許多組織都聲稱奉行拒絕混蛋守則，但執行力差距懸殊。多數職場只會懲罰「火爆型」（flaming asshole）混蛋，卻對日常型混蛋睜一隻眼閉一隻眼——只要績效夠好就放行。本章說明如何把守則從口號落實成行動。
「贏家可以是混蛋」是錯的標準#
美國體壇與商界普遍信奉一句話：「只要你贏得夠多，當大混蛋也沒關係。」
- 印第安納大學籃球教練奈特（Bob Knight）稱霸數十年才被前校長布蘭德（Myles Brand）以「持續無法接受的行為模式」開除；之後他迅速被德州理工大學（Texas Tech）延攬
- 費城老鷹隊球員歐文斯（Terrell Owens）2005 年被停賽後，被達拉斯牛仔隊以 2,500 萬美元、含 500 萬美元簽約金合約簽下
- 一位高階主管告訴作者，社會的潛規則是「你愈常對、愈常贏，就可以當愈大的混蛋」
「非凡天才」這四個字成了縱容、寵溺、奉承這些破壞型混蛋的萬用藉口。這個標準是錯的。
真正落實守則的組織怎麼做#
Google：「不作惡」（Don’t be evil）#
Google 商業營運資深副總裁布朗（Shona Brown）告訴作者，這句口號的意思之一是「讓在 Google 當混蛋變得沒有效率」。Google 在徵聘階段就會篩掉混蛋，績效評估時讓他們不利，主管職位不晉升他們，火爆型混蛋則零容忍。
西南航空與 JetBlue：態度優先#
前西南航空（Southwest Airlines）人力部主管、JetBlue 創始人資處長羅迪斯（Ann Rhoades）強調：「我們不對員工做這種事，他們不該被這樣對待。為我們工作的人沒義務承受虐待。」
- 西南航空一向「以態度錄用，以態度開除」
- 共同創辦人凱勒赫（Herb Kelleher）：「一位機師求職者對我們的接待員很惡劣，我們當場就回絕了。」
- JetBlue 第一年最常見的「績效」開除原因是「文化不合」，特別是對同事、客戶、公司態度不佳
把「對待他人」與「績效」視為同一件事#
在最徹底執行守則的地方，「有才華的混蛋」、「天才混蛋」、「混蛋兼明星」這些詞都被視為矛盾語。即使其他事做得很好（甚至非凡傑出）但慣常貶損他人，仍會被視為無能。
不要只說不做：別落入「聰明話語陷阱」#
許多組織在牆上、網站、入職訓練中宣示尊重與互相支持，但日常行為背道而馳。作者與普菲弗（Jeffrey Pfeffer）合著《知行合一》（The Knowing-Doing Gap）時，把這稱為「聰明話語陷阱」（smart talk trap）。
把「尊重個人」掛在牆上、卻容忍或鼓勵相反行為，比沒寫還糟。組織與領導人會被視為偽君子，加重員工的犬儒與輕蔑。
反例：Holland & Knight 律師事務所#
該所原本對外宣傳「拒絕渾球守則」，但一位合夥人萊特（Douglas A. Wright）被內部委員會建議重懲性騷擾後，管理合夥人僅予以「私下訓誡」，數月後甚至升他至全所第三高位。負面報導爆發後萊特辭去主管職，事務所聲譽嚴重受創。
正例：西南航空的執行力#
西南航空不只防範公開敵意者，也篩掉冷漠、不友善的人。羅迪斯曾積極聘進一位技能優秀但對人冷漠的主管，他坦言「我只是想跟這些人共事，不想跟他們交朋友」，幾個月後就主動離職。
把守則融入聘用與解雇政策#
IDEO 的多視角面試#
IDEO 工程師羅德里格茲（Diego Rodriguez）解釋這家頂尖創新公司的篩選邏輯：
- 重視信任的人提供的推薦，鼓勵員工到大學授課，觀察候選人在團隊壓力下的表現
- 入門前先驗證專業能力，讓面試聚焦於候選人的「人格特質」
- 候選人會與比一般公司「合理」標準更多的人對談——共餐、繞公司一圈、設計演練
- 安排上、下、平行各層級以及不同領域的人都來面試
哈佛商學院教授坎特（Rosabeth Moss Kanter）稱招聘的單向性偏誤為「同質社會再生產」（homosocial reproduction）：面試者會傾向錄用「跟自己很像的人」。混蛋會像兔子一樣繁殖。IDEO 的解方是讓更廣泛的群體共同決定錄用。
Men’s Wearhouse：開除有利可圖的混蛋#
