你不是活在火星上#

如果你是一個負責任而有愛的人，你可能會假設別人也和你一樣：負責任、有愛。他們做對的事，為自己、為自己的錯誤、為自己的工作負責；他們在乎別人，也在乎自己的行為如何影響別人。

那確實是你會做的事。所以「每個人都會像你一樣真心在乎」不是很合理嗎？

合理——如果你住在火星上。

但這裡是地球。真相是：地球上不是每個人都像你。不是所有人都為自己負責、或在乎自己的行為如何影響他人與使命。而且，有些人甚至比那更糟——有些人是真的想傷害你。

若你不接受這個現實，你就會把大量的時間、金錢、精力、愛、資源、你的心，以及所有對你重要的東西，浪費在那些會揮霍掉它、或摧毀它的人身上。

我們沒有水晶球，任何人都可能被意外襲擊。作者見過大家都以為「品格堅若磐石」的人走偏、毀掉別人的人生（雖然通常有沒人注意到的徵兆）；也見過徹底的火車殘骸翻轉成明星。

但好消息是：有一顆屬於人的氣象衛星，它會讓你對的次數多於錯的次數。

那顆能給你最準確預測的衛星，就是診斷品格的能力。

一旦你學會那些「真正給你理由盼望明天可以不同」的品格特質，你就更清楚該邀請誰進入你的明天。同樣地，一旦你認識那些「零盼望理由、反而應該幫你走向絕望」的特質，你就知道不該邀請誰。

而且——那個改變會不會發生，取決於你做了什麼的程度，可能超乎你的想像。 你能帶來改變的影響力比你以為的更多，關鍵在於知道對不同種類的人該做什麼。

三種人#

人基本上分成三種——或者更精確地說，是一個人在特定時間或情境中可能展現的三種行為風格。作者偏好古代智慧文學的說法：

1. 智慧人（wise）
2. 愚昧人（foolish）
3. 惡人（evil）

關鍵在於：這三類人或行為，在「什麼激勵他們、什麼支撐他們」上非常不同。因此，讓他們改變的方法也非常不同。

所以你必須認識到：你不能用同一種方式對待所有人。

• 如果你用對待智慧人的方式去對待一個愚昧的人，他會把你逼瘋，而你會失去時間、資源與心力
• 而如果你去「對付」一個惡人，你可能會失去你的事業，或你的性命

若你對這種僵硬的分類感到不適，可以理解——作者也不是那個意思。現實中它們並非絕對離散：我們多數人身上三種都有一些，可以在某個情境或議題上有智慧，在另一個上就不太有。

但現實是，當你在你所面對的人身上看見這些行為，你就必須據此行動，不必糾結於標籤。這些標籤不是要僵化，而是幫你指認行為模式的有用工具。

你的問題可能是「你用對自己有效的方式對待別人」#

如果你是一個有愛且負責任的人，當你的表現出問題、或有人對你有意見，你會希望有人來告訴你。而當他們這麼做時，你會怎麼做？你聆聽，為自己的表現或對待方式感到抱歉，並承擔起自己的表現、結果或行為。你觀察自己、聽進他們的意見、然後改變。

結果是：信任被建立、關係被強化，而你因為這次互動變得更好。因此你重視意見回饋，並把它當成處理人際的方式。

而那正是問題所在。因為那套對你有效，所以當有問題出現時，你自然也對別人這麼做，並期待別人在你的位置上也會有同樣的回應：承認並做出改變。

那是很棒的計畫，而你可以期待每個人都完全照做——在火星上。

那些不會這麼做的人，會隨著你持續給他們回饋而給你愈來愈多的麻煩。對他們，你需要一套不同的策略。

一、智慧人#

智慧當然有許多意涵。若你檢視哲學、宗教與行為科學中對智慧的各種討論，它們都涉及知識、理解、洞見與辨識力的匯聚，讓一個人知道什麼是好的、該做什麼。

但還有一個關鍵成分把其他成分都放進了正確的視角：經驗。智慧來自經驗——他人的或自己的。而要讓經驗發揮作用，一個人必須對它要教的功課保持開放。

智慧是一種姿態：人在其中對聽見真相保持開放，所以當真相到來，他們聆聽它，並做出必要的改變去與那個真相對齊。這樣的人能好好接受回饋、糾正與訓練。當你告訴他們一件關於他們表現的、準確的事，他們聽得進去。你不會遇到抵抗或爭鬥——事實上，他們把它視為一份禮物。

