最糟的事情之一，是毫無正當理由地走完一場重大的終結。但另一件同樣糟的事，是在終結已然必要時仍然抓著不放。
當你手上真正握著的只是一個願望，卻硬把它當成盼望抓著不放，那就是沒有掌握現實。
上一章我們看到一位領導者之所以懂得分辨，是因為她的眼睛已被前一家公司的經驗打開。但如果你不在席默那樣的處境呢？如果你的過去裡沒有任何東西能讓你的嗅覺說「我看過這個，我知道它會往哪裡去」呢？
本章要看的，就是在沒有水晶球的情況下，判斷「真盼望」與「只是願望」的診斷工具。
診斷一：過去是最好的預測器#
延伸案例：信用報告與報稅單
作者的朋友說，女兒的男友打電話約他吃飯，他預期會是那場俗稱「求娶」的對話。他想要一些建議，而作者能理解他的忐忑——對一個父親而言，很少有什麼念頭比「這個人會愛她、待她好、好好照顧她嗎？」更嚇人。
他們談完該怎麼處理後，作者說：「講完那些之後，告訴他你想看他的信用報告和最近兩年的報稅單。」
「什麼？你在開玩笑吧！」
「一點也不。我是認真的。」
「為什麼？我不能問他賺多少錢啊。那太侵犯人了，而且傳達錯誤的訊息。婚姻不是關於他賺多少錢。」
「正是如此，而錢跟我的建議毫無關係。我根本不在乎數字，不在乎他賺多少。要他把數字塗掉都行。我只在乎兩件事。」
第一，信用報告讓你窺見他如何履行對那些託付東西給他的人所做的承諾。如果他連錢——一個遠不如你女兒珍貴的東西——所立下的承諾都無法被信任履行，你要怎麼把真正的珍寶託付給他？如果他有對放款人或他人棄守承諾的紀錄，那是一面很大的黃旗。
第二，報稅單——「我不在乎數字是多少，我只想知道他有沒有報。他有沒有為自己的人生負責、把報稅這類事情辦好？如果沒有，那就是你女兒未來要簽下去的東西的徵兆：來自他品格的混亂與不確定。」
所以這裡的訊息與錢無關，而是關於檢視他在幾個真正算數的領域（承諾、委身、責任）的過往行為，看紀錄長什麼樣子。
這很重要，因為未來最好的預測器是過去。除非發生過某種重大改變，否則他過去做過的，就是他未來會做的。
有時候因為巨大的「盼望」或渴望，我們沒能問出那個最該先問的問題：先前發生過什麼？歷史是什麼？
這在你的處境裡意味著：你也許沒有處理過與現在一模一樣的狀況、沒有可資借鏡的類似經驗——但你確實有一段經驗可以學習：這個處境到目前為止發生了什麼？
延伸案例：強納森與那個整合任務
作者曾服務一位正在進行重大併購的 CEO。為了把新公司整合進現有業務，他需要為新的、混編的高階團隊補上營運長（COO），這個人將負責把整合走到底。
內部候選人之一強納森（Jonathan）在某些領域有極大的優勢，但有一個明顯的弱點：在大型專案裡，他傾向於微管理某些細節、失去大局。 結果一些重大計畫停滯不前，即使他在特定環節有進展——他很擅長在小圈子裡走得深，卻不擅長看見那個大圈子。
儘管如此，這位 CEO 很欣賞強納森的能量、與員工連結的能力、他的忠誠，以及一大堆其他特質。他是 CEO 最興奮的人選。
但在作者看來，強納森那個特定的弱點——無法持續聚焦於大局——佔了這個新角色所需能力的一半以上。如果強納森陷進整體中任何一個小環節的細節裡，這場大整合就會散掉。而他過去的行為顯示：他就是會陷進細節裡。
「我覺得他會把這個整合做得很好，」CEO 說，「他真的能把大家凝聚起來、把大家帶到同一頁上。他激發出好多忠誠，每個人都愛強納森。」
