「我知道我住在地獄裡，但我認得每一條街的名字」#
這是一位女性對一群試圖幫她在人生中跨出正面步伐的朋友所說的話。它精準概括了創造必要終結時最大的問題之一。
終結不論多麼必要，都是困難的。它們牽涉改變，而我們會抗拒自己需要做的改變——即使那對我們個人或事業有益。
抗拒是真的，必要性也是真的，兩者都需要被處理。
本章談的是兩股力量：時間與能量。
就你所需要的那個終結而言，時間不是在幫你，就是在害你。若你在拖延或等待，你就是在默許更多你已經擁有的東西，或更糟的東西。 若你沒有朝終結創造急迫的能量，你就不會有任何移動。
人抗拒的不是改變，是「沒有必要」的改變#
你聽過「人抗拒改變」這句話。那不總是真的。更真確的說法是：人抗拒那些他們感覺不到真正需要的改變。
- 如果我說「站起來到外面去」，而你在原地相當舒適，你會抗拒
- 但如果我說「大樓失火了！現在出去！」，抗拒就幾乎不存在
正面方向也一樣：如果我要你別在現在這家店買東西，而你在那裡很自在，你不會特意去改變；但若我告訴你幾英里外另一家店在買一送二，你去的機率就高多了。
所以，要讓你的大腦動起來去創造一個終結，需要兩者兼具：對負面的恐懼，以及對正面的吸引。
你的大腦必須真的懂：不動，壞事會發生；動了，就能得到你渴望的東西。
你必須突破自己所處的舒適水位——那種只因為認得每條街的名字，就安於住在地獄裡的狀態。
記住：你不是被設計來「勉強撐著」的，你是被設計來茁壯的。 而就像玫瑰叢一樣，沒有修剪你無法茁壯——這意味著你的必要終結，真的很急迫。
策略一：把電影往前播#
「把電影往前播（play the movie forward）」是人類行為中最廣為人知的激勵手法之一，因為它讓你的大腦與你想要的東西對齊，並能創造新的行為模式。
「住在地獄裡卻認得每條街名」的通常問題是：你當下承受的痛還不夠多，不足以創造急迫感。
我們會對自己的悲慘變得自在，因為我們找到方法麻醉自己、欺騙自己、與自己的感受解離，或與問題保持足夠的距離，讓它不直接碰到我們。
例如 CEO 與其他領導者，常常可以待在離戰壕裡真實問題夠「高」的地方，因而感覺不到改變的急迫。回想摩托羅拉的人如何用「我們的市佔會救我們」的信念安慰自己，以避開那個痛苦而迫近的現實。
所以走向必要終結的第一步，是讓「對未來的威脅」在我們心中，變得和它在現實中一樣真實。也就是說，我們必須聞到煙味。
改變專家約翰·科特（John Kotter）在《急迫感》（A Sense of Urgency）中這樣描述：
急迫的行為不是由「一切安好」或「一切都是爛攤子」的信念所驅動，而是由「這個世界同時包含巨大的機會與巨大的危險」所驅動。
即便如此，急迫的行動也不是由滿足、焦慮、挫折或憤怒的感受所創造，而是由一種發自本能的、要現在就行動並贏的決心。這些感受自然導向一種行為：人們保持警覺、主動，持續掃描組織內外的環境，尋找與成功和存活相關的資訊。
帶著自滿或虛假的急迫感，人們只會向內看，而不是向外看，於是錯過那些對繁榮而言至關重要的東西。
這是對「真正能激勵人的感受必須連結於現實」的絕佳描述——相對於一種被各種藉口麻醉的麻木自滿，或由嘮叨/憤怒的老闆或配偶所製造的情緒危機。
有用的那種來自內部，來自看見世界真實的樣子，被它的危險與機會所驅動。
這正是為什麼對成癮者的介入有效而嘮叨無效；為什麼真實的損益表對董事會與主管的作用是言語所不及的。現實能推動我們。
