拉斯克、雷梭、魯比肯、貝納、霍普金斯與伯恩巴克——發明現代廣告的六位巨人
把選擇範圍限定在已故者，讓我避開了在合夥人與其他代理商的同輩之間做取捨的尷尬。
這六位巨人有什麼共通點？
- 六位都是美國人。
- 六位在進入廣告業前都做過別的工作。
- 至少五位是工作狂，而且是不妥協的完美主義者。
- 四位以文案成名。
- 只有三位有大學學位。
亞伯特·拉斯克（Albert Lasker, 1880–1952）#
拉斯克賺的錢比廣告史上任何人都多。花的也最多。而且他花得值得。
一位富裕德國移民之子，他的職涯始於《加爾維斯敦晨報》記者，跑體育、犯罪、宗教儀式、劇場、商業與政治。18 歲時父親替他在芝加哥的 Lord & Thomas 代理商找到工作——起初他得清痰盂，但很快成為爭取新業務的冠軍推銷員，搭火車、馬車和雪橇縱橫中西部。20 歲那年他買下了 Lord & Thomas，並擔任其負責人直到 44 年後退休。
圖 18-1：亞伯特·拉斯克——賺得最多、花得最多、也捐得最多的廣告人，而且他花得值得
「印刷的推銷術」#
拉斯克初到 Lord & Thomas 時，這家當時全國第三大的代理商只雇了一名兼職文案，週薪 15 美元。
後來，加拿大警察出身的文案約翰·甘迺迪（John E. Kennedy）進入他的生命，說服他相信廣告是「印刷的推銷術」（salesmanship in print）——這個定義從未被超越。
拉斯克後來說：「廣告的歷史若不把第一位留給約翰·甘迺迪，就無法被書寫，因為今天這片土地上每一位文案，都受著他所立下的原則指引。」
拉斯克主張：如果一家代理商能寫出賣得掉產品的文案，其他什麼都不需要。 多年來他拒絕雇用美術指導，最後讓步也只是因為他觀察到有插圖的廣告比較好賣給客戶。
他對研究同樣輕蔑，常說他完全有能力給客戶建議，「而不必浪費六個月出去做研究，回來只為了告訴我們驢子有兩隻耳朵」。他從未設立今日所謂的「行銷」部門。
延伸案例：Kotex 的素面包裝
他直覺式的行銷天才，可以用他講過的衛生棉早期故事來說明：
當 Kotex 的人來找我們時，生意成長得沒有他們預期的快。
我們不必對數百萬女性做調查。我們幾個人只是跟自己的太太談，問她們用不用 Kotex——發現她們不用，而且幾乎每個案例的原因都是她們不好意思開口向藥劑師要。
於是我們發展出一個簡單的點子：在經銷商櫃檯上放素面包裝，這樣你就能走進店裡、拿走一個包好的包裝，不必尷尬。
生意就此突飛猛進。 >
靠著省掉行銷人員、美術指導和研究員，拉斯克省下的錢多到讓他能賺 7% 的利潤——大概是世界紀錄。今天一家代理商賺超過 1% 就算例外了。
獨裁者與他的矛盾#
他以獨裁方式經營 Lord & Thomas。「如你們所知，」他告訴員工，「我是這門生意的所有者，因此由我決定政策。Lord & Thomas 只是亞伯特·拉斯克從事廣告業的商號名稱。」他持有 95% 的股份。退休後他說自己從未出席過董事會，也不認為曾經開過。
他雇用有能力的人，付他們好薪水、好好訓練他們。他常說：「我能從人身上榨出比他們自身所有更多的東西。」但流動率驚人——曾有九家主要代理商的負責人都是拉斯克的門生。他常說：「我把我的人變得太好，好到我留不住他們。」
