經營一家代理商需要熬夜的燈油、最高等級的推銷本領、深沉的龍骨、膽識、衝勁，以及一種天賦——維繫一群長期處於焦慮狀態的男女的士氣。

焦慮是這一行的常態#

一般認為廣告吸引天生易焦慮的神經質者。我不相信這種說法。代理商裡發生的事，足以讓最冷靜的人也焦慮起來：

• 文案活在恐懼裡：星期二早上前想得出大創意嗎？客戶會買單嗎？測試分數會高嗎？它賣得動產品嗎？我從未在坐下來寫廣告時不想著——這次我要失敗了。
• 業務主管也有焦慮的理由：他在客戶面前代表代理商，在代理商面前代表客戶。代理商出包，客戶找他負責；客戶難搞，代理商怪他。
• 代理商的頭也有他的煩惱：某某客戶會不會炒你魷魚？某位重要合夥人會不會辭職？星期四的新客戶提案你會不會搞砸？

用笑聲殺死嚴酷，鼓勵歡騰，擺脫那些散播陰鬱的喪家犬。

經營成功代理商的人是什麼樣子#

我的觀察是：他們是熱情者。他們在智識上誠實。他們有膽識面對困難的決定。他們在逆境中有韌性。多數是天生的魅力者。他們不霸凌人。他們鼓勵由下而上的溝通，而且是好的傾聽者。他們許多人喝太多酒，除了辦公室文件外讀得很少——而他們就淹沒在那些文件裡。

除少數例外，他們都是正派的人，值得結識。（過去並非如此。我剛到紐約時，有些代理商的頭頭是混蛋和騙子。）

經營代理商最愉快的一件事是：你所有的客戶都在不同產業。早上討論一家肥皂製造商的問題與機會，下午是銀行、航空公司或藥廠。但這種多樣性是有代價的——每次見客戶，你都必須對他的生意有足夠的了解，才能給出切題的建議。我當執行長時，總是帶兩個公事包回家，花四小時讀裡面的東西。這對我太太可不是什麼樂事。除了家庭作業，我最大的敵人是電話：我通常積欠 25 通待回。

手足競爭#

代理商是手足競爭的溫床。凱德瓦拉德會比巴爾福先拿到角落辦公室嗎？你為什麼請潘尼帕克吃午餐而不是摩根？為什麼賽德巴頓比溫特巴頓先當上副總裁？

我最熟悉的那家代理商有兩位董事長、三位總裁、兩位總經理、八位執行副總裁、67 位資深副總裁和 249 位副總裁。你也許以為沒人會把這種胡鬧當真，但他們當真。

發放頭銜讓我想起路易十四：「每次我給某人一個頭銜，就讓一百個人生氣、一個人不知感恩。」

你能做什麼來控制手足競爭？你可以公平，並且避免偏心。威廉·門寧格醫師（Dr. William Menninger）說：「主管無可避免地是個父親形象。要當個好父親——無論對子女或對同事——需要他能理解、能體貼，並且有人味到足以流露情感。」

外行人以為在廣告代理商工作就是在做廣告。事實是 90% 的員工不做廣告：他們做研究、擬媒體計畫、購買版面與時段、做一些被籠統稱為「行銷」的事，而其中約 60% 做的是文書工作。

多數代理商的業務主管人數是文案的兩倍。如果你是酪農，你會雇用兩倍於乳牛數量的擠奶工嗎？

文案與業務主管之間的摩擦在所有代理商都是地方病。文案傳統上把業務主管看成沒腦子的霸凌者——我認識幾個符合這個刻板印象，但多數其實敏感而受過良好教育。業務主管則傾向把文案看成不負責任的名伶——有些確實是。