「這是你的決定，」作者說，「但讓我提醒你一件事。非常多次，你表達過對強納森的挫折——他傾向於陷進細節、無法把重大計畫往前推。你愛他與人共事的方式，但你痛恨他缺乏創造前進動能的能力。你總是為速度不足而不悅，因為他卡在細節裡。那是你經歷過的，你一次又一次對我這麼說。 而那正是這份工作很大一部分的內容。
「所以，若他身上沒有出現任何我們還沒看到的改變，那就是你把整合交給他之後會看到的未來。那是你要的嗎？因為那就是你會得到的，我敢賭。」
那位 CEO 臉上突然浮現的絕望神情，給了作者盼望。他懂了——他透過檢視過去、並把它投射到未來，抵達了絕望的那一刻。
信用卡公司決定要不要把盼望放在你身上、再給你一個月的信用額度時，不會看你有多熱切地想還錢，也不會去找靈媒。它看你過去還錢的紀錄，然後就知道該預期你未來會怎麼做。有時它會判斷錯，但多數時候不會。
過去不會說謊。
當然你可能馬上問：「難道一個人不能表現得比他的過去更好嗎？」當然可以！如果那不成立，我們就全都沒救了。
但關鍵在於：最好有充分的理由相信這個人會做得更好。 在沒有任何新資訊或新行動的情況下，過去仍是未來最好的預測器。
四個問題#
不論你評估的是一個人還是事業的某個面向，先問自己：
- 到目前為止的表現是什麼？
- 它夠好嗎？
- 有沒有任何已經到位的東西，能讓它變得不一樣？
- 如果沒有，我願意簽下更多同樣的東西嗎？
這四個問題也很適合團隊拿來自問，用在關鍵的人事決定，以及特定策略或專案上。
盼望的解剖#
把那個人、那門生意的過往表現投射到未來，然後問：
- 六個月後，我還想要這同一個現實、這同一份挫折、這同一個問題嗎？
- 一年後，我還想要這同一個表現水準嗎？
- 兩年後，我還想在進行這同一批對話嗎？
若答案是否定的，接著問那些真正觸及盼望解剖的問題：
- 有什麼理由能盼望明天會不一樣？
- 這幅圖像裡，有什麼正在改變、是我可以相信的？
盼望與空想的差別在於：盼望來自「未來將不同於過去」的真實、客觀的理由。 除此之外的一切，都只是源自你渴望的一個願望。
診斷二：誰值得我的信任？#
延伸案例：他從不投資「事業」
作者曾與一位富有的朋友談他如何做投資決定：偏好哪些產業與生意？
他說，除了自己的事業之外，他不投資事業。作者不同意，因為他知道對方投資過好幾家公司。
「不是這樣的，」他說，「我完全沒有投資那些生意。我對那些產業一無所知。我投資的，是我一向投資的東西：那個人。在所有那些投資裡，我認識那位領導者與他或她的團隊、他們的紀錄、他們的品格。那才是我在投資的東西，不是那門生意。 就算他們一遍又一遍向我解釋，我也不會懂。我當然看過、也盡我所能理解，但真正的投資是投在那些經營它、而我信任的人身上。」
火星人與那個四英呎推桿#
假設火星人入侵地球，決定用一場高爾夫比賽來決定要不要讓人類繼續存在：奧古斯塔最快的果嶺上，一個四英呎、下坡、右彎的推桿。人類只有一次機會，可以挑任何人來推。
你有盼望嗎？那完全取決於是誰在推那一桿。
如果推桿的是喜劇演員或脫口秀主持人……找台去金星的車吧。但如果是巔峰時期的傑克·尼克勞斯（Jack Nicklaus）——高球史上最會在關鍵時刻推進的人之一——先別急著賣房子。
評估某個情境是否有盼望，第一個要考慮的因素是問自己：我在跟誰打交道？ 品格、天賦，以及一個人的全部構成，就是未來。如俗話所說：品格即命運（character is destiny）。
這往往是人們判斷「該不該有盼望」時犯的最大錯誤：他們忘了去想自己正在倚靠誰把事情做成。 他們只看自己想要或希望發生什麼，卻忘了握著推桿的是誰。
把盼望放在不該放的人身上，常見的形式有：
- 那個交不出成果的人真的很抱歉，並保證會做得更好