有一件非常重要的事必須認清：有智慧不等於最聰明、最出色、最有才華、最有天賦、最有魅力或最迷人。

智慧可以與這些特質共存，但它與它們完全無關。你身邊完全可能存在才華洋溢、迷人的愚昧人，而你或別人之所以被騙，恰恰正是因為他們太聰明、太有天賦。

這個診斷只關乎一件事：一個人接受回饋並做出調整的能力。

成熟的人滿足生命的要求，不成熟的人則要求生命滿足他的要求。

這正是箴言所說的：「指教智慧人，他就越發有智慧。」回饋幫助智慧人，而他們重視回饋。

智慧人的特徵#

• 當你給他們回饋，他們聆聽、收進去，並據以調整行為
• 他們正面地擁抱回饋，會說出這樣的話：
  • 「謝謝你告訴我，這讓我知道自己是這樣被感受的，我先前不曉得。」
  • 「我真的把你說的話放進心裡了，這是我做的調整。」
  • 「謝謝你夠在乎，願意把這件事提出來。我需要聽到這個。」
  • 甚至是：「嗯，這不太好聽，但這是好的。即使會痛，它會幫到我。」
• 他們擁有自己的表現、問題與議題，並為之負責，不找藉口、不歸咎他人
• 給他們回饋之後，你們的關係反而變強。他們感謝你，把你看成一個夠在乎他們、願意進行艱難對話的人；他們感受到你是為了他們變得更好
• 他們同理，並對自己行為在他人身上造成的結果表達關切：「哇，我沒意識到我這樣傷害了你。我絕不會想那麼做，我很抱歉。」或「我很難過我一直在讓大家失望，我想做得更好。」
• 他們展現懊悔。你會感覺到他們對這個議題有真誠的關切，並真心想做得更好
• 面對回饋，他們進入面向未來的解決問題模式：「我看見了，那我未來要怎麼做得更好？」
• 他們不讓被指出的問題變成模式。他們改變、調整、修正

這不代表改變會是瞬間的。很少有毫無滑落的即時治癒——目標總是在被逐步逼近。這正是為什麼外科醫師在受訓時從大體開始，但他們聆聽、學習，最終有足夠的智慧去為活人動刀。