約翰·甘特（John Gunther）寫拉斯克傳記前，問過他手下的人他最大的長處是什麼。共識是：他把細節感與掌握大局的天賦結合起來，並且有預測消費者反應的天才。 此外他的活力與磁性無法抗拒，而且一天工作十五小時。
他痛恨講電話，厭惡委員會。他從不加入廣告俱樂部，避開競爭者。他曾出於惱怒辭掉好幾個巨型客戶，包括奇異、桂格燕麥和 RCA。他和我一樣痛恨反白排版——「如果那樣讀是自然的，《紐約時報》早就那樣印了。」
他曾把管理者定義為「沒有腦子的人」，但身為管理者，他可以極其無情。大蕭條時期他把所有薪水砍了 25%，而他自己一年拿 300 萬美元；然後一舉開除了 50 名男女，其中許多人跟了他很多年。
他的情感結構令人不安。甘特說他敏感、有洞察力、有沸騰的幽默感，但也可能專橫、褊狹、傲慢——曾有人聽他說：「世界上除了我沒有別的廣告人。」我不認為他在開玩笑。他的第一任妻子說他給了她一切，除了他自己。他有過三次長期的精神崩潰。
亞伯特·拉斯克最好的廣告是他的遺孀瑪麗。她以卓越的能力管理他的醫學基金會，是紐約最有建設性的市民之一。
我唯一一次見到她時，她告訴我她丈夫退位的故事：1942 年末某個下午，他突然對她說：「瑪麗，我決定要退出廣告業了。」
兩天後，他把 Lord & Thomas 送給了三個聰明的年輕人（Foote、Cone 和 Belding），象徵性收費 10 萬美元——條件是 Lord & Thomas 這個名字必須從刊頭上拿掉。他又活了十年。
史丹利·雷梭（Stanley Resor, 1879–1962）#
史丹利·雷梭是廣告業的婆羅門。 嚴肅、莊重、有教養、禮儀優美，而且相當有學究氣。
他接掌智威湯遜時，該代理商年營業額 300 萬美元；45 年後他退休時，它已是世界最大，營業額 5 億美元。
圖 18-2：史丹利·雷梭，廣告業的婆羅門。他和身為文案的妻子把智威湯遜做成世界最大的代理商
他成功的祕密，在於吸引極有能力的人、並以極大的尊重對待他們，讓他們從不離開的能力。
沒有任何其他代理商曾擁有這種等級的團隊，或把它維繫得這麼久。
他的管理與信念#
- 從不像拉斯克那樣專橫。 他以共識治理，不信任他所謂的「個人意見」，並認為才華橫溢是危險的。
- 結構鬆散到極致。 他痛恨層級制度：沒有部門主管，沒有職務說明。代理商像大型律師事務所那樣以合夥制運作。
他給我工作機會時，完全沒有暗示他心中打算讓我做什麼——辦公室小弟？文案？他的接班人？他沒說，我也沒問。
- 崇拜學者。 他半工半讀讀完耶魯，靠家教和賣書，卻還有時間贏得經濟學獎。他終身崇拜教授，至少雇了三位到智威湯遜——一位心理學家、一位經濟學家、一位歷史學家。他常說自己的代理商是廣告的「大學」。
- 與拉斯克相反，他是研究的熱切信徒。 他設了一個 5,000 人的消費者小組，每月回報所有購買；代理商裡有測試廚房，為客戶發明新食譜；早在電視可供廣告之前就開始做電視實驗。他也和我一樣對因素分析有興趣，有個團隊研究哪些技法管用、哪些不管用。
- 原則剛硬。 他因為不願提供投機性的比稿廣告，放棄了拿下巨型客戶 Camel 香菸的機會。他從不接酒類或成藥客戶。
- 第一個雇用女性文案的人，從他妻子開始。（她們被安置在獨立的部門，而且在辦公室裡必須戴帽子。）
延伸：那對可畏的夫妻檔，與一段對話
我掛牌開業幾年後，把最大的客戶輸給了智威湯遜，打電話向雷梭道賀。