執行長辛默（George Zimmer）開除一位業績亮眼但「偷走同事顧客、公開反對團隊銷售文化」的銷售員。結果該員工離職後，整間門市總業績反而上升近 30%。
整批清掃也未嘗不可#
某位《財星 500》大公司的高階主管告訴作者：1990 年代初新任 CEO 製作了「混蛋通緝海報」，列出 25 名製造恐懼文化的高階主管，透過績效評估系統在兩年內逐一汰除。十年後該公司從業界中段躍升至前段。
羅迪斯觀察到一個共通現象：當不可救藥的混蛋終於離開後，「大家會說，為什麼我們等這麼久？應該早點動手才對。」
守則同樣適用於客戶、學生與外人#
高德健身房（Gold’s Gym）#
創辦人喬．高德（Joe Gold）：「會員按時繳費，胡鬧的就把他們踢出去。」
西南航空的具體行動#
當機場櫃檯有乘客對員工咆哮辱罵時，羅迪斯的同事直接走過去告訴對方：「換家航空公司會比較開心。」並把這位「暴怒混蛋」帶到別家櫃檯買票送他離開。
警察的「混蛋管理」#
MIT 教授范瑪能（John Van Maanen）的人類學研究發現，警察認為自己工作的核心就是「不要讓混蛋接管這座城市」——對方一張嘴就證明自己是混蛋。
權力與地位差距是萬惡之根#
數百項研究顯示：當人被賦予權力，他會開始：
- 講更多話、拿更多東西給自己
- 忽略別人說什麼或想什麼
- 忽略自己對下位者造成的影響
- 把任何情境與任何人視為滿足自己需求的工具
- 對自己的混蛋行為毫無自覺
餅乾實驗#
葛倫菲爾德（Deborah Gruenfeld）的實驗：三人小組討論社會議題，隨機指派一人為「評估者」（高權力角色）。30 分鐘後，主持人端進五片餅乾。權力較高的學生比較會多拿一片、張嘴嚼、把屑屑掉到桌上和臉上。
一點點權力優勢就足以讓正常人變得自私粗魯。想想真實組織中數千次互動疊加的效應。
狒狒給我們的啟示#
生物學家薩波斯基（Robert Sapolsky）與夏爾（Lisa Share）追蹤肯亞「垃圾場狒狒群」自 1978 年起。1983–1986 年間，群中最大、最兇的雄性因吃到受感染肉品而集體死亡。從此：
- 攻擊行為大幅下降，對下位者與雌性的攻擊幾乎消失
- 互相理毛時間增加，彼此坐得更近
- 低位階雄性的壓力荷爾蒙顯著低於其他群
- 1990 年代末，原來「比較和善的雄性」全已死去，但這套規範依然延續
- 從別群來的青少年雄性也學會「我們這裡不來這套」
縮小薪酬差距：Costco 範例#
Costco 共同創辦人辛尼格（James D. Sinegal）2003 年薪資 35 萬美元——只是基層時薪員工的 10 倍，相當於普通店長的 2 倍：
- 在獲利年份主動拒領分紅，理由是「我們未達自己設定的標準」
- 公司負擔員工 92.5% 的健保
- 一年走訪數百家門市，與員工互動發問
- Costco 的縮水率（員工與顧客偷竊）僅 0.2%，是其他連鎖通路的十至十五分之一
權力—績效悖論（power-performance paradox）：認知到組織必須有上下層級，但盡一切努力縮小不必要的地位與權力落差。結果不只是混蛋變少，績效也變得更好。
從「政策」走向「對話」：管理每個瞬間#
退伍軍人事務部（VA）跨 11 個據點、逾 7,000 人的反霸凌介入是美國最大規模的相關計畫：
- 各據點成立由管理者與工會成員組成的「行動小組」
- 員工學習攻擊行為的傷害，並用角色扮演（role-playing）「站到霸凌者與受害者的位置」
- 領導者公開承諾示範文明行為
- 聚焦在小事：消除瞪眼、打斷、把人當隱形人
成果（2000 年 11 月 vs. 2002 年 11 月）：
- 60 種霸凌行為中，32 種顯著下降
- 休士頓墓園員工自陳的「總攻擊行為」下降 31%，且每位員工的下葬數提升 9%
- 加班費、病假、員工抱怨、病患等候時間均下降
看似微小的「人們如何思考、說話、行動」的改變，累積起來會帶來巨大效果。
教大家怎麼吵架#
執行守則不是把組織變成怕衝突的軟腳蝦樂園。最有創造力的組織，都很懂得怎麼吵架。