智慧人同樣會處理自己的缺點，而你會在行動與行為上看見改變，而不是一堆不受回饋影響的模式。

對待智慧人的策略#

知道你面對的是一個智慧人，跟絕望有什麼關係？

如果你和某人之間有績效問題、或他在某方面不是這個職位所要求的最佳人選，你就有一個重要問題：我要修，還是換？——這正是威爾許的修剪指令：「修好、關掉，或賣掉。」

一個人是否具備智慧的特徵，很可能就告訴了你他修不修得好。

但如果一個人能接受回饋與教練並加以運用，就有真實的盼望理由。這不代表成功是確定的——她可能全部聽進心裡，卻仍不具備這份工作所需的天賦或能力。

但那樣你就確知更多時間不會有幫助，你的決定也就清楚了：你們雙方都盡了力，就是不成。你給了協助，她也運用了你的協助，而契合度仍然不對。各自往前走，兩邊都能開心。

底線：對智慧人而言，談話有用，回饋有用。他們會拿去用，所以就一直談，談到沒有東西可談為止。

二、愚昧人#

智慧人的首要描述是：光出現時，他看它、接收它、加入它，並調整行為與光對齊。愚昧人恰恰相反——他拒絕回饋、抗拒它、把它解釋掉，不做任何調整去滿足它的要求。

一句話：智慧人調整自己去符合真相；愚昧人調整真相，好讓自己不必去符合它。

他從不犯錯，錯的總是別人。

你大概認識這種經驗：那種你為同一個議題與同一個人談了一次又一次、然後慢慢沉入盼望遲延的挫折與絕望裡的啃噬感。你希望對方能聽見你在說什麼，因為你的意圖不是迫害，而是解決一個問題。但你哪裡也去不了，多半只覺得卡住。

這裡要理解的重點是：那正是一個陷在「防衛以免看見真相」的愚昧裡的人所要達成的效果。

她所處的姿態，本來就是設計來不去看見真相、不去掌握它、不以任何方式調整自己。她的目標是避免擁有這份回饋，因為擁有它就必須負起責任並改變。

結果她持續為他人製造連帶損害、傷害這個使命，而除了她以外的每個人都感受到後果。

就像有智慧不必然代表聰明或極有天賦，愚昧也不代表笨或沒有才能。

諷刺的是，一個愚昧的人可能正是「房間裡最聰明的人」，或最有天賦、最迷人的那一位。也正因如此，愚昧人常常讓我們困惑——我們被他們的才能與天賦吸引，於是被鉤住，難以放棄他們。

愚昧人的特徵#

• 被給予回饋時，他們防衛，並立刻回擊一個「這不是我的錯」的理由

• 錯誤被指出時，他們把錯誤外部化，歸咎他人

• 與智慧人不同（談開議題會強化關係），與愚昧人談問題會製造衝突、疏離或關係破裂

• 有時他們立刻把責任推到你身上，「射殺信差」，讓事情變成你的錯：

  • 「如果你給我更多資源，我就能完成。但你砍了我的預算。」
  • 「那是因為你叫我確保專注在另一個專案上。」
  • 「你從來沒告訴我你要那樣。」

  能量就這樣轉向，突然間你發現自己成了被糾正的對象

• 他們常用最小化：試圖說服你「沒那麼糟」「這其實不是你以為的那種問題，沒什麼大不了」

• 他們合理化，給出各種理由說明自己的表現絕對是可以理解的

• 藉口氾濫，從不擁有這個議題

• 他們的情緒反應與懊悔無關；相反地，他們會因為你緊咬不放而對你生氣：

  • 「你從來不覺得我做對過任何事。」
  • 「我做了這麼多，你怎麼還能提這件事？」

  或者進入「全壞」的位置：「我看我什麼都做不好吧。」——這是給你的暗號，要你去拯救他們、指出他們其實有多好

• 他們的回應以「嗯，你……」開頭，透過指出你的缺點把話題帶離

• 他們對自己造成的痛苦、對他人與使命的挫折，幾乎沒有覺察或關切。雖然他們的行為造成大量連帶損害，他們卻渾然不覺，反而把「覺得有問題」的其他人當成問題

• 他們面對糾正的情緒姿態與智慧人相反：不是擁抱與感謝，而是憤怒、輕蔑，或某種戰或逃反應。他們要嘛攻向你，要嘛遠離你。許多人說過，在他們對某人提出質問之後，那個人若非必要就再也不跟他們說話了