招聘#

經營代理商的成敗，取決於你雇用具備非凡才華的人、徹底訓練他們、並讓他們的才華發揮到極致的能力。

最難找的是那些有潛力成為好文案的人。我發現他們的頭腦總是裝備精良：他們對天底下每個主題都展現出非凡的好奇心，幽默感高於平均，而且對廣告這門手藝有狂熱的興趣。

我曾以為沒有人能在三十歲前寫出好廣告。直到某天我到法蘭克福出差，要求見一位極出色戰役的作者——她十八歲。

我驚嘆於某些文案年復一年保持創意汁液流動的能力。喬治·塞西爾（George Cecil）為美國電話公司寫了 40 年廣告，而且寫得好。

廣告業的一個悲劇是：它最好的執業者總是被升到管理職。我寫文案的時候對客戶的用處，遠遠大於當董事長的時候。

俄羅斯娃娃#

有人被任命為奧美體系某辦公室的負責人時，我會寄給他一個來自高爾基的俄羅斯套娃。如果他有好奇心一層層打開，直到最小那個娃娃的內部，他會找到這則訊息：

如果我們每個人都雇用比自己矮小的人，我們會變成一家侏儒的公司。 但如果我們每個人都雇用比自己高大的人，我們會變成一家巨人的公司。

即使你找到比你更好的人，也不見得總能招募成功。我招募失敗的名單包括：偉大的美術指導赫穆特·克隆（Helmut Krone）、以 Clairol 廣告成名的雪莉·波利可夫（Shirley Polykoff）、以及一位後來成為 Compton 代理商負責人的年輕業務主管巴特·康明斯（Bart Cummings）。

要找什麼樣的腦袋#

我一向試圖雇用摩根（J. P. Morgan）所說的「有頭腦的紳士」。

至於「頭腦」，並不必然意味高智商。它意味著好奇心、常識、智慧、想像力與文字能力。

為什麼是文字能力？因為代理商與客戶之間多數溝通是書面的。我不是說你得是詩人，但除非你能寫出清晰的備忘錄，否則爬不了多高。

尋找那些有一天能領導你的代理商的年輕人。有辦法預測領導能力嗎？我知道的唯一方法是看他們的大學紀錄——如果他們在 18 到 22 歲之間是領袖，那麼他們在中年浮現為領袖的機率很大。

確保你有一位革命副總裁，好在你那些比較守成的同事之間製造發酵。

王儲#

發掘你員工中的明日之星，並規劃他們的職涯。荷蘭皇家殼牌發現，挑選他們所謂「王儲」最可靠的準則是：

1. 分析的能力
2. 想像力
3. 現實感
4. 「直升機特質」——從整體視角看待事實與問題的能力

殼牌前掌舵人約翰·勞登（John Loudon）認為，在挑選資深職位的人選時，品格比上述任何特質都重要。

我敢承認我已相信筆跡學（graphology）是評估品格的工具嗎？它在美國被視為騙術，在法國商界卻廣泛使用。我太太在接受我的求婚之前，找了兩位筆跡學家分析我的字跡——他們的報告一致，而且準確。

內升還是外聘#

「摩根先生買他的合夥人，」安德魯·卡內基（Andrew Carnegie）說，「我種我的。」

奧美早期因為現金短缺，我只能付花生米等級的薪水。吉米·高德史密斯（Jimmy Goldsmith）說：付花生米，你得到的是猴子。我選擇不升遷我的猴子，而是從外面填補資深職缺，找來埃斯提·斯托威爾、賈克·艾略特（Jock Elliott）和安德魯·柯蕭（Andrew Kershaw）這樣的明星。

即使是有潛在領袖人才庫的成熟代理商，偶爾從外部聘入合夥人來換血也是好事。

不要雇用誰#

• 絕不雇用你的朋友。 我犯過三次這個錯，三個都得開除。他們不再是我的朋友。
• 絕不雇用你客戶的孩子。 如果你得開除他們，你可能失去客戶。這也是我犯過的錯。
• 絕不雇用你自己或合夥人的孩子。 無論他們多有能力，有野心的人不會留在搞裙帶關係的組織裡。這個錯我沒犯——我兒子做房地產，安穩地知道他的成功不欠他父親任何東西。
• 雇用其他領域的成功者前請三思。 我雇過雜誌編輯、律師和經濟學家，沒有一個對廣告產生興趣。
• 絕不雇用你的客戶。 讓一個人成為好客戶的特質，和在代理商業務中成功所需的特質不是同一回事。這個錯我犯了兩次。

辦公室政客：七種壓制法#

代理商的溫室氣氛可能引發足以媲美大學教授會的心理戰。米爾頓·比奧（Milton Biow）的代理商政治鬥爭惡毒到讓他被迫關門。我知道七種壓制方法：

1. 開除最惡劣的政客。 你可以從他們多常把寫給對手的毒筆備忘錄偷偷副本給你，來辨識他們。
2. 當有人到你辦公室指控對手是無能的無賴，就把對手叫來，讓指控者當面把剛才那番話再說一次。
3. 發動反對紙上戰爭的聖戰，讓你的人面對面解決爭端。
4. 在代理商內部成立午餐俱樂部，它能把敵人變成朋友。
5. 勸阻挖角。
6. 不要偏心。
7. 你自己不要玩政治。 如果你操練「分而治之」（divide et impera）這門惡魔般的藝術，你的代理商會化為灰燼。