- 那個沒有績效的人「懂了」，並告訴你這次她是真的下定決心了
- 你希望這個人好，也想相信他「這一次」做得到
底線是：我們錯誤地把盼望放在對方所表達的某個承諾、信念或願望上，卻忽略了「他實際上是誰」這個清楚的現實。
這不帶任何負面或貶抑的意思，而是一種面向現實的說法。現實是：這個人到目前為止沒有產出，除非有什麼改變，否則你能預期的未來就是過去的更多份。
如果你的車壞了、或油箱不夠大跑不完這趟路，即使它說它很抱歉、它真的下定決心，那也不會改變引擎的問題或油箱容量的現實。
有些看似最無望的處境，在對的人被帶進來時就充滿了盼望。艱難的商業局面會在對的領導者被帶到那個艱難現實面前時被扭轉。問題是：你在信任誰？ 現在在位的那個人，具備讓未來更好所需的品格、天賦、經驗或其他條件嗎？
事情也許停滯了，但若掌舵的是對的人，你仍然可以有盼望。 這正是偉大領導者所做的事：協商艱難的時刻。
延伸：那個「非理性但正確」的人怎麼辦？
在一次領導諮詢中，一位主管舉手提問：
「好，我懂了，前進必須有真實且客觀的理由。但那種擁有奇怪第六感、能看見別人看不見的東西的人呢？他們說我們該走一個完全不同的方向，客觀上毫無道理，但他們是對的。真的有這種人，他們想出來的點子看起來很瘋狂，但那是對的，而你應該放棄一切合理的東西、照他們的路走。那不理性，但正確。這種事一直在發生。」
「很好的問題，」作者說，「而且它其實正好證明了我的論點。雖然他們叫你在全世界右轉時左轉的理由可能是『非理性』的，但你跟隨他們卻可以是非常理性的。理由全在一個問題上：那個叫你去做瘋狂事情的人，是誰？
如果是賈伯斯（Steve Jobs）在說：『我們可以做一件跟全世界完全相反的瘋狂事——我們可以一首歌賣九十九美分，讓一家電腦公司走進內容配銷』——嗯……也許該有人注意一下。為什麼？因為他是一位已被證明的創新者，具備看見他人看不見的未來所需的天賦、構成與經驗。所以當他有一個『非理性的點子』，我們會聽。
但如果那個叫你去做非理性之事的人頭上包著鋁箔紙，那也許就沒那麼值得聽了。
診斷三：什麼時候可以暫緩絕望？#
前面說過過去是未來最好的預測器——但那只在沒有東西改變、或沒有理性的理由懷抱盼望時才適用。
其中一個理性的理由，就是有對的人在位。事情會因為對的人而扭轉。看看賈伯斯回鍋領導後的蘋果就知道——不再那麼無望了。
現在是更難的問題：當一個人目前正在失敗，但他很抱歉、並且有了新的決心要做得更好，我能有盼望嗎？
如果你把盼望投資在他們的改變上而他們沒變，你可能浪費更多時間、甚至數年，除了更多的悲慘與更多的失敗之外，得不到任何回報。
答案一樣：去找那些客觀的理由，而不是他們口中的「我很抱歉」或「這次我下定決心了」。你需要一個「相信的理由」。
以下是九個客觀因素，幫你判斷是否能盼望明天會與今天不同。
1. 可驗證地投入一個已被證明的改變流程#
這個人是不是身處某種你能驗證其持續投入的改變流程中？
例如一位成癮者說他要戒酒——如果我們看見他住進勒戒所並待滿全程，出來後幾個月內每天去兩次匿名戒酒會、與輔導者保持不間斷聯繫、去接受諮商等等，那就有理性的理由懷抱盼望。
在職場上，若一位低績效者投入某種改變流程（如教練或其他可驗證、已被證明的流程），那是暫緩絕望的理性理由。
作者曾服務一個正在遴選新 CEO 的董事會。經過大量討論，董事會把工作給了一位在某個關鍵領域缺乏經驗的候選人——但他同意同時尋求教練與外部顧問的協助。董事會有客觀理由相信這位候選人認清自己的限制，並願意採取必要行動填補這個經驗落差。