怎麼做#
找個時間獨處，對自己誠實。如果需要就照照鏡子，問鏡中人：他/她要你對自己說謊，還是說實話？
如果答案是「說謊」，那你可以不用讀這本書了。如果你對自己說謊，你永遠到不了那裡。
如果答案是「說實話」，那就坐下來，想想所有你一直在迴避的現實：
- 對某個人表現的持續挫折
- 試圖讓某人聽進某件事的困難所帶來的持續挫折
- 對糟糕回報的持續挫折
- 在一段關係中的持續挫折
- 對你自己或他人某個模式的持續挫折
- 對某條產品線或策略行不通的持續挫折
然後停止找藉口、停止麻醉、停止合理化或任何干擾，把它投射到未來：一個月、六個月、一年、兩年、五年，或更久。
看見那時的自己仍在進行你現在正在進行的同樣對話，結果並沒有更好。去看它、感覺它、聞它。
你已經知道那是什麼滋味，你甚至不需要動用想像力——你此刻正活在其中。我只要你想像自己五年後仍真真切切地活在其中。
那是你要的嗎？
延伸案例：三個「往前播」的瞬間
作者自己的員工
作者曾有一位在許多方面都很喜歡共事的員工，他有很多優點。但他一再犯同樣的錯，在許多次談話後仍看不出有做任何改變的必要。作者因為他所有的優點而抗拒了很久，因為他真心希望這人能成功——這讓作者卡了一陣子。
但有一天，一切都改變了。他想像自己一年後仍在處理這些同樣的議題，然後胃裡一陣噁心。
日復一日的日常裡，他有辦法對它麻木、抱著改變的盼望、試著忽略某些事。但現實是，他已經受夠了那些領域的低劣表現，而把他推過臨界點的，是看見未來將和今天一模一樣。
他的大腦對齊了。他讓大腦看見前方的火，而它終於說：「我不想去那裡，我要做出改變。」在那之前，他一直試著激勵大腦去做開除這件不舒服的事，但大腦可以抗拒，因為前方沒有更大的痛在逼近。
六年的男友
一位女性告訴作者，這個方法是最終讓她站出來、結束一段六年戀情的原因。
她說自己已經對日常中缺乏情感親密這件事變得自在，總覺得因為別的理由，今天忍一忍就過去了。她某種程度上把自己麻痺了。
然後有一天，她說她往未來看去，看見自己嫁給了他，在婚姻裡感到孤獨——內心某個東西斷了。她知道自己必須結束它，於是她做了。今天她處在一段更好的關係裡。
照片與菸盒
最近一位朋友告訴作者他是怎麼戒菸的。他找了一位教練，教練讓他把電影往前播，好讓他在心會感覺到的地方感受這個習慣的未來現實：他的孩子。
他有兩個小男孩，五歲與七歲。教練做的只是要他把孩子的照片放進菸盒的玻璃紙包裝裡。這樣每次他要拿一根菸，就必須先看見兩個小男孩的照片，並想像自己早逝後他們失去父親的樣子。
這與單純嘮叨「你應該戒菸」是天差地別、且強大得多的取徑。
因為它創造了一個他會為了避開而行動的痛苦現實，而不是一個他會迴避的不舒服現實（尼古丁戒斷）。戒菸會變得不舒服，多數人會迴避那份不適——除非他們在那一刻正盯著自己孩子的臉。
這也正是為什麼對成癮者的介入有效：當你能把所有所愛的人聚在一個房間裡，分享這份成癮對他們造成的痛，並給出絕對的承諾——若他不立刻進入治療，他們就會離開。而在好的介入裡，這群人同時也表達出一個願景：如果他接受治療，前方有多麼美好的機會——我們會在一起，我們會是一個家。
我們對痛苦有驚人的忍受力，尤其當我們認為它「也許會變好」的時候。於是我們對自己說些小謊：「它會轉好的」「不是每次都這樣」。就這樣撐過一天，又一天，直到日子變成年。