紀律有用#

• 堅持你的人準時到班，就算得付獎金才能做到。
• 堅持電話迅速接聽。
• 對客戶祕密的保全永遠保持警惕：電梯與餐廳裡的失言、過早使用外部排版廠、在佈告欄上展示即將刊出的廣告，都可能對客戶造成嚴重傷害。
• 對員工的專業標準施加不間斷的壓力。安於二流表現是自殺。
• 最重要的是，堅持準時交件，就算得通宵和整個週末工作。

蘇格蘭諺語說：辛苦工作從未殺死過任何人，人死於無聊和疾病。

偶爾一次通宵衝刺對士氣極有好處——前提是你也在那場衝刺裡。暴風雨中絕不離開艦橋。

聖奧古斯丁（St Augustine）談壓力：

身處壓力之下是無可逃避的。壓力發生在全世界：戰爭、圍城、國事的憂慮。我們都認識在這些壓力下抱怨、發牢騷的人。他們是懦夫，他們缺乏光輝。

但還有另一種人，承受同樣的壓力卻不抱怨。因為正是那摩擦在打磨他，正是壓力在提煉他、使他高貴。

我必須承認有時我覺得壓力難以承受——那是我自己的錯，把太多時間浪費在毫無去處的事情上。

一個好做法是：年初寫下你究竟想完成什麼，年終衡量你完成了多少。 麥肯錫（McKinsey）對合夥人施加這項紀律，並依照他們完成清單上多少項目來支付報酬。

領導#

我有獨特的機會觀察經營大企業的人——我的客戶。他們多數是好的問題解決者與決策者，但很少是傑出的領袖。有些人非但沒有激勵他的副手，反而展現出閹割他們的天賦。

偉大的領導能對任何企業的表現產生電擊般的效果。我有幸為三位鼓舞人心的領袖工作過：巴黎馬傑斯提克飯店（Majestic Hotel）廚房裡的老闆皮塔先生（Monsieur Pitard）、喬治·蓋洛普，以及英國情報機構的威廉·史蒂芬森爵士（Sir William Stephenson）。

關於領導，研究告訴我們什麼#

• 領導成功取決於情境。 在工業公司當傑出領袖的人，到華府當商務部長可能一敗塗地；在新公司管用的領導方式，在成熟公司很少管用。
• 領導與學業成就之間似乎沒有相關性。 得知這點我鬆了口氣，因為我沒有大學學位。讓一個人成為好學生的動機，不是讓他成為好領袖的那種動機。
• 企業傾向排斥不符合其成規的主管。 有多少企業會升遷通用汽車的查理·凱特林（Charlie Kettering）那樣的特立獨行者？又有多少代理商會雇用一個履歷寫著「失業農夫、前廚師、大學輟學生」的 38 歲男人？（那是我創辦奧美那年的自己。）

最好的領袖往往出現在性格中有強烈非正統成分的主管之中。他們不抵抗創新，而是象徵創新——而公司沒有創新就無法成長。

偉大領袖的共同點#

• 幾乎總是散發自信。
• 從不小心眼，從不推卸責任。
• 戰敗後能自己爬起來——像美國運通的霍華·克拉克（Howard Clark）在沙拉油詐騙案後爬起來那樣。在霍華不屈不撓的領導下，美國運通股價漲了十四倍。
• 對工作有狂熱的投入。
• 不受「必須被所有人喜愛」這種殘廢需求的折磨。
• 有膽識做出不受歡迎的決定——包括開除不做事者的膽識。格萊斯頓（William Gladstone）說過，偉大的首相必須是個好屠夫。
• 果斷，敢抓蕁麻。