「大衛，」他說，「你是位紳士也是位學者，但你正試圖擠進大代理商的行列，而那已經不可能了。投資規模太大。我建議你放棄，加入智威湯遜。」
我回答：「雷梭先生，我很樂意加入您，但我沒辦法開除一百個男男女女。」
「噢，」他說，「時機好得很，他們找別的工作不會有困難。」
兩年後他重複了這個邀請，這次提議買下我整家代理商——像為了一本書而買下整座圖書館。那天我見到了他的妻子。
海倫·雷梭（Helen Resor）是他加入湯遜前在辛辛那提那家代理商雇來寫文案的，後來成為全國最好的文案之一。他們的夥伴關係——無論在事業上或作為一對夫妻——都令人生畏。
是海倫堅持代理商的辦公室應該用古董家具裝潢，每位主管可以選擇自己最喜歡的年代。據說她相信：如果辦公室比家裡更迷人，他們就會工作更長的時間。
（這件事讓智威湯遜失去了爭取李施德霖客戶的機會。擁有李施德霖的傑瑞·蘭伯特告訴我：「我寧可要一家把佣金花在服務上、而不是花在家具上的代理商。」）
在某些方面，海倫·雷梭比史丹利更了不起。她是計畫生育運動的創始人之一，並利用擔任現代藝術博物館理事的經驗，建立了一批令人欽佩的繪畫收藏。
儘管娶了一位文案，雷梭仍傾向把文案視為白痴。他的代理商由業務主管（他稱之為「代表」）主導。
而且與本書作者不同，他強烈相信名人見證的銷售力：Lux 香皂用好萊塢影星，Ponds 用有頭銜的英國女性。
但雷梭犯了一個錯：他待得太久了。 到 80 歲時，他對廣告戰役的想法已成時代錯置，而那些本可成為好接班人的合夥人，比他更早退休了。
雷蒙·魯比肯（Raymond Rubicam, 1892–1978）#
我抵達美國的隔天，帶著羅斯瑪麗學堂著名校長的引介信，打電話給魯比肯要求會面。
「說明你的來意。」他吼道。
「我想挖你的腦袋。」我回答。
圖 18-3：雷蒙·魯比肯——世界上最好的兩家代理商都是他被拉長的影子。他當了作者 40 年的良心，教他廣告有行為端正的責任
隔年，他和當時擔任他研究總監的喬治·蓋洛普雇用我去主持普林斯頓的觀眾研究所。魯比肯對我們的工作極感興趣，並以罕見的親切待我。
戰後我決定在廣告業碰碰運氣，但我對楊雅敬畏到不敢向他們求職。既然我認為那是唯一我想工作的代理商，我別無選擇，只好自己開一家。
在他去世前的一封信裡，魯比肯寫道：「我們在你創辦代理商之前就認識你了。我們怎麼會錯過你？」
到那時我們已成為極好的朋友——「朋友」不是正確的字。他是我的贊助者、啟發者、諮商者、批評者和良心。我是崇拜英雄的門徒。
如果所有機構都是「一個人被拉長的影子」，那麼可以說：今日世界上最好的兩家代理商，都是雷蒙·魯比肯被拉長的影子。
僅次於我的祖父（魯比肯在外貌與許多其他方面都像他），魯比肯是我認識過最直言不諱的人。他把心裡想的脫口而出，不考慮那會產生什麼效果。今天他可能用讓我臉紅的語言讚美我的某個戰役，幾週後又以讓我畏縮的坦率批評另一個。
從流浪漢到創辦人#
貧窮家庭八個孩子中最小的一個，他 15 歲離校，接下來九年在全國各地流浪：船運文書、旅館侍者、押運牛隻、電影放映員、挨家挨戶推銷員、汽車銷售員、報社記者（週薪 12 美元）。
24 歲時他到費城 F. Wallis Armstrong 代理商應徵文案。
我坐在那個大廳裡——長凳硬到我現在還感覺得到。第九天結束時，我爆發了……我寫了一封信給老闆，那封信算準了要不換來立刻的面試，要不換來兩隻黑眼圈。