但真相是：除非我們做點什麼，否則沒有終結、也沒有更好的時候會到來。
正面方向也要播#
這個技巧不只用在負面，也用在正面。
讓作者最終拔掉插頭的，不只是想像問題持續下去，也是想像他希望自己的事業變成什麼樣子。他想像那個位置上換成一個真正有績效的人會是什麼光景、會好上多少。他愈是想像、愈是看見它，就愈是下定決心要擁有自己想要的，也愈是痛恨自己現在擁有的。
如同金恩博士（Martin Luther King Jr.）所說：「我看見有一天……」那個願景改變了整個國家，並創造了大量對真正糟糕的現實的終結。不論事情大小，方法都一樣。
把電影往兩個方向都播：負面與正面。 感覺你的願景、聞它、看見它。看見如果你終結了「現狀」可能成為的現實，也看見如果你不終結，你的未來會是什麼現實。
也跟你的團隊做這件事：問他們，一年後他們想不想還在現在的位置上，還是想要一個不同的現實。然後問他們：要促成那個，哪些終結是必要的？
策略二：建立「終結同盟」#
人類行為的現實是：我們會被身邊的人影響。
近期研究顯示，連體重增加這種模式都是如此——你跟誰混在一起會影響你。如果你有過重的家人或朋友，你過重的機率會上升；如果你住在一個清醒的環境裡，復發機率會下降。
同理，如果你正在創造一個重視急迫感的企業文化，你就會迅速地去創造那些你需要創造的終結。
作者在領導者群體或團隊中看到這一點：當他指派每個人去弄清楚自己需要創造哪些終結時，若每個人都相信這些終結的急迫性，改變的正向壓力就被創造出來了。這種良性的群體壓力很強大，而且有效。
作者最近主持一場外宿會議，給客戶的引導問題是：「你們要如何在這張桌子周圍創造『熱度』？」 一個「感受到熱度」的團隊，會彼此施加正向壓力去交出成績。
權力同盟#
如果你正在公司裡領導一場改變運動，你必須組成權力同盟，或常被稱為「強大的聯盟」——那些將成為改變影響者的人。不論他們的影響力來自職權，還是來自他們贏得的個人敬重，這些人會讓能量持續下去。
延伸案例：從「拖著也沒關係」到「不上船就不 OK」
作者最近為一位 CEO 提供諮詢，他想推動一項在多次嘗試後始終落後的改變；先前的努力被委派給一個人，而那人沒有把它完成。
他們著手把權力同盟組起來——那些在整個組織裡有影響力的人——並建立了一個結構，讓這些人能有大量的曝光、溝通與對眾多人的輸入。
他們圍繞這個終結的一致性具有傳染力，並成為組織的群體規範。 這是頭一次，「不上船」變成一件不 OK 的事；而在此之前的三年裡，停滯不前一直都沒關係。
把急迫感的使命與訊息的一部分下放給兩人小組甚至個人，然後讓他們每週或在特定間隔向群體交代自己那一份，往往很有幫助。這樣他們都必須定期為自己的職責負責，他們把它當成團隊的一部分來擁有，並得到團隊壓力去完成自己那一塊。
誰會想毫無準備地走進那場會議？
在你自己的生活裡#
問自己：我每天讓自己被誰圍繞？ 是那些支持並創造改變能量的人，還是那些卡在現狀舒適裡的人？
不論你想重塑一家公司，還是想減掉一百磅，你讓誰圍繞著你都是關鍵因素。不要忽略這個真相，否則你很可能會繼續卡著。
延伸案例：「我腦中聽見你們所有人的聲音」
作者最喜歡的故事之一，來自他帶的一個女性團體。其中一位長期難以與一個長期而言對她不好的男友分手。她知道，但就是斷不掉。
每當她試著結束，她就會想念他、渴望他、把過去的美好理想化，然後總是回頭——為了現況那份時常令人不滿的舒適，推遲了她夢想中的人生。