• 他們把自己看成受害者，把質問他們的人看成迫害者。他們覺得自己是道德上更優越的受害者，並常常找到某個人來拯救他們、附和你有多壞

• 他們的世界被分成好人與壞人：好人是同意他們、覺得他們好的人；壞人是不認為他們完美的人

貫穿這一切特徵的重要主題是：不擁有這個議題，並拒絕負起責任、改變行為以滿足生命的要求。

相反地，愚昧人要現實為他們改變。他們總是希望外在世界改變，而不是自己。

對待愚昧人的策略#

與負責任、有智慧的人談問題有幫助；與愚昧人談問題完全沒有幫助。

所以——停止談。

至少停止談那個問題。記得「瘋狂」的定義：持續做同樣的事卻期待不同結果。如果你已經談過這場對話六十三次，你真的認為第六十四次會出現魔法嗎？

這件事有個不太專業的名字：嘮叨（nagging）。

嘮叨、或任何反覆試圖讓某人聽進去的作為，本來就不該需要發生。如果你必須這麼做，就代表有什麼地方不對勁。

步驟一：換一個問題來談#

在反覆嘗試都失敗後，是時候停止談那個問題，開始談一個新的問題：

新的問題是——談話沒有用。

「喬，關於 a、b、c 我已經跟你談過好幾次了，我不想再談那些了，那沒有幫助。我現在想談的是一個不同的問題：試著跟你談一個問題，這件事本身沒有用。 那你建議我們怎麼辦？我要怎麼給你回饋，你才會聽進去並做點什麼？」

有時這會得到回應，若是如此，你就往前走了一步。但很可能你只會得到更多同樣的東西——那時就該進入終結這個模式的策略。

步驟二：界線（limits）#

不再談論問題，而是對問題設下界線，而非試圖靠談話解決它。先為自己設界線，決定你願意讓自己暴露在愚昧人的連帶損害之下到什麼程度：

• 「蘇西，到這個地步，我已經試著讓你看見這個議題並改變它，那沒有用。所以我必須確保它至少不再影響我〔或團隊、公司、成果、家庭〕。我不能承擔又一季的數字落空，只因為你不願意做我要求的事。所以我要把這項職責從你手上收回，交給一個會做我所需之事的人。」
• 「山姆，我不能允許自己繼續因為你的酗酒而受傷或身處險境。所以下次再發生，我會離開那個場合或那個房子，去一個不受它影響的地方。」
• 「基思，你的憤怒傷害我，我不能再允許自己被吼。所以下次再發生，我會離開。」
• 「羅傑，這個團隊與我們想在這裡擁有的環境對我很重要，所以我不能再允許你的傷害性行為毀掉它。」

步驟三：後果（consequences）#

回饋沒有幫助，界線保護你免於連帶損害，而後果是那個可能讓對方觸底、「看見光」的最後一步。

• 「瑪莉，我們有好幾次聚會你都喝太多、毀了大家的興致，所以我必須告訴你：在你能控制自己之前，我們不會再邀請你了。」
• 「比爾，我們針對你的表現談過好幾次，什麼都沒有改變，所以我必須把你從這個職位上移除。」
• 「羅傑，這件事我們談過很多次了，我試著從你身上得到一些改變，但沒有用。我要給你一段無薪停職，讓你思考一下，看你是否想繼續留在這裡、以及在什麼條件下留下。」
• 「戴夫，我想住在一個清醒的家裡。既然你選擇不對你的成癮做任何處理，在你接受治療並戒除之前，我不會再和你同住。」
• 「芭芭拉，我希望能繼續讓你當我的客戶，但我已經跟你談過那些讓我難以繼續的問題。既然你選擇不去改變那些議題，我無法再為你工作了。如果情況有變，隨時讓我知道。」

給出界線，停止他們拒絕改變所造成的連帶損害；並在適當時給出後果，讓他們感受到「選擇不聽」的痛。

你要對陷在自身愚昧中的人發動的必要終結，是終結這個模式。

你無法控制他們、也無法讓他們改變。你能做的，是為「他們拒絕負責所帶來的影響」創造一個終結。這麼做，你完成了嘮叨做不到的兩件事：

1. 你限制了他們的行為對你與他人的影響，把他們「不擁有問題」的病隔離起來，不再感染你的生活、團隊或使命
2. 你可能做了那唯一能影響他們改變的事——談話不會有幫助，但讓他們感受到自身行為的後果，可能才是最終讓他們回頭的東西