老闆揮著那封信衝進大廳說：「你寫的那些廣告不怎麼樣，但這封信裡有點東西。」
在 Armstrong 待了三年後，1919 年他轉到當時全國最大的代理商 N. W. Ayer，寫下了被收進每一本傑作選集的戰役，包括為 Steinway 鋼琴寫的〈不朽者的樂器〉和為 Squibb 寫的〈無價的成分〉。
四年後他與一位叫約翰·奧爾·楊的業務主管合夥，用 5,000 美元資本創辦楊雅——他們的第一個客戶是一家鞋帶公司。今天他們的代理商是世界最大或第二大，年營業額約 30 億美元。
他的貢獻#
- 第一個把研究納入創意流程的人：他從西北大學請來蓋洛普博士，付錢請他測量廣告的讀者率。由此浮現的準則，讓楊雅產出比任何代理商都被更多人閱讀的廣告。
魯比肯常說：「我們銷售的方式，是先讓人讀。」
圖 18-4：魯比肯集結了廣告史上最好的文案與美術指導團隊。在他的啟發下，他們創作出比任何代理商都被更多人閱讀的廣告——例如這則 Life Savers
- 教客戶做生意：觀察到自己的戰役效果常被客戶的行銷無能抵消，他雇用一流的業務經理去教客戶他們自己的本行。
- 提升圖像水準：楊雅第一年的廣告以文案卓越著稱，但圖像——插圖、版面、字體——和其他代理商一樣醜陋。當這件事讓他警醒，他雇用了全美最好的美術指導沃恩·法蘭納瑞。從那天起，楊雅的廣告樹立了美國廣告中前所未有的品味標準。
但魯比肯最引以為傲的成就更宏大。晚年他告訴我：「廣告有行為端正的責任。我證明了你可以在不哄騙美國大眾的情況下賣掉產品。」
他對這項美德沒有壟斷權，但他比任何人都更有資格誇耀它。
他對好廣告的定義是：「它的公眾不只被它強力地說服，而且公眾與廣告主都會長久記得它是一件令人欽佩的作品。」
在代理商裡創意人與業務主管永恆的權力鬥爭中，身為文案的魯比肯重重地站在創意人這邊。他用「接洽人」這個老派而今帶貶意的字稱呼業務主管，並堅持他們唯一的功能就是讓客戶核准廣告。
「楊雅與美國菸草在我們的合作開始前都是成功的公司。我相信在我們的合作結束後，兩者都會繼續成功——而它就從現在起結束。」
延伸：一個罕見的慷慨舉動，與他的公共立場
楊雅早期的成功，最主要歸因於通用食品是他們最大的客戶。
有一天魯比肯告訴通用食品的負責人：他的客戶預算已經大到不該由任何單一代理商承擔，他應該再雇一家、之後再一家。
這就是 Benton & Bowles 拿到第一個重要客戶的由來，也是為什麼通用食品後來信任魯比肯提出的每一項建議。
他的公共立場
- 二戰結束時我在華府英國大使館擔任二等祕書，曾建議倫敦外交部提名魯比肯出任新生的聯合國公關職務主管——結果被告知他應該去填一張申請表！
- 1946 年他為《McCall’s》撰文，痛惜對日本投下原子彈。他相信一次示範性引爆就能說服日本投降，並讓美國成為世界的道德領袖。
- 廣播早期，他提議節目應由政府付費、不帶廣告。
- 1974 年入選廣告名人堂時，他在致詞中說：「全國對電視的痴迷正在降低這個國家兒童的識字能力，讓學校的工作困難得多。它也讓這個國家痴迷於犯罪。如果產業界與廣告界能促使電視聯播網減少廣告、減少犯罪，那將是巨大的公共服務。」
和所有巨人一樣，魯比肯是完美主義者，習慣在業務主管正要去向客戶提案的路上否決廣告。他常說：「客戶會在忘記它晚了兩個月很久以後，仍記得一件出色的作品。」