通常分手後他會打給她，聊著聊著，她就會想起他那些迷人的「好的部分」，接著渴望與他在一起；他會邀她過去，她就去，重新連結、過夜，隔天痛恨自己。
這個團體一次又一次看見這個模式，開始為一個終結對她施加良性的正向壓力。她們主動提出在最初的戒斷期陪著她，也質問她為什麼在關係中安於低於自己所要的東西。作者能看見這個同盟的力量正在累積。然後那一刻來了。
有一天她來到團體，告訴大家：前一晚他打給她、又展開一輪魅力攻勢，而她讓步了。他邀她過去，她說她會去，因為她確信「這次他們可以讓它成功」，他可以「這麼好」。
但接著，她說，別的事情發生了：
「我一掛掉電話，就在腦中聽見你們所有人的聲音！你們的聲音好大聲！」她指著圓圈裡不同的女性說：「我聽見你說：『你在想什麼？他只是又想利用你上床！他不會在關係上交出任何東西！』然後你說：『別再對這個讓步了！他不是你要的！』還有你：『你為什麼一直把自己交給一個根本不是你真正想要的人？』
「隨著你們的聲音愈來愈大，我拿起電話回撥給他，說：『我不會去了。』他試著說服我，我一邊掛電話一邊說：『再也不要打給我。』
「是你們在我腦中的聲音，給了我做我需要做的事的力量。」
從心碎的女友到成癮者到 CEO——我們都需要、也都被身邊的聲音影響與加強。
所以請問你自己：為了那些你需要促成的終結，誰是你的（或你公司的）改變推手？
策略三：創造願景#
延伸案例：那間後院的遊戲屋
幾年前，作者一家搬到新家。當時他的兩個女兒五歲與七歲，非常愛原來的房子：舊社區有好朋友、很多美好經驗、愛她們的學校——搬家是她們最不想做的事。但那是一個必要的終結，因為他們需要更多空間。
作者一有這個念頭就先開啟了對話：「所以，你們會想換房子嗎？也許換一間你們有自己遊戲間的，或有平坦後院可以玩更多有趣東西的？」他試著推銷一些好處。
「不要！」她們異口同聲，「絕對不要！我們愛住在這裡。」那份激烈讓他真的嚇了一跳。
但接著他有了個主意。新房子正在全面翻修，好幾個月都不能住人。而他知道，新房子的後院有一間遊戲屋，正適合她們這個年紀。
於是他沒告訴她們要搬家，只帶她們過去「看朋友的房子」，偷偷讓她們接觸所有的好處。
到了那裡，他四處看施工，她們立刻注意到遊戲屋。她們衝過去、鑽進去，幾分鐘內就開始把蝸牛帶進去、在窗台花箱裡插花、爬上屋頂，做一堆展現真正投入的事。然後他說該走了，她們抗拒，想留下來多玩一會兒。但他堅持——為那顆他有一天希望她們擁抱的禁果，創造更多渴望。
接下來幾週，他繼續玩這個把戲，甚至加碼安排了一次泳池戲水來封盤。他帶她們上樓看臥室、走到陽台上，還用了其他偷偷讓她們產生依戀的方法。他帶她們走到就在街尾的公園，談論那裡離那間房子有多近：「哇，住這麼靠近公園會是什麼感覺啊！可以從家裡直接走到公園一定超酷的！那些人也太幸運了。」
你懂的。漸漸地，讓她們貼近那個具激勵性的願景、讓她們去經驗它、嚐它、感覺它、身在其中，她們比自己知道的更接近擁抱一個終結。
當「我們要搬家了」的消息傳來，那仍是一個震撼，她們立刻抗議：「不要！我們不想搬。」
但當她們開始想到遊戲屋、泳池、公園、自己的房間等等，那個被要求走過的終結，就不再像原本那樣不可能了。她們「觸摸過」它，而它夠具體，足以帶她們穿過這場改變。
這與業務主管必須讓業務員先體驗、觸摸、感受新產品，才能讓他們帶著急迫感去銷售，是同樣的道理。
