當他們告訴我我贏得了帕林行銷獎（Parlin Award），我還以為他們在開玩笑。我甚至看不懂專家們寫的行銷文章——比如麥基爾大學沃肖教授（Professor Paul Warshaw）這種東西：

雖然使用樣本交叉驗證相關係數是可接受的，但較少被使用的平方母體交叉驗證相關係數是更精確（儘管略有偏誤）的測度……它同時利用所有可得資料，而非把樣本任意二分為估計與保留部分。基於這些比較優勢，本分析採用之。

如果你看得懂這種東西，你也許會覺得去查閱其他消費者行為模型很有用——但對我來說全是天書。

然而，三十多年來與行銷實務者摩肩接踵，倒是教會了我一些對工作有幫助的事。

新產品#

超市銷售額中約 35% 來自十年前還不存在的產品。

我認識一些執行長，他們從前任留下的產品賺到足夠的利潤，好掩蓋自己未能推出新產品的失敗。

這種人常常吝於為開發新產品掏出區區一百萬美元，卻能面不改色地砸一億美元去收購別人的產品。他們的借款能力大於他們的腦力。

相反的例子見於製藥業。默克（Merck）每年花 2 億美元在新產品研究上。可能好幾年一無所獲，然後——賓果，一款神奇藥物冒了出來。它對股價的影響美不勝收。

為什麼十個新消費品有八個失敗#

• 有時因為太新了。 最早的冷麥片曾被消費者拒絕。
• 更常見的是因為不夠新。 它們沒有提供任何可感知的差異點——更好的品質、更好的風味、更好的價值、更方便，或更好的問題解法。

如果差異點能與一種熟悉的和弦攜手並進，把新產品連結到消費者的過往經驗，會很有幫助——拋棄式尿布、淡啤酒、健怡可樂、紙巾。

替產品命名#

要找到一個尚未被別家公司註冊的名字，難如登天。名字有三種：

命名的實務建議：

• 用消費者研究查證：這個名字有沒有說出你以為它說的意思、好不好唸、會不會跟既有名字混淆、好不好記。
• 若名字要在包裝上盡可能大，就選短的（如 TIDE），別選長的（如 SCREAMING YELLOW ZONKERS）。
• 若要用在海外市場，確認它在土耳其文或任何其他語言裡沒有猥褻的意思——已經發生過一些難堪的意外。

我曾告訴一台電腦我要一個新咖啡品牌的名字，指定必須以 M 開頭、不超過七個字元。電腦吐出數百種排列組合——而我回到了原點。

我為數十個新產品建議過名字，至今沒有一個被採用。祝你好運。

睡美人#

有些不做廣告也賣得好的產品，做了廣告可能賣得更好、賺得更多：

• 李施德霖（Listerine）：Lambert 製藥公司賣了 40 年這款漱口水，數量普通，從不做廣告。當年輕的傑瑞·蘭伯特開始把它當作口臭療方來廣告時，銷售一飛沖天。
• 好時（Hershey）：米爾頓·好時沒做廣告就建立了世界最大的糖果生意。他過世幾年後，繼任者請我的合夥人比爾·威德（Bill Weed）查明廣告能否增加利潤（其中大部分捐給好時孤兒院）。比爾為三種產品拍了廣告並在地方市場測試：一種產品對廣告沒反應，但好時巧克力棒銷售上升，Reese’s 花生醬杯上升了 66%。到 1980 年，好時的廣告支出已達 4,200 萬美元。

巨無霸品牌的終結#

以取得支配性市佔率為目標來推出品牌，成本已高到令人卻步。

即使是軍火庫最充足的製造商，也發現把新品牌瞄準狹義界定的市場區隔更有利可圖。最近推出一個新香菸品牌花了 1 億美元。

有線電視帶來 50 個以上的頻道，將使你更容易把廣告瞄準特殊的消費者群體。也許再也不會出現汰漬或麥斯威爾那樣的普世巨人了。

別在問題兒身上浪費時間#

多數行銷者花太多時間煩惱如何復甦陷入困境的產品，卻花太少時間煩惱如何讓成功的產品更成功。

把你的時間、腦力和廣告費集中在你的成功上。支持你的贏家，拋棄你的輸家。

別磨蹭#

大企業裡多數年輕人的行為，彷彿利潤不是時間的函數。

傑瑞·蘭伯特用李施德霖取得突破時，他把整個行銷流程加速——以「月」來切分時間，每 30 天檢視一次進度。結果他在破紀錄的時間內賺到了一筆財富。

促銷#

1981 年，美國製造商花在促銷上的錢比廣告多 60%，並發出了 1.024 兆張折價券。

一群該死的蠢貨。

長期而言，把廣告投注於為產品建立最鮮明形象的製造商，會得到最大的市佔率。而那個發現自己陷入困境的，是那個把廣告預算抽走去做短期促銷的短視機會主義者。

年復一年，我都在警告客戶：如果他們在促銷上花太多、以至於沒錢做廣告，他們的品牌會發生什麼事。

• 降價交易之類的皮下注射針很受業務主管歡迎，但效果短暫，而且會成癮。
• 發明尼爾森消費者購買測量技術、後來成為金寶湯總裁的貝夫·墨菲（Bev Murphy）說：「銷售是產品價值與廣告的函數。促銷所能產生的，不過是銷售曲線上一個暫時的扭結。」
• 艾倫柏格博士（Dr. Ehrenberg）說：「降價提案能誘使人們試用一個品牌，但他們會回到習慣的品牌，彷彿什麼也沒發生過。」