他不停歇地工作——直到他在第二段婚姻中找到幸福。然後他 52 歲就退休了。
楊雅現任總裁說過：「魯比肯對我們其餘的人開了一個絕妙的惡作劇——他沒有留下一份規則清單。」
不過他確實留下了一句格言，深受楊雅這一代喜愛：抗拒尋常（resist the usual）。或者用他的文案主管羅伊·惠提爾的說法：「在廣告裡，偉大始於不同，而失敗始於相同。」——這個觀點也為比爾·伯恩巴克所共享。
圖 18-5：這則樸素的廣告宣告了楊雅 1923 年開業
圖 18-6：左為魯比肯 1919 年所寫、如今看來老派的廣告；右為 1982 年、具當代感的廣告。但哪一則更令人難忘？
我認識魯比肯 40 年，比我其他任何一位巨人都久，而我也最愛他。
圖 18-7：出自魯比肯團隊的另一則優雅而有效的廣告
李奧·貝納（Leo Burnett, 1891–1971）#
第一眼讓你印象深刻的，是李奧·貝納非凡的外貌。卡爾·希克森描述得完美：「他矮小、削肩、有個大肚子。翻領上撒著菸灰。一個大雙下巴給他一種微微像青蛙的模樣。開口時，聲音是低沉的隆隆聲。但他最令人難忘的特徵是那片突出的下唇。」
圖 18-8：李奧·貝納體現了芝加哥廣告學派——「做廣告不是你這輩子做過最好玩的事嗎？」
半工半讀替百貨公司寫展示卡片讀完大學後，李奧在《皮奧里亞日報》當上記者。後來進入凱迪拉克的廣告部門，再轉往印第安納波利斯一家代理商。在那裡待了十年後，他到 Erwin Wasey 擔任文案主管，1935 年在芝加哥開設自己的代理商。
圖 18-9：典型的李奧·貝納廣告，注意那種海報化的版面
芝加哥學派#
他是「芝加哥學派」廣告的領袖——而那是他的發明。他這樣講述這個故事：
在我長大的密西根小鎮，炎熱的夜裡你聽得見玉米在生長。我是慢慢地、經由外圍城市溜進芝加哥的。我終於到這裡時已經 40 歲，而且已然定型於我的方言習性。
我家鄉的人把芝加哥想成一種條條大路通往的羅馬——招手的、莊嚴的，也許還帶一兩分邪惡。
但與紐約那個神話般的地方不同，芝加哥是真實的。每個人都有個查理叔叔或梅寶阿姨住在這裡。無論人們認不認可芝加哥，它是「家人」，比較像一個出去闖蕩、以令人印象深刻但具爭議的方式成功了的兒子。
我想說的是，芝加哥就是中西部——它的心、魂、腦和腸。它的廣告製作隊伍裡塞滿了腦袋裡裝著草原小鎮觀點與價值的人。
我不打算主張芝加哥在任何方面是比紐約更有價值的城市。但我要指出：我們那種掘土般的表達、鬆垮的站姿和睜大眼睛的視角，讓我們更容易做出對大多數美國人「講真話」的廣告——如此而已。
我喜歡想像芝加哥的文案在拿起大黑鉛筆前會先往手上啐一口。我喜歡想像我們廣告的語言曾在芝加哥清新的微風中通風，並在密西根湖清澈的水中漂洗過。
我喜歡想像在這一帶，當一個人真正的意思就是
ain't時，他可以把ain't寫進文案裡。
李奧給過我最大的讚美，是告訴《芝加哥論壇報》：紐約有一家代理商屬於芝加哥學派——奧美。 他還提議我們合併。
他的創作信條#
他對創意過程的態度，可以用他說過的三句話總結：
- 「每個產品裡都有一齣內在的戲劇。我們的頭號工作就是把它挖出來並加以利用。」
- 「當你伸手去摘星星，也許摘不到，但你也不會弄得滿手爛泥。」
- 「把自己浸泡在你的主題裡，拚命工作，然後愛你的直覺、尊敬它、服從它。」