每當人們必須執行一個必要的終結，他們需要可持續的動機。他們必須為那個「新的」在肚子裡燒起足夠的火，才能終結那個「舊的」。否則一旦變得艱難，他們就會想退回去、抽離這個改變。
回想威爾許的修剪策略：若某事業無法在市場做到第一或第二，就修好、關掉或賣掉——那是一個可以朝之努力的願景。
在創造任何改變時，持續舉起「你希望它成為的樣子」那幅圖像，是維持急迫感的必要條件。它會與「現狀」製造認知失調，成為每天用來評判當前現實的標準，因而讓我們持續朝目標移動。
直銷公司之所以不斷在業務員面前晃動業績獎品、CEO 之所以過度溝通明天的樣貌、一個女人之所以把度假村比基尼照片貼在冰箱上提醒自己「減三十磅後那趟假期會有趣得多」——都是同樣的道理。那確實會讓打開冰箱門這件事變難一點。
「願景」這個字與「看見美好未來」的技巧已經被談到有時會被當耳邊風的程度，但那樣的過度使用是有好理由的：
這正是為什麼偉大的高球選手會在揮桿前先看見那一球，NBA 球員會在出手前先看見球進籃，CEO 會一遍又一遍地投射公司該有的樣貌。
當人們看見它，他們就能創造它。 如果它被傳達得夠強、夠頻繁，他們幾乎沒辦法不創造它。
而當它被過度溝通時，你也會開始意識到：若當前的現實與做法繼續存在，你就不可能擁有那個願景。你必須終結它們。
「你想像五年後的自己在哪裡？」這個問題不只是為了更了解一個人——它可能正是他實際上會在哪裡的診斷。
所以讓它成真：把它寫下來，談論它，在個人生活與組織裡創造提醒物。把公司的牆面鋪上新現實的圖像。當你這麼做，他們每天所活著的那個現實，就不再那麼受歡迎了。
策略四：設定期限#
這件事是火箭科學，也不是火箭科學——說它是，是因為它奏效的理由相當深奧；說它不是，是因為它本該顯而易見。
問問破產法官它們有沒有效，或問任何走過破產程序的 CEO。你報稅的拖延症，會不會隨著截止日逼近而變弱？你懂的。
「火箭科學」的部分關乎結構與大腦：我們需要結構來組織能量、容納它、把它導向一個效果。
高績效者靠著急迫感過活，他們在腦中隨時創造期限：「今天我必須完成這個或那個。」但在那些我們比較難自律的領域——例如創造某些困難或痛苦的終結——我們需要外部的期限：「在一月一日前完成這個終結，句點。」
延伸案例：六個月內砍掉 80% 的營運
作者有位朋友買下一家公司，把它從 2500 萬美元營收帶到超過 5 億美元——靠的是他一買下就設計的一個終結。
他終結了公司 80% 的營運，因為他認為公司「真正的生命」在大約 20% 的營運裡。即使那 80% 也是有獲利的，他仍看見了那 20% 裡的「最好的芽」，把其餘的剪掉。
怎麼做的？他為管理團隊設了一個期限，告訴他們他要那 80% 在一月一日前消失。那是前一年的六月——他給了他們六個月退出那些事業。
他們抗議：「我們會虧錢。我們沒有足夠時間拿到最好的價格。」但他堅持。
所以，不管怎樣，在某個日期前把它做掉。時間才是最重要的議題。 切除癌症時，有時候會流血。
他們做到了。要放在眼前的關鍵是這句話：「他們本可以花更多時間，從他們不想要的東西上多榨出一點。」
想想這句話的荒謬。如果我們總是想從自己不想要的、或行不通的東西上多榨一點，那我們根本沒懂什麼是修剪。
期限的具體用法：
- 為某人設一個期限，讓她聽見你的期待與要求並做出回應，並讓她知道日期一過而無行動，你就會創造一個終結