Intel 的「建設性對抗」（constructive confrontation）#
- 全職員工皆受訓
- 信條：「不同意了再投入」（Disagree and then commit）——決議後不再馬後砲，否則無法判斷失敗是因為決策本身爛還是執行不力
- 在資訊收集完整前不要公開表態，否則會為了面子捍衛錯誤路線
- 密西根大學威克（Karl Weick）名言：「吵架時當自己一定對；聆聽時當自己一定錯。」（Fight as if you are right; listen as if you are wrong.）
任務衝突 vs. 關係衝突#
凱洛格、華頓、史丹佛多項實驗顯示：
- 建設性的衝突圍繞「想法」（task conflict）：聚焦在事實、發展多個替代方案
- 破壞性的衝突圍繞「人際與情緒」（relationship conflict）：成員彼此厭惡甚至想傷害對方
- 全錄帕羅奧多研究中心（Xerox PARC）1970 年代由泰勒（Bob Taylor）領導的傳奇團隊就是範例：「攻擊一個人的思維是可以的，但永遠不能攻擊他的人格。」
作者坦承自己仍在掙扎這個分寸。即使是與最信任的合作者普菲弗，被批評時第一反應仍是「這混蛋」，需要先冷靜再回應。「找到夠建設性又夠批判的甜蜜點，本來就難——人生既混亂又困惑，我們都會犯錯。」
「一個混蛋規則」？——稀有惡行，反而強化好行為#
亞利桑那大學的西亞迪尼（Robert Cialdini）研究亂丟垃圾：
- 設置「乾淨」與「髒亂」兩種停車場，車主在離車時拿到一張需丟棄的傳單
- 一半車主會看到一位「研究員假扮的人」當場把傳單丟到地上
- 乾淨環境：看到他人丟垃圾後，自己亂丟比例降低（6% vs. 14%）
- 髒亂環境：看到他人丟垃圾後，自己亂丟比例升高（54% vs. 32%）
意涵：當壞行為是稀有的「鮮明對比」，反而強化大家遵守規則的決心。
「以零混蛋為目標的招聘策略，最後總會剩下一兩位你需要的混蛋。」一位顧問補充：「留著一個混蛋無妨，但絕對不能升他的官。」這位「代幣型混蛋」（token asshole）會替大家展示什麼叫做不能做的事。
警告：不要太快貼標籤#
IDEO 老牌工程師麥克唐納（Peter Macdonald）提醒：有些人外表粗獷、嗓門大、要求標準高，未必是混蛋。「我每次跟所謂的『混蛋』共事，最後都發現是被誤會的——熟了之後其實很 OK。」
學到三件事：
- 不要把這個標籤亂貼，貼了就失去意義
- 偶爾失控或外表粗獷不等於認證混蛋；有些人是「外表是刺蝟、心是金子」（porcupines with hearts of gold）
- 克服負面刻板印象的最有效方法，是與該對象合作完成一件需要互助才能成功的任務
結語：執行守則的十大行動#
- 說出來、寫下來、做到：如果做不到，就什麼都別說。被當成偽君子比沒制度更糟
- 混蛋會聘混蛋：把現有的混蛋擋在面試流程外；若無法，就讓更多文明的人共同參與，抵銷「同類繁殖」
- 快速送走混蛋：組織通常拖太久才動手，動手後總會說「為什麼當初不早點？」
- 把認證混蛋當成無能員工處理：即使他做別的事很厲害，貶損他人就該被視為無能
- 權力會讓人變糟：再溫柔的人，給一點點權力也會變成大混蛋
- 擁抱權力—績效悖論：承認層級存在，同時拼命縮小不必要的地位差距
- 管理瞬間，而非政策：聚焦在每次對話與會議裡的微調，反思自己怎麼說、別人怎麼回應
- 示範與教學「建設性對抗」：知道何時該爭、何時該收。「吵架時當自己對，聆聽時當自己錯」
- 採用「一個混蛋規則」：保留一兩個反向角色榜樣（reverse role models）反而強化規則
- 大政策連結小禮儀：把組織層級的政策與每天每次的人際互動串成一個自我強化的良性循環
一條守則的真正考驗來自景況不佳的時候。Google 從早期一路守住「不作惡」、賽靈思（Xilinx）在 2001 年營收暴跌 50% 仍保持文明（執行長羅蘭德茲〔Wim Roelandts〕親自快速回覆每一封員工焦慮郵件，並以減薪與自願離職取代裁員），都證明了在逆境中尊重他人，是好生意，也是好品格。