我又要自誇了。有比我更好的文案，也有幾十個比我更好的管理者，但我懷疑有多少人的新客戶獵取紀錄比得上我。

從一張清單開始#

我在《自白》裡說過，我一開始就列了一張最想要的客戶清單：通用食品（General Foods）、聯合利華、必治妥（Bristol Myers）、金寶湯和殼牌。這花了時間，但最終我全部拿到了，外加美國運通、西爾斯、IBM、摩根信託（Morgan Guaranty）、美林，以及包含三個政府在內的其他幾個。

儘管其中有些客戶後來離開，他們在奧美的總帳單金額累計已超過 30 億美元——到目前為止。

我的方針一向是摩根那句「只做一流的生意，而且以一流的方式做」——但一開始為了付房租，我什麼都得接：一支專利髮梳、一隻烏龜、一輛英國摩托車。

不過我也有幸拿到四個小客戶，讓我有機會做出那種能吸引外界注意到一家代理商的精緻廣告：健力士（Guinness）、Hathaway 襯衫、舒味思和勞斯萊斯。

有段長達七年的時期，我們參與競比從未失手，而我所做的只是把我們創作過的戰役秀出來。有時我甚至不必這麼做——某天下午，一個人沒有預約就走進我的辦公室，把 IBM 的客戶給了我。他知道我們的作品。

比稿流程已經荒謬到失控#

近年來，製造商把選擇代理商的過程複雜化到不合理的地步。

他們一開始會寄長長的問卷給十幾家以上的代理商，問些白痴問題，比如：「貴公司平面製作部門雇用多少人？」我的回答是：「我毫無頭緒。我七年沒進過那個部門了。你為什麼認為這件事重要？」

如果你比較有禮貌、答對了足夠多題，就會進入決選名單，一個代表團會來視察你。他們想知道你收多少佣金。

我的回答是：「如果你要依價格選擇代理商，你是從望遠鏡的錯誤那一端在看。你該操心的不是為代理商服務付出的價格，而是你的廣告的銷售力。」

而挑選者對你替其他製造商做過的戰役興趣缺缺。他們想知道你能為他們做什麼，於是邀請你分析他們的問題並製作成品廣告片，然後拿去測試。如果你的分數高過競爭者，你就贏得這個客戶。

有些代理商現在在新客戶提案上花費高達 50 萬美元。他們盤算若贏得並保住這個客戶 20 年，也許划得來。沒有錢下這種賭注的代理商就處於劣勢。

而這個漫長又昂貴的過程，未必選出最好的代理商——那家在數年間會創作出最好廣告的代理商，未必運氣好到能在競比所分配的短短幾週內端出最好的戰役。

提案會議#

• 座位別對立：不要讓客戶團隊坐一邊、你的團隊坐對面，像敵人一樣。把大家混著坐。
• 會前排練，但絕不照稿念：講稿會把你鎖進一個在會議中可能變得不切題的立場。
• 最重要的是傾聽：你讓潛在客戶講得越多，就越容易判斷你是否真的想要這個客戶。（Magnavox 的一位前負責人曾對我做了兩小時關於廣告的演講，而他對廣告一無所知。我請他喝了杯茶，送他出門。）
• 在對方注意到之前，主動說出你的弱點：這會讓你誇耀強項時更可信。
• 別陷在案例史或研究數字裡：它們讓潛在客戶睡著。沒有任何製造商是因為某家代理商替別人提升了市佔率而雇用它的。
• 提案隔天寄出三頁信：摘要說明他該選你的理由。這會幫他做出正確的決定。

該避開的客戶與交易#

• 絕不付佣金給提議引介新客戶的外部人士。 任何基於這種引介來選擇代理商的客戶都不值得擁有，而且十字路口通常有骯髒的勾當。
• 避開精神氣質與你不相容的客戶。 我拒絕過露華濃（Revlon）的查爾斯·瑞夫森和 Schenley 的路·羅森斯提。
• 當心那些今天幾乎不花錢、但「若一切順利就可能成為大廣告主」的新創事業。 服務這種非客戶可能很昂貴，而且極少數能成功。

當然也有例外。我曾因為沒聽過某家小公司而犯錯拒絕了它——那家做辦公機器的公司叫全錄（Xerox）。

決定勝負的往往是負責人本身#

代理商之間的差異，比他們自己願意相信的要小。多數都能證明自己做過讓某些客戶銷售成長的廣告；多數都有稱職的媒體部門與研究部門；拜通膨之賜，幾乎所有代理商的帳單金額都成長了。那麼差別在哪？

新客戶競比中決定性的差異，往往是代理商負責人的個性。

許多客戶去了 Foote, Cone & Belding，因為他們對法克斯·康恩（Fax Cone）的風格印象深刻。反過來，許多爭取失敗的案例，起因是潛在客戶覺得代理商的頭令人厭惡。我的個性輸掉過一些競比，也贏過一些。