- 為某人的表現改善設一個期限，並告訴他若沒改善，他就走人
- 為某個事業單位的轉虧為盈設期限，並讓經營者知道屆時若沒做到，你就關掉它
- 為某項倡議的完成設期限，否則負責的人就不再負責
- 為任何你需要改變的事情設期限——你就把能量與時間聚焦在一起了
延伸：「三十天」的說法
作者最近聽一位領導者這樣說：
「如果有人沒有為我們需要做的改變上船，我會先跟他或她見面，試著理解他們的顧慮。我聽他們說，並誠實地把他們說的放進心裡；如果有道理，就採取必要的步驟，即使那意味著我得砍掉自己的計畫。
「但如果沒有道理，而且團隊也已經處理過了，那個人卻還在拖，我會回去找他們談。我會告訴他們，我理解他們有一些真實的保留，而我可以尊重那個。但我不能一邊踩油門，一邊讓他們踩煞車。
「所以我告訴他們，他們有三十天弄清楚自己能不能跟上；如果不能，我理解，並祝他們一切順利。但他們必須離開，因為我不能讓那隻腳持續踩在煞車上。」
所以要為「達成」與「錯過」期限承諾後果，並且說到做到。如果期限是給自己的，就找一個有權力為你執行那些後果的人參與進來——就是那個老招：「這是一張金額很大的支票。如果我到某某日期還沒做到某事，你可以自由把它送給一個我不喜歡的人。」
策略五：創造結構#
結構包含：時間、計畫、關鍵路徑、里程碑、期限、會議、依里程碑配置與釋放資源、未達里程碑的後果，以及其他元素。
作者說，在領導諮詢做得愈久，他就愈重視「創造與急迫感對齊、圍繞重要事物的結構」，以及「拿掉那些讓不重要的事情持續下去的結構」的作用。
所以當你想終結某件事、卻靠自己一直做不到時，建立一個結構：找一位外部教練、當責夥伴、同儕、管理團隊，或某個人來簽下這個流程，並把它落實——一個有結構的流程，而不是「等我們有空再做」的那種。那不會發生。
然後為流程加上時間結構，幫助你執行終結。就像前面那位靠每週團體撐過分手的女性一樣，讓你圍繞改變的定期會面真的發生，這樣你就不會繼續「有空再說」。
你永遠不會用那種方式做到，因為有內在與外在的力量在阻止你做到。外部結構為火車創造了得以行駛的軌道。
作者曾為一位主管圍繞某個特定的終結安排每週一次的會議，並訂出他的團隊每週必須達成的具體里程碑。他們把人員、業務倡議、策略與其他資源都對齊到這一項議程上，而「有計畫加上時間表」的結構把事情做成了。但在這個結構出現之前，他們的改變已經蹣跚了好一陣子。
科特在《急迫感》中指出，創造急迫感的人會這樣做：
他們每一天都以真正的急迫感行事。他們不只每天說對的話，更重要的是，他們讓自己的作為與言語一致。而且他們盡可能顯眼地、對盡可能多的人這麼做，全都以「降低對現狀的自滿」為設計目的。
科特說得對：這個行為必須「每一天」保持一致。
問題是怎麼做到「每天」那件事。當它被放進行程、帶著結構、同儕壓力與牙齒時，它發生的機率遠高於仰賴那些已經在抗拒的人——即使那個人就是我們自己。
策略六：靠近那份悲慘#
你的大腦不會把你推向痛苦，然而痛苦正是你最大、最好的激勵者之一。
如果你怕看牙醫，即使你想要健康的牙齒，你也會撐到咬東西不再需要皺眉為止。但當它在凌晨三點開始痛，你隔天就去了。
終結就是這樣。我們往往在肚子裡裝滿了那份悲慘之後才執行它。而我們能與它保持距離到什麼程度，我們就會不動到什麼程度。
延伸案例：拖了三年的品質問題
