先生或女士：
如果您已決定聘請一家新的代理商，容我建議一個簡單的做法。
如何挑選代理商#
- 先翻幾本雜誌。 撕下那些讓你羨慕的廣告，查出是哪家代理商做的。
- 看三個晚上的電視。 列出讓你羨慕的廣告片，查出是哪家代理商做的。
- 篩掉利益衝突者。 你現在有一份代理商清單了。查出哪幾家正在為你的競爭者服務，因此你用不了。
- 會見決選名單上每家代理商的負責人與創意總監。 確認你和他們之間的化學反應良好——幸福的婚姻會結果，不幸的不會。
- 要求看每家代理商最好的六則平面廣告與六支電視廣告。 挑那家戰役最讓你感興趣的。
你也許覺得他們投緣，卻無從判斷他們的才華；也可能覺得他們令人反感——而有些最有才華的人正是如此。
曾有一位潛在客戶放棄了聘用奧美的機會，只因為我介紹給他的那位極有能力的文案留著長髮。
關於報酬：不要殺價#
問清楚代理商收費多少。如果是 15%，堅持付 16%。
多出的那一個百分點不會要你的命，卻會讓代理商的正常利潤翻倍，而你會得到更好的服務。
無論如何，不要為代理商的報酬討價還價。我知道有家大企業堅持要代理商跟它的採購部門談生意條件，好像在賣辦公家具一樣。他們會這樣對待律師和會計師嗎？
堅持簽五年合約。 這會讓代理商欣喜——同時保護你：萬一你的競爭者哪天想用更大的預算勾引他們，你不會被辭掉。
你會從他們身上得到最好的嗎#
別養了狗還自己吠#
任何傻瓜都寫得出爛廣告，但要把手從一則好廣告上拿開，需要天才。
我剛向西爾斯董事長查理·凱爾史塔（Charlie Kelstadt）展示完一個新戰役，他的財務長走進房間開始讀我的文案——並從口袋掏出一支鋼筆。
「把那支筆放回口袋去。」凱爾史塔厲聲說。
當亞瑟·霍頓（Arthur Houghton）請我為 Steuben 玻璃做廣告時，他說：「我們做最好的玻璃，你的工作是做最好的廣告。」——令人欽佩的分工。
圖 6-1：Steuben 玻璃——「我們做最好的玻璃，你的工作是做最好的廣告」
其他幾條守則#
- 每年給你的代理商一份正式的績效報告。 這會成為麻煩的預警；若被忽視，最後對所有相關者都不會有好結果。
- 不要讓你的代理商產出經過超過兩個層級的過濾。 世界上最大的企業之一容許五個層級啃咬它的廣告：每個層級都有否決權，卻只有執行長有最終核准權。
- 溫和地退件，慷慨地讚美。 即使最好的文案也異常地臉皮薄。當你必須否決他們的作品時，請溫和地做；當他們表現好時，把他們讚美到天上去。他們是能下金蛋的鵝，激勵他們繼續下蛋。
延伸：我遇過最能啟發人的客戶
我遇過最能啟發人的客戶，是波多黎各政府的經濟首長泰德·莫斯科索（Ted Moscoso）。
雇用我們那天，他對我說：「在開始做廣告之前，我們得先決定我們希望波多黎各成為什麼。拉丁美洲與美國之間的橋樑？古西班牙文化的綠洲？現代化的工業園區？」
我們談了一整夜。
後來每當我提出一個能打動他想像力的建議——比如在聖胡安（San Juan）辦一個音樂節——莫斯科索就會在口袋日記本上記一筆；行動總是隨之而來。
他的上司穆尼奧斯·馬林（Muñoz Marín）州長，本來會是個好的美國總統。當他們的政黨最終敗選，新任共和黨州長把廣告移到了一家曾操盤他選戰的代理商。
我從未哭得那麼傷心過。
圖 6-2：波多黎各系列廣告之一。這個戰役由作者遇過最能啟發人的客戶——波多黎各政府的泰德·莫斯科索——所發起
關於利益衝突#
有個慣例是：代理商不該在同一類別中服務超過一個客戶。當我們替 Blogg 鞋油做廣告，就不該接下 Mogg 鞋油。有些客戶對代理商違反這個慣例極為嫉妒，甚至到開除他們的地步。
聽起來簡單，實際上是個雷區：
- 假設代理商有一個鞋油客戶，而另一個客戶決定跨入鞋油業。我們該怎麼辦？
- 假設我們維也納辦公室有個鞋油客戶，而吉隆坡辦公室被邀約另一個鞋油。我們該怎麼辦？
- 有些客戶把衝突的定義擴大到任何可能間接減少其銷售的產品。假設我們有個鞋油客戶，卻被邀約一個涼鞋客戶——木製涼鞋，根本不需要鞋油。我們該怎麼辦？
麥肯錫的馬文·鮑爾說：
如果一家公司把「不讓代理商服務競爭者」的政策建立在資訊安全的需求上，那基礎並不牢固。
務實地說，即使服務兩家競爭公司的人之間幾乎完全交換資訊，競爭客戶的利益也不會受害。當然，沒有一家負責任的專業服務公司會這麼做——他們甚至不惜大費周章避免無心的交換。
然而，作為一個多年來承載機密資訊的人，我確信：即使是直接競爭的公司，其歷史、組成、做生意的方式、人員態度、營運哲學與程序通常都極為不同，資訊在它們之間交換也不會對任何一方造成傷害。
如果我是你，當我的代理商犯了重婚罪時，我會三思再決定要不要開除它——另一家代理商未必能給你這麼好的廣告。自尊心可能是昂貴的奢侈品。
附註：如果您的預算小到引不起好代理商的興趣，那就找一位已退休的資深文案，付錢請他做您的廣告。他會樂於重新披掛上陣，也會歡迎這筆收入。