我看過馬傑斯提克飯店的主廚開除一名糕點師傅，因為那可憐蟲沒辦法讓布里歐麵包直挺挺地發起來。這份無情讓其他所有廚師都覺得，自己正在世界上最好的廚房裡工作。

領導的方法#

我不相信恐懼是好領袖使用的工具。人在快樂的氣氛中做出最好的工作，發酵與創新倚賴生之喜悅。

我感謝 BBDO 的查理·布勞爾（Charlie Brower）對《哥林多前書》第 13 章的修訂：「一個人若花一生為美國財政部積聚黃金而毫無樂趣，就成了鳴的驢和響的白痴。」

• 領導的效力取決於能否滿足追隨者的心理需求。 當美國人的好領袖是一回事——他們在民主傳統中長大，對獨立有高度需求；但美國式的民主領導在歐洲不太管用，那裡的主管在心理上需要更專制的領導。這是美國代理商應該任命當地人領導海外子公司的眾多理由之一。
• 分享領導職能。 一位領袖若從不與副手分享領導職能，對代理商毫無好處。你創造的領導中心越多，你的代理商就越強。
• 學會鼓舞人心的演講。 如果你自己寫不出激勵人心的講稿，就用代筆——但要用好的。羅斯福（Franklin D. Roosevelt）用詩人麥克利許（Archibald MacLeish）、劇作家舍伍德（Robert Sherwood）和羅森曼法官。這就是為什麼他比之後歷任總統都更鼓舞人心，除了同樣用了傑出代筆的甘迺迪（John F. Kennedy）。

關於領導，說出最有智慧的話的是蒙哥馬利元帥（Field Marshal Bernard Montgomery）：

領袖必須具備會傳染的樂觀，以及在困難面前堅持下去的決心。他也必須散發信心，即使他自己對結果並不太確定。

對一位領袖的最終檢驗是：開完會離開他面前時你的感受。你是否有一種被提升起來、充滿信心的感覺？

酗酒者#

據可靠報告，美國企業每一百位主管中有七位是酗酒者，合理推測你的代理商比例至少一樣高。

我所謂的酗酒者，是指飲酒已嚴重干擾其家庭生活與工作表現的人。他正走在丟掉工作、毀掉婚姻、死於肝硬化的路上。

你的酗酒者可能包括你最耀眼的明星。問題在於辨識他們——他們總是被祕書和同事保護著。

處理方式：

1. 邀請酗酒者的妻子與你一起，對她丈夫進行一場突襲式的對質。
2. 先告訴他，在場所有人都愛護他。
3. 接著說出你對他飲酒有多憂心：他的妻兒即將離開他，而你即將開除他——除非他照你說的做。
4. 已經替他預約好當天就進入治療中心。

多數酗酒者會同意前往。中心需要一週讓他們戒斷，再四週讓他們復健。回家後，他們必須參加匿名戒酒會（Alcoholics Anonymous）的每日聚會至少一年。

這個程序在約 60% 的案例中有效。我看過它挽救了一些寶貴的男女。

書面原則#

讓麥肯錫成為今日模樣的馬文·鮑爾（Marvin Bower）相信，每家公司都該有一套書面的原則與宗旨。於是我起草了我的，寄給馬文評論。

第一頁我列了七項宗旨，第一項是「每年賺取增長的利潤」。馬文把我罵得狗血淋頭：他說任何服務業若把利潤置於服務客戶之上，就活該失敗。

於是我把利潤降到清單的第七位。

你認為用一套書面原則來指導廣告代理商的管理很幼稚嗎？我只能告訴你：我的那套原則在讓一家複雜的企業維持航向這件事上，證明了無可取代的價值。

利潤這件事#

我不自認是財務奇才，但從打從第一天就掌管奧美財務的合夥人謝爾比·佩吉（Shelby Page）那裡學到一兩件事。

代理商的平均稅後利潤低於 1%。

如果你在服務上偷工減料，可以賺得比這多，但客戶會離開你；如果你的服務太慷慨，客戶會愛你，但你會破產。

• 規模與利潤不是同一回事。 1981 年奧美的利潤高於一家帳單金額為我們兩倍的代理商。
• 代理商像大學增開課程那樣增加新服務。 這沒什麼不對，前提是你也停掉那些已失去相關性的服務。要讓你的船持續破水前進，就得不斷刮掉船底的藤壺。
• 十二家最大代理商中有七家是上市公司。過去十年它們的股價上漲了 439%，相較之下標普 500 為 37%。