他為文案與美術指導設定高標準，並透過他的創意審查委員會執行。他曾把在委員會面前受審的折磨比喻為「被鴨子啄到死」。晚年他寫道：「回顧我們最偉大的成就，我記得其中很少是在甜美、光明與熱情的氣氛中產生的，而是在動態的張力中，還伴隨著幕後的碎念。」
- 他不為原創而原創，常引用他一位舊老闆的話：「如果你堅持只為了與眾不同而與眾不同，你隨時可以早上出門時嘴裡塞一隻襪子。」
- 他習慣讓好幾個團隊競爭同一個專案，而不是把案子指派給單一創意組。他說這足以「讓強壯的男人踉蹌著去買一座養羊場」。
毫無疑問，李奧最偉大的紀念碑是萬寶路戰役。它讓一個默默無聞的品牌成為全世界銷量第一的香菸——而在他創造它 25 年後，它仍在跑。
平面一直是最讓他感興趣的媒介。由於從未做過直效行銷，他不太看重長文案，多數廣告看起來像迷你海報。
他喜歡土氣的方言片語，桌上放著一個標著「土話」的資料夾：「我指的不是格言、噱頭或一般意義的俚語，而是那些傳達出掘土者般的誠實感、並且能把重點釘進去的字、片語和類比。我有時在新聞故事或偶然的對話裡撞見這些片語，就把它們丟進資料夾，其中一個可能好幾年後出現在某則廣告裡。」
延伸：兩份備忘錄
當他看到員工使用競爭者的產品
如你所知，你我的收入 100% 來自客戶產品的銷售。
我在代理商業的 36 年裡，一直天真地被這個原則引導：如果我們對自己廣告的產品沒有相信到願意自己使用，那我們在向他人廣告它時就沒有完全對自己誠實。
我認得出我們所有人心中那股潛意識的叛逆獨立精神，以及你我可能有的、想證明自己不戴任何人枷鎖的衝動。然而我一直覺得，做到這件事有比「顯眼地迴避或蔑視付我們薪水的人的產品」更好、更值得的方式。
我的感受大概可以用一位競爭代理商副總裁的話總結。當被問到為什麼抽他公司廣告的那個不太受歡迎的香菸品牌時，他回答：「在我的字典裡，沒有什麼味道或香氣比得上麵包和奶油。」
當他厭惡巨型代理商把自我膨脹置於服務客戶之上
去世前不久，他告訴員工：
在我終於離開這裡之後的某個時候，你們也許會想把我的名字也從門上拿掉。
但讓我告訴你們，我什麼時候會要求你們把我的名字從門上拿掉。那將是你們花更多時間試圖賺錢、花更少時間做廣告的那一天。
當你們主要的興趣變成規模——只是為了大，而不是為了好的、紮實的、了不起的作品的時候。
我真希望這是我寫的。
他有兩個兒子（一位地質學家、一位建築師）和一個女兒（詩人）。他住在芝加哥郊外的農場，但一年工作 364 天，除了偶爾去阿靈頓賽馬場（他在那裡有個包廂）。他熱愛野花、樹木——以及比手畫腳猜謎。
克勞德·霍普金斯（Claude C. Hopkins, 1867–1932）#
霍普金斯的著作《科學的廣告》（Scientific Advertising）改變了我一生的方向——它驅除了我那個世代英國文案身上流行的偽文學矯飾，把我的思考集中在廣告賣東西的義務上。
任何人在讀這本書七遍之前，都不該被允許碰廣告的任何事。
圖 18-10：霍普金斯《科學的廣告》——「任何人在讀這本書七遍之前，都不該被允許碰廣告的任何事。它改變了我一生的方向。」