作者曾服務一位科技業 CEO，他的公司有一個持續的品質問題極需終結——嚴重到他把它列為未來五年成長與競爭地位的第一順位議題。
而當作者出現時，這件事已經被他「聚焦」了大約三年，卻毫無進展。
問題出在製造端與服務交付/面對客戶端之間的一些脫節，加上那種分歧中常見的互相丟石頭。部分原因是兩個部門的地理位置相隔一千英里，雙方見面不夠頻繁。
他的策略一直是：與他委派此事的主管們聚一聚，解釋這件事有多重要，然後讓他們去處理。在這期間，他專注在那些給他能量的事情上——而這件事不在其中。
但他們沒把它做成。每隔一段時間，他會重新意識到它的重要性、亢奮起來，把他們叫進來痛罵一頓，然後直到下一次為止都沒什麼進展。這是典型的「忽視加電擊（ignore and zap）」式領導。
核心問題是：他離那份悲慘太遠了。
他專注在營收端，深度涉入新公司併購與行銷。所以日復一日、月復一月，他幾乎完全不接觸那顆可能拖垮整家公司的發炎牙齒——他只是「用另一邊的牙齒在咬」。
於是作者決定：得訂一條規則，逼他用會痛的那一邊咬，好讓他終於去看牙醫、把這顆牙拔掉。
作者讓他直接、親身去經歷那些服務問題：
- 他去旁聽客服專線
- 他花時間拜訪零售門市與據點的服務中心並與人交談
- 他花時間待在工作小組裡，聽他們與客戶遭遇的各種問題
- 然後他必須聽見：服務人員把問題帶到產品端、要求做出改變時，得到的是什麼樣的回應
那令人抓狂。 當他這麼做、終於親身體驗到那些擋在改變前面的牆時，他「信教」了。
他先是暴怒，於是作者給了他一個暫停——因為憤怒帶不來多少持久的改變。但冷靜之後，他開始把所有人拉在一起，打破兩個部門之間的牆，讓他們真正理解雙方的議題：
- 銷售團隊終於理解，當他們要求一個「簡單修正」時，開發者會撞上哪些問題
- 開發者也更明白，他們的修正很多時候並沒有奏效，而他們在電話上那句「呃，它應該可以動」並不能讓它真的動
- 他們終於懂了那些延遲對「真正必須面對客戶的人」造成什麼樣的火燒心，以及客戶自己在承受什麼樣的痛
這些真的很重要，卻停滯了三年。 而其中一個原因是：那些能改變它的人，離這一切的痛太遠了。
當開發者必須離開科學大樓、去跟一位客戶說話，事情會有幫助。
真正的突破
在自己靠近那份痛的過程中，這位 CEO 找到了堵住河道的那座水壩：一位真正擋在改變前面、放任許多阻塞留存的主管。
在與他處理了一小段時間卻幾乎沒有進展之後，這位 CEO 做出了杜拉克所說的那種「生死決定」：他把這位主管從職位上移除。然後一切都翻轉了。
那個「因為我已經叫某人去修它、所以它會變好」的虛假盼望，終於死了。他抵達了那個「好的絕望」，並對問題執行了一個必要的終結。
策略七：衡量、衡量、再衡量#
與「靠近悲慘」密切相關的，是持續衡量的需要。
作者說他持續驚訝於：我們有多容易忽略「上一次評估與衡量最重要之事」到現在，究竟過了多少時間。我們以為那是昨天做的，其實是好幾個月前。
這也許與現在工作與生活的節奏有關，與每天撲面而來的龐大工作量、email 與資訊流速有關——我們真的有太多東西要處理。在高階領導者身上，這個問題他看得愈來愈嚴重。他們不堪負荷。你的收件匣如何？
不論那是理由還是藉口，往往從我們上一次為最重要之事量測生命徵象以來，過去的時間比我們以為的多得多。而那會製造出急迫能量的缺乏。
延伸：成績單與生命徵象
作者在精神科治療中心產業時，每到秋天第一批學校成績單寄給家長，他們就得為青少年服務的需求增加而擴編人力與資源。