關鍵：把「需要」轉移到他肩上#

每當有人不負責任時，後果永遠存在。問題只是：誰在承擔這些後果？

多數時候，一個對回饋沒有反應的人，承擔後果的是他的公司、團隊、老闆、同事或所愛的人。

一位成癮者並不是想毀掉誰的人生，他只是想逃避為自己的問題負責。但因為不負責任，他用成癮的「連帶損害」毀掉了許多人的人生。後果當然存在，但承擔它的不是他，是別人。

在職場上，當一個人不擁有自己的議題，承受後果的通常是公司、團隊或同事：有毒的文化、被卡住、趕不上期限、成不了交易、失去潛在利潤、流失客戶、達不成使命等等。他們很痛苦，因為他們都在努力工作、為自己負責，卻在為她的否認買單。

所以只要你沒有為這個模式創造一個必要的終結，就沒有任何力量在驅動改變——因為那個人沒有承擔任何後果。

對這類人來說，唯一會讓他們懂的時候，就是這件事開始讓他們付出代價的時候。

作者常聽到老闆或同事對這種處在否認中的人說：「你需要開始準時交報告，這樣我們才能往前推、趕上期限。」然後他們對作者說：「我告訴他他需要這麼做了，但他還是沒做。」

作者通常會說：「他需要」這句話並不成立。

「顯然他一點都不需要，否則他早就在做了。聽起來是你需要他做，而且你是唯一感受到『他必須有績效』這份需要的人。他顯然一點需要感都沒有。

我想我們該談的是：如何把『他必須有績效』這份需要，從你的肩膀轉移到他的肩膀上——因為他是唯一能對此做點什麼的人。」

後果，就是達成這件事的方法。 當人們開始為自己的行為或表現承擔後果，他們突然意識到「我需要有績效，否則我會被開除」。這份需要，終於從那些不該承受它的人的肩上，轉移到了該承受它的人肩上。

當配偶對酗酒者說「你需要去戒酒會」，那顯然不成立——成癮者一點都不覺得需要，所以他沒去。但當她說「我要搬出去了，等你開始接受成癮治療，我才願意談復合」，突然間成癮者感覺到「我需要找點幫助，否則我會失去我的婚姻」。需要被轉移了。

所以，關於何時該有盼望：如果你盼望一個處在否認中的人會懂、會改變，但整幅圖像裡除了你的渴望之外沒有任何東西在逼出這個改變——那大概是一個願望，不是真實客觀的盼望。

三、惡人#

在工作坊或領導訓練中，作者會這樣總結三種人的對應方法：

1. 對智慧人：跟他們談，給他們資源，你會得到回報
2. 對愚昧人：停止跟他們談問題，他們沒在聽；也停止供給資源，他們會揮霍掉。改為給他們界線與後果
3. 對惡人：用華倫·齊馮（Warren Zevon）那首歌的名字——「律師、槍與錢（Lawyers, Guns and Money）」

為什麼？因為面對惡人時，你必須進入保護模式，而不是幫助模式。

而且作者沒有在開玩笑。

對某些人而言，要意識到「世上真的有人會傷害你」是一大步——不是像愚昧人那樣無意地傷害，而是因為他們想要。

有些人的渴望就是傷害他人、做具破壞性的事。面對他們，你必須保護你自己、你的公司、你所愛的人，以及任何對你重要的東西。他們是真的想把你拉下來。

這對某些領導者很難接受，他們以為自己能跟任何人講道理、最終總能溝通得通。但惡人不講道理，他們尋求的是毀滅。

「律師、槍與錢」象徵你用來保護自己的資源。

那種喜歡把別人拉下水、刻意製造分裂、樂見他人失敗、試圖促成他人或公司垮台的人，必須不惜一切代價地防範。

你對這種人抱持盼望愈久，你就愈脆弱。

• 許多女性必須申請限制令，因為她們身處與具破壞性的男人的關係中，性命危在旦夕。她們需要創造一個非常堅定的、零接觸的必要終結，並受到律師、警方與他人的保護——這就是律師、槍（警察）與錢
• 在商業世界中，鮮少有身體上的危險，更常見的是個人職涯或公司陷入險境。有些人確實想把你拉下來、摧毀你所建立的一切：他們嫉妒你、想要你的位置，或認為自己被輕慢了、想告你來報復