17 歲時霍普金斯是個平信徒傳道人，但他反叛了家族硬殼派浸信會的信仰，去當簿記員。不久後他加入 Bissell 地毯清掃機公司，發明的銷售策略讓 Bissell 幾乎壟斷市場。接著到 Swift 擔任廣告經理，再到 Dr. Shoop 成藥公司——在那裡他說服代理商讓他不只替 Dr. Shoop’s 寫文案，也替 Montgomery Ward 和 Schlitz 啤酒寫。
41 歲時他被拉斯克雇來替 Lord & Thomas 寫文案，年薪 18.5 萬美元——相當於今天的 200 萬美元。他在 Lord & Thomas 待了 18 年。
霍普金斯是驚人的苦幹者，很少在凌晨之前離開辦公室。星期日是他最喜歡的一天，因為可以不受打擾地工作。
他發明的東西#
從他的打字機出來的戰役讓許多產品成名，包括 Pepsodent、Palmolive 和六款不同的汽車。而他發明了：
- 為新產品強制建立通路的方法
- 測試市場
- 折價券派樣
- 文案研究
他是不妥協的實驗方法實踐者，永遠在測試新想法以尋求更好的結果。
他的少數結論已被後來的研究推翻。例如他說「每則廣告都只考慮新顧客。已經在用你產品的人不會讀你的廣告」——這是錯的。事實是：產品的使用者比非使用者更會讀它的廣告。
他也認為插圖是浪費版面。也許 60 年前確實比較不重要，當時雜誌報紙較薄、爭奪讀者注意力的競爭也沒那麼激烈。
但很少有經驗的廣告實踐者會反駁他這些格言：
- 「幾乎任何問題都能透過一次測試戰役，便宜、快速而終局地得到解答。而那正是回答它們的方式——不是靠在桌邊爭論。」
- 「廣告寫手忘了自己是推銷員，卻試圖當表演者。他們追求的不是銷售，而是掌聲。」
- 「只要可能，我們就在廣告裡引入一個人格。藉由讓一個人出名，我們讓他的產品出名。」
- 「更換標題讓回收增加五到十倍，並不罕見。」
今天霍普金斯若還被記得，多半被記成不妥協的「硬性推銷」倡導者。然而他早在「品牌形象」這個詞出現的一個世代之前，就洞察到它的重要性：「試著給每個廣告主一個合宜的風格。創造出對的個體性，是至高的成就。」
延伸：他的怪癖、他的宿命，與魯比肯的評語
他是個害羞、老鼠般的小個子，說話有嚴重的口齒不清。他的綽號是 Thee-Thee，因為他把自己的縮寫 C.C. 唸成那樣。但他是個好的說故事者與餐後演講者。他總在鈕孔上別一朵倒掛金鐘，嚼甘草根，並且朝著談話對象大量噴口水。
儘管變得富有，霍普金斯以吝嗇著稱，一雙鞋從不花超過 6 美元。但他的第二任妻子說服他買了一艘遠洋遊艇、在莊園雇用一整支園丁大軍、並購買路易十六家具。她讓家裡賓客絡繹不絕，還會一連好幾個小時彈史卡拉第給霍普金斯聽。
雷蒙·魯比肯憎惡霍普金斯，認為他一生都在欺騙大眾。他曾對我說：「你是受過大學教育的克勞德·霍普金斯。」——如果我聽過反手讚美，那就是了。
去世前五年霍普金斯寫道：「我在廣告上的主要工作一直是應付緊急狀況。從來沒有人在天空晴朗、海面平靜時找我。幾乎每個客戶一進入平順的水域就離開我。」
厭倦了把客戶從破產的顎中救出來、讓他們變得比自己更富有，他辭去 Lord & Thomas 自行創業。太遲了。
霍普金斯對廣告以外的事一無興趣。他自傳的最後一句話帶著一種可怖的悲愴：「最快樂的人是那些活得離自然最近的人——這對廣告的成功是必要的。」
比爾·伯恩巴克（Bill Bernbach, 1911–1982）#
伯恩巴克和我在同一年創辦代理商，而我們都以文案成名。他比我其他五位巨人中最年輕的一位晚生 19 年。