對許多家長來說，那是很久以來第一次拿到一幅「孩子真實狀況」的圖像——而它終於創造出一些急迫感，去終結這場下滑。他們打電話求助。
作者說，正因如此，他很感謝女兒學校寄回家的每日與每週報告，那讓他對她們的學業與其他需求保持「急迫」。量測生命徵象是件好事。
很可能季節正在過去、枝條需要修剪，而你不知道——因為缺乏衡量。這是「我們並非全知」的本質。
但這也正是我們要衡量對自己重要之事的原因：這樣若有疾病、或有什麼並非最好卻佔用資源的東西，我們才能「修好、關掉，或賣掉」。不衡量，我們就不會知道。
山姆·沃爾頓（Sam Walton）以他的衡量與監測系統聞名，緊盯生命徵象。若你使用這種紀律，你的大腦很快就會把這份覺察內化，你會對持續的表現感到更急迫。
研究顯示，抵達最高績效水準的重要面向之一，是一個人得到即時回饋的程度。一般而言，回饋愈即時，表現愈好。 回饋有助於創造心理學家契克森米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）所稱的心流（flow）。
所以，去衡量與評估你希望成長的東西。 當那個巡視的園丁，你就會得到健康的急迫感，在問題變得太大之前就創造出快速的終結——想想洗牙與根管治療的差別。
計畫中的虧損與緩慢成長都沒關係，數字不必永遠都好看，有時壞數字本來就在計畫裡。但在那些情況下，你走在一個刻意的計畫上，而不是朝著火車事故前進。而你之所以分得清楚，正是因為勤勉的衡量。
策略八：動用職權，做出經營決定#
作者曾與一位資深 CEO 討論創造急迫感這件事，對方認同上述所有技巧，但補上了一個重要的：
「有時候你就是得對這件事專制一點。那正是我喜歡當家作主的原因。」
他的意思是：有時候團隊會陷在進退兩難裡。他們不喜歡眼前所有的選項，於是就待在原地不動。在那些時刻，你必須做出一個經營決定。
延伸案例：「砍價」
他講了自己零售連鎖的一個情況。在一次景氣下滑中，銷售卡在谷底、動不了。
他去問管理層，他們告訴他自己做了哪些很棒的事——而他們確實做了：行銷操作、創意、掃街、激勵手段等等，他們什麼都做了，但銷售就是沒動。
對這位資深零售人來說，那只可能意味著一件事：價格。對他而言，當某個東西賣不動、而且持續賣不動，那就是價格太高。於是他介入了。
他去到那個事業部，告訴他們要降價。他們反抗：「不行！我們不能那麼做。我們會搞砸所有的資產負債表、我們的融資關係、我們的毛利……」他說，他們有一大堆不動價格的理由。
但更大的危險是，六個月後他們會坐在那裡，抱著所有那些庫存，陷入真正的麻煩。
所以他說：「砍。」——而且是大幅度地砍。他們照做了，貨開始動了。
如他所說：如果他沒有動用職權、做出那個他們不想聽的經營決定，這場翻轉永遠不會發生。
到了某個時點，如果你是領導者，有時你就是得領導，即使沒有人想跟隨。
撇開對齊與其他議題不談，確實有那些時刻，你必須抓住方向盤、行使你所擁有的職權。有時候，急迫感是在警長騎進鎮上時才被創造出來的。
讓「急迫」成為新常態#
圍繞必要終結創造急迫感，是決定你的時間與能量會發生什麼事的關鍵。
如果時間與精力是你的主要資源——它們永遠是——那麼任由時間流逝而不為改變帶來急迫的能量，就是在確保你的明天與今天一模一樣。
如果「停滯」是現在的常態，那就創造急迫感，讓「行動」成為新的常態。