每個組織都需要拒絕混蛋守則，因為惡意之人對受害者、旁觀者、組織績效，乃至他們自己，都會造成巨大傷害。本章逐一檢視這四個層面的損失。

對受害者的傷害#

譚普（Bennett Tepper）以中西部 712 名員工為樣本研究「虐待型主管」（abusive supervision），發現許多人遭受嘲諷、貶低、冷凍，以及「你很無能」、「你的想法蠢透了」這類言語攻擊。六個月後追蹤：

• 有虐待型主管的員工離職率明顯升高
• 留下來的人工作與生活滿意度下降、對雇主承諾下降
• 憂鬱、焦慮、職業倦怠（burnout）顯著上升
• 同類研究也發現：失眠、慢性疲勞、無價值感、易怒、生產力下降

混蛋的殺傷力主要不是來自一兩次戲劇性的羞辱，而是無數小動作的累積：冷漠的眼神、表面上是玩笑實則是羞辱的話、被當作隱形人、被排除在小聚會之外。這些「微小的不堪」會持續啃食當事人的心理健康與組織承諾。

研究人員米納（Andrew Miner）等人讓 41 名員工配戴掌上型電腦，每天隨機四次回報互動性質與心情。結論一語道破：

負面互動對情緒的衝擊，是正面互動的五倍。也就是說，要抵銷一次與混蛋的不愉快，需要好幾次與好人的正向互動。

受池魚之殃的旁觀者#

傷害會像漣漪般擴散到同事、家人與朋友。譚普的研究顯示，下屬若有虐待型主管，工作與家庭間的衝突也會升高。一位寄信給作者的妻子寫道：「我先生直屬於這位混蛋執行長……語言虐待之嚴重難以想像，而我知道他根本沒告訴我最糟的部分。」

那位最高法院前研究員描述組織層級的破壞：

「個人遭受的衝擊極為毀滅性，連未直接接觸施虐者的人也無法倖免。真實的描述製造出每個人都害怕的『神話般卻真實的怪物』。組織內互不信任滲透各處，溝通退化為自保用的電子郵件、冗長備忘錄與必須有見證人的會議。創意性的迴避、不尋常的請病假、地下默契層出不窮。」

歐洲研究的數據佐證旁觀者代價之大：

• 英國一份逾 5,000 人的研究：25% 過去五年遭霸凌，近 50% 目睹霸凌
• 另一份英國公部門 700 多人研究：73% 目睹者壓力上升、44% 擔心自己變成下一個目標
• 挪威 2,000 多名員工研究：27% 表示霸凌使自己生產力下降，但實際被害者不到 10%
• 雷納（Charlotte Rayner）整理的英國資料：受害者與目擊者的離職率分別約為 25% 與 20%

混蛋自己也是受害者#

那些讓他人精疲力盡的人，最終也會被自己的行為反噬。維吉尼亞大學的克羅斯（Rob Cross）研究三種職場網絡（策略顧問、工程師、統計師），詢問每位同事：「典型互動之後，這個人對你的能量是加分還是扣分？」結論是：

• 是否能為他人「充電」（energizer），是正面績效評價的最強預測因子之一
• 持續耗損他人能量者，自己的事業前景也被掏空

許多惡名昭彰的混蛋最後仍因失控被掃地出門：印第安納大學籃球教練奈特（Bob Knight）即使戰績亮眼，仍因一次失控被解雇；Warnaco 的瓦克納於 2001 年被解職後，《紐約時報》以長篇報導列舉她對下屬的種種惡行。

「混蛋之所以成功，是儘管他們惡劣，並非因為他們惡劣。」（Jerks succeed despite rather than because of their nasty ways.）

公開羞辱也會降臨於普通人。倫敦貝克麥堅時（Baker & McKenzie）律師事務所一位律師菲利普斯（Richard Phillips）一直追討一位秘書阿姆納（Jenny Amner）約 4 英鎊的褲子番茄醬清洗費。她最終回覆：「我必須為沒立刻回信致歉，但因為我母親突然發病、過世與葬禮，我有比您 4 英鎊更急迫的事……顯然您身為資深律師的財務需求，比我這個小秘書更迫切。」郵件外洩後菲利普斯辭職，「對自己被公開羞辱深感震撼」。

組織績效的傷害#

混蛋對組織績效的破壞，從以下幾個面向觀察：

流動成本與人才流失#

• 製片魯丁（Scott Rudin）2000–2005 年間用掉 119（甚至 250）位個人助理
• 瓦克納主政期間，Warnaco 高階主管流動率為業界最高：Authentic Fitness 部門五年換了 3 位 CFO，Calvin Klein Kids 三年換了 5 位總裁，Warnaco Intimate Apparel 四年換了 3 位主管

法律風險上升#

「平權型混蛋」（equal-opportunity asshole，無差別欺負所有人，不限性別、種族、宗教）在美國目前可能不違法，但律師布坎南（Paul Buchanan）警告：

雇主若無法積極管教或淘汰這些粗暴、霸凌、戀權的員工，當受害員工以歧視或敵意工作環境提告時，會極難證明被告是「平等地」對所有人惡劣，曝露於昂貴而棘手的訴訟風險。

英國法院已開始對縱容霸凌的雇主加重究責。2001 年，水星行動通訊（Mercury Mobile Communications）因放任主管史東（Simon Stone）對採購經理隆恩（Jeffery Long）「公開謾罵與不實指控」，最終以 37 萬英鎊（逾 60 萬美元）和解。