2. 額外的結構#
改變的流程絕不能交給當事人自己的行程與內在控制。流程必須包含一條有結構的路徑——刻在石頭上的時間與做法，不依賴當事人的一時興起：與教練、導師、支持團體、訓練員定期會面，或研習營。
改變必須被結構化的理由很多，其中一個是大腦的運作方式：除非引入新的紀律去覆寫舊模式，否則舊模式只會被強化。
一個因為缺乏自律而從未自己運動過的人，不能被信任會因為醫生說他需要就突然開始鍛鍊身體。他們通常需要「與訓練員固定時間」或「上課」的結構，才能讓計畫可持續。新的大腦模式必須從外部結構發展出來。
3. 監測系統#
我們怎麼知道這一切真的在發生？因為我們在看著它、在衡量它。
有家公司從董事會裡組了一個小組委員會，任務是「CEO 的發展」。該委員會定期監測 CEO 在流程中的投入與進展，並向董事會報告，證明 CEO 符合發展計畫的要求。
為什麼要監測？因為有監測，對改變流程的遵循度就會提高。父母之所以會監督小孩寫功課，是有原因的：在成熟度或力量不足的情況下，自然的漂移方向就是遠離困難與不同的東西。
4. 新的經驗與技能#
人的改變不只來自新資訊，也來自獲得新的經驗，那些經驗教會他們讓未來不同所需要的東西。
在領導力教練中，作者總是留意一位領導者需要哪些經驗，才能真正內化他或她想做的改變，然後設計一條取得那些經驗的路徑。技能養成也可以是其中一大部分。
資訊與洞見對改變很重要，但經驗同樣至關重要。
5. 能自我維持的動機#
當人們燃燒著改變的火，他們不需要任何人逼就會去參加聚會與課程。他們自己讀書、尋找其他在改變流程中的人、追求經驗、聽 podcast、尋求建議。你只要看著他們，就知道他們有那股要發展的火。
如果你必須不斷嘮叨他們去做這些功課，那麼很可能你一停止嘮叨，功課也就停了。而如果功課無法持續，改變也就不太可能發生。
每當作者聽說一位已戒酒的成癮者停止參加聚會，他的心就往下沉——那通常是即將滑落的好預測器。對那些開始了教練或發展計畫、然後變得「太忙」的主管，也是同樣的道理。
6. 承認自己需要#
要盼望人們真的會改變，你必須從他們口中得到「他們真的需要改變」的承認。他們必須看見自己有問題，並擁有這個問題。
同樣地，他們必須看見自己需要幫助，而且不能信任自己的努力就能造成任何不同。回想那台壞掉的車的比喻：即使它很有動力，引擎還是壞的，還是需要技師。
你想從一個人口中聽到的不只是「我有問題，我需要改變」，還要有「我需要幫助，而我正在尋求它」。
兩句合起來才有盼望，只有其一則沒有：
- 承認有問題卻不尋求幫助的人，是卡住的
- 在接受幫助、卻總想說服幫助者或教練「她其實沒問題」的人，同樣無望，至少目前如此
改變需要兩者兼備。
7. 支持的存在#
在改變流程中，支持不可或缺。改變發生在我們被那些支持我們改變與成長的渴望的人所環繞的時候。
近期研究顯示，人們在生活中渴望的許多東西（例如健康的生活方式）其實是會傳染的。如果一個人被過重的人環繞，他過重的機率高得多；但若被健康的人環繞，那同樣會傳染。
此外，那些正朝改變努力的人，除了被指派的改變推手或教練之外，還需要有人委身於他們的成長：朋友、家人或同事，站在他們這邊、鼓勵他們。那是逆轉熵的巨大力量——我們需要外部支持的能量，來維持一場上坡的戰役。
反過來，若一個人渴望改變，卻仍與那些與這個改變作對的人混在一起，風險就大得多。
- 成癮者必須把他成癮朋友的電話號碼弄丟
- 沒有績效的人必須避開其他沒有績效的人