許多證券分析師仍認為代理商是糟糕的投資。世界上最成功的投資者之一華倫·巴菲特（Warren Buffett）不這麼看。他在三家公開上市的代理商持有可觀部位，並被引述說：「最好的生意是對他人成長收取的權利金，而它本身只需要極少的資本……例如頂尖的國際廣告代理商。」

如果你讀報紙的廣告專欄，會得到代理商產業危險地不穩定的印象。原因是報紙只報導客戶從一家代理商轉到另一家的移動——但一年之中，美國廣告總量只有 4% 換過代理商。

1972 年最大的 25 家代理商，除了一家例外，在 11 年後的今天仍是最大的 25 家。前十名中有八家已進入第五或第六代管理層，只有奧美的創辦人還在船上。

如何收費#

你必須在傳統的佣金制與較新的服務費制之間做選擇。服務費制有四項優點：

1. 廣告主為他想要的服務付費——不多不少。
2. 每個服務費客戶自負盈虧。 不賺錢的客戶不會搭在賺錢客戶的衣尾上（佣金制下就會）。
3. 客戶預算的暫時削減，不會逼你裁員。
4. 當你建議客戶增加廣告投放時，他不會懷疑你的動機。

所謂佣金，是由代理商代客戶購買版面的媒體（平面、電視、廣播）付給代理商的。在這個安排下，代理商用佣金支應對客戶的服務，而非直接向客戶收費。

我是服務費制的先驅，但現在我已不在乎怎麼收錢，只要能賺到合理的利潤。1981 年美國代理商的平均淨利是帳單金額的 0.83%。你覺得這算不合理嗎？

當客戶為代理商服務的價格斤斤計較，他最後得到的是低價格，加上糟糕的廣告。

利潤該怎麼用#

首先，你得付 52% 的公司稅。若把剩下的當股利分配，股東還得付 40% 的所得稅；當他們花掉股利，還得付營業稅。你賺的每一塊錢利潤，政府拿走了 73 分。

有些代理商把利潤投進自己能力範圍外的事業——保險公司、旅行社、零售連鎖、魚罐頭廠、電影公司，甚至一家小石油公司。毫不意外，他們全都燙傷了手指。（我抵抗住了那個誘惑。）

當前的流行是拿一部分利潤去買下其他代理商。當心！

除非陷入某種麻煩，代理商很少會出售。也許你會給他們的關鍵人物五年合約，因為你認為他們退休後客戶會跑光。但他們的作風不是你的作風，摩擦可能糟糕透頂。

有沒有更明智的利潤投資方式？我知道三種：

1. 在其他城市或國家開設分公司。 好處是你不會繼承別人的錯誤，並且能保存自己純淨無瑕的精神氣質。壞處是開辦成本無法資本化，會壓低每股盈餘。
2. 買下你辦公室所在的大樓。 楊雅兩年前在紐約就這麼做了。
3. 建立雨天備用金。 華爾街視此為瘋狂，但當時局艱難時，瘋子活得可能比他們更冒進的競爭者久。

五個實用提示#

1. 絕不讓兩個人做一個人做得完的工作。 華盛頓（George Washington）觀察到：「當一個人專心投入就足以完成一項職責時，兩個人做會做得更差，而三個人以上幾乎根本做不成。」
2. 絕不把人召喚到你的辦公室——那會嚇到他們。改成不預先通知地到他們的辦公室去找他們。一個從不在代理商內走動的老闆，會變成隱形的隱士。
3. 想要行動，就用口頭溝通。 想要會議上的投票朝你的方向走，就親自到場。記住那句法國諺語：「缺席者永遠是錯的。」
4. 使用與客戶產品競爭的產品是失禮的。 我接下西爾斯的客戶後，開始在西爾斯買我所有的衣服。這讓我太太抓狂，但隔年一場服裝製造商大會票選我為全美最佳衣著男士。我作夢也不會用美國運通以外的旅行支票、喝麥斯威爾以外的咖啡、或用多芬以外的肥皂洗澡。由於奧美現在廣告的品牌數已超過兩千，我的個人庫存正變得複雜起來。
5. 絕不放縱自己寫抱怨信。

我第一次橫渡大西洋後，寫信給旅行社抱怨瑪麗皇后號（Queen Mary）上的服務散漫、裝潢庸俗。

三個月後，我們眼看就要拿下冠達郵輪（Cunard）的客戶，他們卻碰巧看到了我那封信。他們花了二十年才原諒我，把客戶交給我們。