恐懼讓人保護自己而非組織#

吉特爾（Jody Hoffer Gittell）研究 1990 年代美國航空（American Airlines）班機誤點處理：員工對前執行長克蘭德爾（Robert Crandall）的恐懼，使大家忙著互相推諉而非解決問題。一位現場主管說：「克蘭德爾要看到屍體……這是恐嚇式管理。」結果員工把心力放在保護自己，而非準時起飛、行李正確、客戶滿意。

艾德蒙森（Amy Edmondson）的護理研究更精彩。她原本假設領導與同事關係愈好，用藥錯誤愈少，沒想到結果相反：

• 最佳領導的單位回報的錯誤是最差單位的十倍
• 不是因為犯更多錯，而是因為「心理安全感」（psychological safety）讓護理師敢於通報
• 領導差的單位裡，護理師說「環境毫不寬容、人頭會落地」、「主管把我當兩歲小孩看」

戴明（W. Edwards Deming）早就指出：當恐懼出現，人們會先保護自己，再無心改善組織。即使攸關人命，也是如此。

員工以偷竊報復#

葛林伯格（Jerald Greenberg）研究三家近乎相同的中西部工廠，其中兩家因暫失大客戶實施 10 週減薪 15%：

• A 廠：高層以簡短冷漠的方式宣佈，並說「我只回答一兩個問題，因為要趕飛機」
• B 廠：高層以詳細且充滿同理的方式說明，多次致歉並花一小時答問
• C 廠：未減薪，作為對照組

結果竊盜率：

恢復薪資後，三家工廠的竊盜率全部回到 4%。

投資人也會被嚇跑#

2001 年 Cerner 執行長派特森（Neal Patterson）寫了一封極具攻擊性的內部信給最高層 400 位主管，抱怨員工不夠拚、要求停車場每天 7:30 到 18:30「相當滿」、週六「半滿」，否則祭出裁員凍結招募，「你們有兩週時間，滴答滴答」。信件外流後三天內股價暴跌 22%。所幸他立即道歉，承認後悔發信，股價才回升。

終極問題：你的組織「混蛋總成本」是多少？#

一位 HBR 讀者建議用「混蛋總成本」（Total Cost of Assholes，TCA）量化這個問題。雖然精確計算不切實際，但走一遍這個練習，本身就是說服自己與決策者採取行動的好方法——尤其是面對偏好用財務語言決策的會計與財務主管。

雷納與凱什利（Loraleigh Keashly）示範如何估算：

• 假設 25% 的霸凌受害者與 20% 的目擊者離職、平均霸凌率 15%、每位員工的替換成本 2 萬美元
• 在一家千人組織中，受害者離職的年成本為 75 萬美元
• 若每位受害者平均有兩位目擊者，再加 120 萬美元
• 總計每年近 200 萬美元的替換成本

一個 Ethan 一年要花掉公司多少錢#

一家矽谷公司針對其前 5% 業績的銷售人員 Ethan（化名）做了實際估算：

公司決定從 Ethan 年終獎金扣掉這金額的 60%。Ethan 暴怒、揚言離職（但沒走）。

這個 16 萬美元只是冰山一角，沒涵蓋受害者的身心傷害、目擊者的情緒成本，以及他在組織中製造的恐懼、敵意與功能失調的競爭。

TCA 評估清單#

衡量你的組織混蛋總成本時，可從以下面向著手：

對受害者與旁觀者的傷害#

• 任務分心——花更多力氣躲避、應對混蛋與避免被責怪
• 心理安全感降低，員工不敢提建議、冒險、坦白討論
• 工作動機與能量流失
• 壓力導致心理與生理疾病、認知能力受損
• 長期被霸凌者，自己也會變成混蛋
• 缺勤、離職，以及在職期間用工時找新工作

認證混蛋自身的代價#

• 受害者與旁觀者不願合作、不願給壞消息
• 受害者與旁觀者的報復
• 在組織中無法發揮潛力
• 被「公開揭發」（outed）時的羞辱
• 失業、長期職涯損害

對管理層的負擔#

• 安撫、輔導、懲處混蛋的時間
• 安撫受害者的時間
• 安撫被波及的客戶、外包人員、供應商的時間
• 為了減少傷害而重組部門與團隊
• 招募訓練替補人選
• 主管自己倦怠，承諾下降、壓力上升

法務與人資成本#

• 情緒管理與行為改造訓練
• 內部與外部法律顧問費
• 受害者勝訴的和解金與賠償
• 被指控混蛋反告（特別是不當解雇）的成本
• 顧問、教練、心理諮商師費用
• 健保保費上升

當混蛋當道時對組織的負面效應#

• 既有系統難以改善
• 創新與創意降低
• 合作與凝聚下降
• 「自願性付出」（discretionary effort）下降
• 內部惡性競爭
• 受害者對組織的反撲成本
• 外部組織與夥伴難以合作
• 外部供應商索取「戰鬥加給」（combat pay）
• 難以吸引最優秀人才

壞消息：這些壓迫者讓組織付出的代價，遠遠超過領導人與投資人的想像。好消息：只要你願意把拒絕混蛋守則認真貫徹下去，省下的不只是金錢，更是員工、家人，以及你自己的心力。