底線：遠離，創造你所能創造的最堅固的保護性終結，並取得真正的協助去執行它。

你跟智慧人談問題，跟愚昧人談後果，而對惡人——完全不要談，句點。 「你可以透過我的律師與我溝通」這句話之所以存在，是有原因的。

問題 vs. 模式#

判斷要不要繼續與某人走下去時，另一個要考慮的是問題（problem）與模式（pattern） 的差別：

• 問題：某人表現或行為中你需要終結的東西——具體、客觀、孤立。例如某個特定錯誤搞砸了一個大專案，或某次人際衝突沒被處理好
• 模式：問題存在，但它們不是孤立的事件。你可以把許多事件串起來，看出她在大專案上犯錯，是因為她沒有把事情組織好、沒做功課；而這只是她做過同樣或類似事情的眾多次中的又一次

當你面對的是一個反覆出現的模式時，「一場對話或一點糾正就會有幫助」的盼望就少得多。

模式很多時候（雖非全部）是人們意識控制較弱的傾向，改變的過程更困難。改變當然可能發生，但如果你要以任何實質的方式仰賴它，就請回頭檢視前一章「何時可以暫緩絕望」裡那九項改變流程的成分。

盼望與優勢運動#

近期管理文獻的一大重點是優勢運動（strengths movement），由蓋洛普、組織研究者馬可斯·白金漢（Marcus Buckingham）等人所倡導。其訊息是好的：人在運用自己的優勢時，比在對抗自己的弱點時表現得更好；而當公司確保人們把時間與精力花在自己擅長的事情上，公司也表現得更好。

這與盼望的討論有兩重相關：

第一：換位置，盼望就回來了#

有時候，如果你繼續讓一個人做她幾乎沒有天賦、能力或傾向的事，她的表現就不會變好。抱著「它會變好」的盼望是在逆流而上。更好的一步，是看看把她移到能運用其優勢的領域會發生什麼。

第二：當品格議題抵銷了優勢#

有時候人們確實正在運用自己的優勢領域，但他們的品格議題強大到把優勢抵銷掉了。他們可能非常有創意，卻散漫、拖延到讓你完成不了任何專案；或好鬥到無法成為團隊的一員。

在那種情況下，問題不是讓他們專注於優勢——他們已經在了。問題是他們願不願意處理自己根本的品格問題。願意，就有盼望；不願意，那麼再去找其他天賦領域可能也沒有意義。

優勢與品格是兩回事。

一切都關乎盼望#

必要的終結，發生在你抵達一種「好的絕望」時：那一刻你清楚看見現實，知道自己必須讓「現狀」結束。

不幸的是，有時那個決定牽涉到人。決定何時該繼續與某人走下去、何時不該，是我們必須做的最困難決定之一——這正是杜拉克所說的領導者的「生死決定」，在個人領域同樣成立。

所以做關於人的決定，永遠不該輕率。我們必須擁有好的判準，知道何時該有盼望、何時該抵達絕望。

• 如果你把盼望放在一個處於否認中的人身上，那通常是時間、精力與資源的錯付
• 但同時，如果你做對的事、創造一個終結——也就是透過施加界線與後果來停止縱容這個模式——他們仍然可能有盼望
• 反過來，另一些人在得到正確的輸入後能迅速改變，因為他們有智慧、對你要說的話保持開放。只要他們具備交出你所要之物的天賦與能力，許多情況下都能有巨大的盼望

分辨智慧人、愚昧人與惡人，會是你做這些艱難決定時的一項好工具。