從紐約大學英國文學系畢業後，他在 Schenley 的收發室找到工作，成為董事長葛羅佛·惠倫的門生。惠倫離職去經營紐約世界博覽會時把他帶走當講稿撰寫人。博覽會結束後，比爾加入 Weintraub 代理商，與從包浩斯出逃的傑出美術指導保羅·蘭德共事。
圖 18-11：比爾·伯恩巴克——「一位有頭腦的紳士」。他在原創的祭壇前敬拜，是創意圈的英雄
二戰期間他在陸軍待了兩年，之後進入 Grey 代理商，很快成為創意主管。四年後，他與內德·多伊爾和麥克斯·丹恩以 1,200 美元創辦自己的代理商。儘管他的名字在信紙上排在最後，這是誰的代理商從無疑問。 今天恆美是世界第十大，年營業額超過十億美元。
他的性格與信念#
他是自家作品無法抗拒的推銷員，而且頑固得可怕。
我擔任聯合黑人學院基金主席時，他自願為募款拍一支電視廣告。我斗膽警告他：他的分鏡腳本雖是藝術品，卻不太可能帶來現金捐款。
比爾回答：「大衛，你不必擔心。有很多其他代理商會很樂意替你做這件事。」
比爾的廣告就照他提出的樣子播出了。
據說他隨身帶著一張卡片，上面寫著自我告誡：「也許他是對的。」（我只有一次真的聽他承認客戶是對的——那件打破先例的事發生在白宮的一場午餐上，當時詹森總統的一位助理批評了比爾前一晚播出的反高華德廣告。）
- 他有整合文案與插圖的天才，而且從未犯下我把文案從屬於美術指導的錯誤。
- 他和我一樣主張：點子的品質與執行的優異，是成功廣告的阿爾法與歐米茄。
- 他在原創的祭壇前敬拜，不厭其煩地譴責研究是創意之敵。這也許惹惱了一些客戶，但這讓他成為創意圈的英雄。
在他所有精彩的戰役中，我最欽佩的是福斯和 Avis。他在那些試圖強加正統紀律的包裝消費品客戶身上比較不成功。我常想：如果他像我一樣從挨家挨戶推銷起家，他的產出會不會不那麼優雅？
他說話輕聲細語、外表謙遜。但他並不謙遜。
我最後一次見他時，他和羅瑟·瑞夫斯是我的午餐客人。比爾對瑞夫斯和我訓話，好像我們是他代理商的實習生。
當某些比較古板的競爭者開始挖角他的代理商找尋新潮人才時，比爾告訴我：「他們沒意識到這些人離開我的指導之手就無能為力。」而他確實指導了他們，始終堅持他們的廣告無論多聰明多原創，都必須讓產品當主角。
他是個哲學家。他生活不炫耀，並以代理商負責人中罕見的自律組織自己的時間。
他曾告訴我：他從不在五點後留在辦公室、從不把工作帶回家、從不在週末工作。「你看，大衛，我愛我的家人。」
去世前不久，比爾被問到他預期八〇年代廣告會有什麼改變。他回答：
人性十億年來沒有改變過，未來十億年也不會有絲毫變化。改變的只是表面的東西。
談論改變中的人是時髦的。但傳播者必須關心的是不變的人——什麼衝動驅動他、什麼本能主導他的一舉一動，即使他的語言太常掩飾真正促動他的東西。因為如果你知道一個人的這些事，你就能觸及他存在的核心。
有一件事是不變地確定的：具備洞察人性的眼光、擁有觸動並感動人們之技藝的創意人，將會成功。沒有這些，他將失敗。
一位有頭腦的紳士。
如果我必須再選五位巨人來湊成我的歷代最佳美國隊，我會選三位文案——智威湯遜的詹姆斯·韋伯·揚、N. W. Ayer 的喬治·塞西爾、楊雅的傑克·羅斯布魯克；一位美術指導——楊雅的沃恩·法蘭納瑞；以及一位新業務奇才——BBDO 的班·達菲。
至於在世的明星我會選誰？他們的名字鎖在我的保險箱裡。