我們擔心自己的孩子跟誰混在一起——在成年人的改變流程裡，我們同樣需要擔心這件事。
這也是把沒有績效的人修剪出公司的另一個好理由，因為別人會「染上」這種病；同時也是領導者應該確保「他們想培養的人花大量時間待在高績效者身邊」的好理由。
8. 有技能的協助#
通常，要對未來有真正的盼望，協助圈裡必須有一個真的知道自己在做什麼的人。
作者見過許多情況：有人為某位主管或所愛的人抱著盼望，說「會好起來的，他正在跟某某見面」。但那個某某其實沒帶來什麼，於是什麼也沒改變。而在其他時候，他一聽說對方見的是另一位某某，就立刻升起盼望——因為他知道那位「某某二號」很行。
作者完全支持同儕互助、教練、師徒等等，那通常是任何改變流程的必要環節。但問題永遠是：這位同儕帶了什麼上桌？
光是有人願意幫忙，本身沒有太大意義。重要的是那個人現身時帶著什麼樣的經驗：
- 她以前幫過多少個這樣的情況？
- 他的經驗基礎裡有什麼，能讓你相信他現在幫得上這個人？
- 她能提供什麼樣的智慧與知識？
有些情況下，除非動用專業知識，否則就是找不到能讓我們懷有多少盼望的協助。而依作者經驗，也該確認你有問過那位專業人士處理過多少個這類情況。
一個典型的例子是：被找來幫助成癮者的心理健康專業人士，本身在治療成癮上並沒有太多經驗。在那種情況下，你要的是一位治療過許多成癮者、懂得所有門道的人。
主管教練也一樣。底線不是某人的學位或頭銜，而是她的專業與經驗。
9. 一些成功的跡象#
改變需要時間。作者最常從那些投注在他人改變上的人口中聽到的一句話是：「我希望這件事快點發生。」
在某些情況下，特定的介入確實能在短時間內帶來巨大改變。例如作者曾服務一位在管理直屬部屬上紀錄糟糕的副總——他發現這人只是從來沒被教過如何在困難對話中與人說話，經過幾個月的教練，他扭轉了幾段關鍵關係。
但在其他情況下，尤其是牽涉長期性格議題時，改變是一個過程。所以要有盼望，你必須對人們做出重大改變抱持耐心。
但那不代表你該永遠等下去。應該要有看得見的「移動」，即使還在流程很早期。
請注意：不是說你該在早期就看見所有的結果，而是移動，也就是進展。你應該能確認有什麼正在發生。它甚至可能看起來變糟了——有些人的改變確實是先退後再前進——但至少那是移動。
與協助者談談，理解合理的期待是什麼，然後看那些被期待的事有沒有在發生。
通常，若很長一段時間什麼都沒發生，就不該有盼望。過程中的某處總該有些什麼在發生，即使還不是最終結果。我們要找的是某種移動，而不是持續的停滯。
診斷四：有什麼新的智慧被加進來？#
延伸案例：兩位臨床心理師與他們的醫療事業
多年前，作者與事業夥伴約翰·湯森德博士（Dr. John Townsend）開辦了一連鎖精神科醫院治療方案與治療中心。當時他們是年輕的臨床工作者，想把自己的治療方法與方案規模化。
治療端一切順利，這大概在意料之中。但開展沒多久，他們就在醫療照護事業的實務細節上累積起相當規模的營運：這不再是兩個臨床工作者收治病人並治療他們，而是複雜的管理式照護合約談判、與擁有醫院的上市公司的重大交易；他們需要從「有人需要治療時辦公室電話會響」的私人執業模式，轉為一個能從初次求助詢問、一路走完保險核可流程直到入院的專業客服中心。
隨著它成長、變複雜，他們開始陷進泥沼。一開始，這門生意的臨床權重高於醫療營運權重，所以他們的專業足夠。但沒多久，他們就在許多毫無經驗的領域裡滅頂了。
作者清楚記得那個「陷入泥沼」的時刻：他們已經打造出規模夠大、因而有著沉重基礎建設的東西，卻沒有快到能達到臨界量、實現它的完整潛力。基礎建設的成本帶來愈來愈大的壓力，卻還沒產生足以長期支撐事業的營收。