別誤會我。我不是反對所有促銷。例如我作夢也不會在沒有向消費者派送樣品的情況下推出洗衣精。

定價是猜測#

一般假設行銷者用科學方法決定產品價格。沒有什麼比這更遠離事實了。 幾乎每個案例中，決策過程都是猜測。

然而當愛荷華大學的芮茲教授（Professor Reisz）試圖把 679 個食品品牌的價格與品質關聯起來時，他發現品質與價格之間的相關性幾乎為零。

我認識的多數行銷者都害怕把產品定價高於競爭者。三年前在歐洲的一場晚宴上，某知名公司的研發主管告訴我：「我從沒見過我的公司帶著我能做出的最好產品上市。一次又一次，我們的行銷人員逼我給他們一個較低價的劣質產品。」

我能告訴他：現在已有明確無誤的跡象顯示趨勢正轉向高價的優越產品。

衰退期的行銷#

在你需要每一分錢來支撐盈餘的衰退時期，你該怎麼做？停止廣告？

如果你停止廣告一個仍處於導入期的品牌，你大概會永遠殺死它。

• 對過去六次衰退的研究已證明：不削減廣告預算的公司，利潤增長幅度大於削減的公司。
• Morril 針對五年間 4 萬名參與 23 種工業產品採購的男女所做的調查發現：在景氣不好時，只要廣告持續，市佔率是上升的。

我逐漸把廣告視為產品的一部分，該被當作生產成本而非銷售成本。

由此可知：不該在時機艱難時削減它，就像你不會苛扣產品裡任何其他必要成分一樣。

二戰期間英國政府禁止人造奶油以品牌名銷售，但聯合利華在旗下某品牌不在零售貨架上的那些年裡持續替它做廣告。戰爭結束、品牌回歸時，聯合利華的那個品牌浮上了頂端。

凱因斯或許會建議製造商：別在景氣好時打廣告，而是把錢撥入準備金，留到衰退時再用。

重度使用者#

• 32% 的啤酒飲用者喝掉了 80% 的啤酒。
• 23% 的瀉藥使用者消耗了 80% 的瀉藥。
• 14% 的琴酒飲用者喝掉了 80% 的琴酒。

你做的每一件事，都要把眼睛牢牢黏在重度使用者身上。他們的動機與偶爾使用者不同。

到底為什麼要做廣告#

許多製造商私下懷疑廣告是否真的賣掉了他們的產品，卻隱隱害怕停手後競爭者會偷跑；其他人——特別是在英國——做廣告是為了「讓名字留在大眾面前」；還有些人是因為這有助於取得通路。

只有少數行銷者做廣告，是因為他們發現廣告增加利潤。

在一趟前往加州的火車上，一位朋友問箭牌先生（Mr. Wrigley）：既然已經擁有市場的最大份額，為什麼還繼續替口香糖做廣告？

「你覺得這列火車開多快？」箭牌問。「我猜大概時速九十英里。」

「那麼，」箭牌說，「你是建議我們把火車頭卸下來嗎？」

派業務員拜訪一千戶人家要花你 2.5 萬美元，一支電視廣告只要 4.69 美元就能做到。如果你一年花 1,000 萬美元在廣告上，現在（1983 年）你能每月兩次觸及 66% 的人口。

品牌劇目與導入期的生死#

倫敦商學院的艾倫柏格已經證實：消費者不會只買一個品牌的肥皂、咖啡或洗衣精。他們有一個四到五個品牌的「劇目」（repertory），在其間游移。

艾倫柏格進一步主張：上市後的廣告，你唯一能指望的是說服現有使用者比買劇目中其他品牌更常買你的。

如果這是真的，你的上市廣告就是生死攸關的事。把你能弄到的每一分錢都花下去。不是現在，就是永不。

艾倫柏格寫道：

• 人們有一個品牌劇目，其中每一個都相當規律地購買……購買行為大體上仍可被描述為穩定而習慣性的，而非動態的。
• 從純然無知到全心全意的長期承諾，這種真正的轉化並不常發生……多數品牌的銷售水準傾向於相當穩定。
• 消費者多半忽略他們尚未使用之品牌的廣告。

約翰·崔舒博士（Dr. John Treasure）同意：「廣告的任務主要不是轉化，而是強化與保證……一個品牌的銷售可以在不轉化任何新消費者的情況下增加，僅僅靠著誘使既有的、至少偶爾使用它的人更頻繁地使用它。」

在廁所開業務會議#

「只剩站位」創造出成功的氛圍，就像劇院和餐廳一樣；而半空的禮堂聞起來像失敗。

電子設備用到絕對最少。 我見過世界上設備最精良的會議中心音響失靈，包括柏林——那裡有 24 位操作員。

什麼是行銷#

我曾聽馬文·鮑爾把行銷定義為「客觀」。

我想不出比這更好的答案。