順帶一提：我主動辭掉客戶的次數是被開除的五倍，而且原因永遠相同——客戶的行為正在侵蝕負責該客戶的同仁的士氣。士氣的侵蝕會對代理商造成無法接受的傷害。

拿下跨國客戶：骨牌效應#

如果你拿到一個同時在海外市場做廣告的客戶，你很有機會拿下它的全球業務。我稱之為新客戶取得的骨牌系統。

智威湯遜、麥肯（McCann-Erickson）和楊雅建立海外網絡，正是為了滿足通用汽車、可口可樂、埃索（Esso）和通用食品這類跨國企業的需求。

我在美國拿到殼牌的客戶後，時任殼牌總裁的麥克斯·伯恩斯（Max Burns）問我要不要也接下加拿大的業務。

「要，」我說，「但我在加拿大沒有辦公室。」 「去弄一個。」麥克斯說。

這就是那個後來擴展到 40 個國家的網絡的起點。

在這些案例中，你的競爭者會是當地代理商。他們習慣把自己包進國旗裡，呼籲政府保護他們對抗我們這些外國入侵者，指控我們強加異國文化——尤其是在那些自身文化不多的國家。有些呼籲確實被聽見了：加拿大政府只雇用加拿大代理商，奈及利亞則驅逐了外國代理商。

事實是，美國代理商的海外辦公室幾乎全由當地人管理，他們就算蠢到想投射美國文化，也不知道該怎麼做。

別跟著垂死的品牌走向墓園#

運氣好的話，你會拿到會成長的客戶。1962 年我接下美國運通時，廣告預算是 100 萬美元；現在是 7,000 萬美元。

當你是代理商的頭，你知道員工對你的期待中，帶進新業務高於一切。若你長期做不到，你會感覺自己正在失去他們的信任，於是誘惑你去抓住任何抓得到的客戶。

別這麼做。尤其別加入那支永遠伴隨垂死品牌走向墓園的憂鬱隊伍。

泛美航空（Pan American）陷入困境時，把客戶從替他們出色服務了 29 年的智威湯遜移到 Carl Ally。七年後仍持續衰退，又移到 N. W. Ayer；三年後移到恆美；六個月後移到 Wells, Rich, Greene。

但這種不穩定其實罕見。美國電話公司、通用汽車和艾克森（Exxon）用同一批代理商超過 70 年；杜邦、奇異、寶僑和斯科特紙業（Scott Paper）超過 50 年。

知道別人怎麼看你，並保持音域寬廣#

了解你的代理商在行銷圈中的評價很重要。

如果你志在建立橫跨多種產業的客戶組合，你必須有能力產出不同類型的廣告：

• 只會彈包裝消費品那首曲子的代理商，等於自我取消了企業形象客戶的資格。
• 永遠只做感性廣告的代理商，不太可能被電動工具製造商雇用。

你的音域越寬，你能拿到的客戶光譜就越寬。

由此可知，你應該招募才華範圍廣泛的人。一家代理商該像一支管弦樂團，從帕勒斯替那（Palestrina）到尚-米歇爾·賈爾（Jean-Michel Jarre）都能以同等精湛度演奏。

大代理商 vs. 小代理商#

小代理商很難拿到大客戶：

• 他們負擔不起大客戶所需的各種專業部門——區域辦公室、研究、促銷、直效郵件、公關等等。
• 他們調度不出足以匹配客戶端人數的人力。
• 失去大客戶的風險，會嚇跑他們的判斷獨立性——而那本該是代理商對客戶最主要的價值之一。

硬幣的另一面是：代理商長得越大，就越官僚。個人領導讓位給層級制度，代理商的頭在電梯裡認不出自己的員工了。奧美還小的時候，我覺得在那裡工作更愉快；但既然我志在經手大客戶，我別無選擇，只能建立一家大代理商。

然而小客戶永遠比大客戶多，所以小代理商不是瀕危物種。在資源的限度內，他們往往能勝過大的。

創意不是規模的函數。小，可以是美的。

醫者，醫治你自己#

讓我困惑的是：為什麼這麼少代理商替自己打廣告？也許是因為合夥人們無法就「要說什麼」達成共識。有人想改善代理商的「創意」聲譽，有人想用行銷技能打動潛在客戶，有人想快點拿到新業務線索。

• 直效郵件大概是自家戰役最有效率的媒介。
• 如果湊得出錢，也用版面廣告——但除非你打算持之以恆，否則別開始。楊雅在《財星》（Fortune）每一期刊登廣告，連續 40 年。

放著不管的話，文案寫自家廣告是為了打動其他文案，美術指導做版面是為了打動其他美術指導。

但時髦的版面和花俏的文案，打動不了那些從財務、生產或業務一路升上來的潛在客戶。寫自家廣告是給那些能像高層商人一樣思考的文案做的工作。

他們也需要具備耐心：我花了 22 年才讓合夥人核准我的第一批自家廣告。

我那些廣告的目的，是把代理商投射為對廣告知道得更多。你可以主張這個策略不智，因為知識並不保證「創意」。但它至少是獨一無二的，因為沒有別家代理商能刊出那樣的廣告——他們缺乏所需的知識。我的廣告不只承諾有用的資訊，還真的提供了。而它們管用——在許多國家。

但要當心：你的客戶會讀你的自家廣告。

如果你誇耀自己有產出精彩點子的天才，你就冒著他們回頭問你「那你為什麼不給我們精彩點子」的風險。