他們需要的，是對那些成長曲線的知識——多過他們兩人與其他夥伴所擁有的。
有些時候，作者開始失去「原初願景能被實現」的盼望。基礎建設的燒錢速度嚇人到足以攫取他的注意，而那個停滯足以把他們帶到一個潛在的修剪時刻。他們需要的，是對既有取徑的一個必要終結，或是一個「不是願望」的盼望理由。
那一刻來自他們決定引進一些資深的醫療照護營運專業人士。他們聘了一位在治療中心連鎖有多年經驗的顧問，對所有營運做稽核並提出建議。稽核花了一個月，而他的結論是：「你們需要聘一個像我這樣的人。」
他讓他們看見：對臨床端的專注，讓等式中營運端的許多事情沒有被做。他們需要一個來自這個產業的人，帶來他們不具備的智慧。
於是他們就這麼做了——但他們沒有聘一個「像他這樣的人」，他們聘了他本人。他對這個邀請很意外，但他們說服了他。接著他們又聘了好幾位資深的醫療照護產業老手，帶來他們沒有的知識，把對的團隊補齊。套用柯林斯的話：他們終於讓對的人上了車，並坐在對的位子上。
沒過多久，整幅圖像就開始成形。他們憑自己的經驗與專業所建立的一切——網絡的臨界量、供應商、市佔、優良治療的名聲、團隊裡出色的醫師與心理師——開始凝聚並成功運作，因為那塊他們一直缺少的專業終於上船了。接下來幾年，他們經歷了巨大的成長與獲利，同時成功達成主要使命：在美國西部約四十個市場為眾多人提供協助。
所以真相是：盼望一直都在，只是他們當時看不見。
但為什麼那是盼望而不只是願望？理由類似一條物理定律：
但如果你把系統打開，引進新的能量來源，以及一個能為那份能量提供方向的真理的樣板或結構，事情就能扭轉。熵是可以被逆轉的。
顯然，若事情行不通，你需要第二意見、一些新想法、一些目前不在場的知識。沒有那些，你可能只是在許願。
診斷五：改變的能量從哪裡來？#
當你已經決定不想再要更多的現況或過往表現，卻仍不知道該不該有盼望時，第三個診斷測試是：改變的能量將從哪裡來？
有能量而沒有智慧，能量會被浪費、不會走向任何方向或路徑；但同樣地，有智慧或計畫而沒有能量，也哪裡都去不了。再周密的計畫，少了驅動它的力量也會停滯。
作者見過太多情況：明明有非常真實的盼望理由，有極好的智慧、才智與規劃，但能量這個成分卻資源不足、或根本沒被想過。
你必須能回答：誰要來驅動這個改變？
沒有一個專責的改變推手，改變通常不會發生。所以要有一個不是願望的盼望，這個問題必須被問，而這份職責必須被指派。
- 某個原本兼職投入改變專案的人，可能必須 100% 專注於這個改變
- 可能意味著必須投入更多人力
- 可能意味著引進外部顧問，為團隊帶來新能量
- 可能意味著組建一個帶著這項任務的團隊，例如前面提過那個以「領導者的發展」為使命的委員會
作者喜歡建議組織在公司內部與跨部門建立**「強大的聯盟」**——那些會擁有這個改變並推動它前進的人。形式可以是正式或非正式結構、矩陣團隊或功能團隊。問題永遠是：這股力量將從哪裡來？
個人領域也一樣#
作者常被女性問到：怎麼讓丈夫進入「成長」？她們也許自己經歷過個人成長、希望丈夫也有，或為了婚姻而希望如此。「我要怎麼讓他讀書、或在乎成長？」
答案通常不是趁他躺在沙發上看 ESPN 時，把《如何擁有親密的婚姻》放在茶几上，盼望他會拿起來讀。
作者的建議是：停止試著自己當那個能量來源，而是把丈夫帶到他願意向其打開「系統」、並會被影響的新能量來源面前——也就是其他男性。最好的方式，是讓丈夫進入一個有其他男性在談議題、在成長的小型夫妻團體或退修會。
能量的「劑量」與「間隔」#
你不能不思考正確的「劑量」就對著問題亂射「能量」。能量的注入有其結構，由一道包含所需能量的量加上需要它的時間間隔的公式所描述。
想想你的身體：你需要能量來運行它，而那基本上來自食物。在特定的間隔，你必須為身體注入與你的代謝相關的必要燃料量。
關鍵是取得時間與份量的正確平衡。
轉譯到你正在推動的改變上，你必須問：每一劑該給多少？注入能量的正確間隔是什麼？ 你要的是足夠的能量讓改變動起來、並維持到下一次注入為止，卻又不至於多到每個人都吃撐了得去睡個午覺。
延伸案例：三種能量結構
每日十五分鐘的晨會
作者曾服務一個表現特別出色的事業單位，其領導者以「在部隊中驅動盼望與持續的動能」聞名。他的做法是每天一場十五分鐘的晨會：投射願景、給予資訊、分享成功故事、注入策略——每日一劑能量，讓一切持續移動。
他用這些短會確保每個人都對齊在目標上、及早抓到問題，並給團隊一個分享經驗與肯定進展的空間。
值得注意的是：會議很短，也不需要準備，所以它們不會從改變的真正工作中分散注意力；相反地，它們成為標記前進、甚至慶祝那些正確方向上的微小步伐的時刻。
九十天九十場聚會
在完全不同的領域，這也正是為什麼正在戒斷的成癮者被要求在九十天內參加九十場聚會——重點是讓他們用力地、快速地、帶著大量能量進入對改變的真實盼望。同理，橄欖球隊在球季前會安排一天兩練，好讓改變動起來。
六乘六
美國最大教會之一的創始牧師比爾·海波斯（Bill Hybels）是這個取徑最好的實踐者之一。他做一件他稱為 six-by-six 的事：指認出接下來六週內他必須「把能量說進去」的六件事。
這六項可能是專案、倡議、任務、人，或任何他想推動的東西。他把清單寫在一張索引卡上、放在眼前，並圍繞它安排自己的時間與能量：「接下來六週，把能量說進這六項最重要的議程裡。」
這個小小的能量結構化方式，大概與他和團隊多年來的巨大成就脫不了關係。
份量與時間會變：週會、季度外宿、每日檢視，議程各不相同，取決於你想改變什麼。重點是創造一個包含正確能量份量與正確時間間隔的結構——劑量要夠大到有效，間隔要對到讓效果在下一劑注入前不會流失。
用在個人生活也一樣：
- 如果你有治療師，要夠頻繁、夠有結構地會面，以維持改變的能量
- 如果你想練出好體態，用夥伴制度，或找一位會在正確間隔注入能量的訓練員
- 如果你想減重，一套有結構的計畫大概是必要的。像 Weight Watchers 這類團體之所以有定期聚會讓你參加，正是為了讓外部的能量劑量持續進來
在你的個人生活裡，當你試圖在那些從未改變過的領域懷抱改變的盼望時，在正確且規律的間隔、帶著結構注入外部能量，是絕對必要的。
不叫人失望的盼望#
「所盼望的遲延未得，令人心憂；所願意的臨到，卻是生命樹。」（箴言 13:12）
少有什麼心病像盼望遲延。當公司與個人持續盼望一件永遠不會發生的事，他們就會生病、停滯。
本章檢視了一些診斷問題，讓你可以問自己、你的團隊或你的組織：何時該有盼望，何時該走向絕望。
必要的終結應該在真正的無望出現時到來——當有真實的理由認為某個東西需要被修剪。如同先前所見，那是你能抵達的最好位置之一，因為它會為改變提供燃料。
但也有很多時候，人們放棄了、做出一個「不必要的終結」，以為某件事無望、其實不然。他們需要的，是讓自己的盼望建立在一些真實的相信理由上：
- 具備技能、能處理當前停滯的人
- 引進一條通往目標的路徑的新知識
- 足以帶來改變的能量