無畏從哪裡來#
吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從 A 到 A+》裡描述了他所謂的第五級領導者：一個同時具備「專業意志」與「個人謙遜」的人。他把這種領導者形容為「謙遜且無畏」——看似矛盾。
領導力學者長期爭論領導者是天生的還是後天養成的。答案跟多數先天—後天之辯一樣：兩者都是。有些人似乎帶著無畏的基因，加上他們的經驗也造就了他們。但我們也知道還有第三個主要成分：一個人自己的選擇。
這對那些發現「必要的終結」對自己並不自然的人來說，是好消息。
但不論是天生、養成，還是靠自己的選擇拉拔起來的，成功的人與成功的領導者都有一個共通點：
如果你在找那個能讓你有動力、無所畏懼的公式，就是這個：你必須終於看見現實的本來面目——也就是說，行不通的東西不會神奇地開始運作。如果某件事行不通，你必須承認：你為了讓它運作所做的一切，是沒有希望的。
本章談的是絕望這項救命的美德。
對「無望」的覺察，正是最終把人帶到修剪時刻這個現實的東西。那是他們醒過來、意識到一個終結必須發生、並終於感到有能量去做它的那一刻。
沒有什麼比一劑紮實的現實更能動員我們。不論是終於讓成癮者觸底、終結一個破壞性模式，還是把一位 CEO 帶到破產法官面前、逼出他一直迴避的重整——只有現實能讓我們做困難的事。
直面殘酷事實#
若你梳理領導力文獻，會發現對最好的領導者的描述中貫穿著同一個主題：偉大的那些擁有一種天生或習得的能力，去「直面殘酷的事實」。 在看見一個必要的終結時，這一點尤其真確。
杜拉克研究者傑弗瑞·克拉姆斯（Jeffrey Krames）這樣說：
有些管理者比其他人更能放下過去。那些最難放棄事物的人，往往正是無法面對現實的人。《為什麼聰明的主管會失敗》（Why Smart Executives Fail）作者席尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）做了六年的研究，指認出管理失敗的兩大主因，兩者都直接與無法面對現實有關。
根據該研究，組織犯下最大失誤的時候，是資深管理者的心智模式扭曲了公司對現實的知覺。主管失敗第二常見的成因，則涉及「讓這個不準確的現實維持在原位的妄想式態度」。
也許這解釋了為什麼「面對現實」是傑克·威爾許的第一條商業守則。在 GE，他一再重複這句口號，而它幫助他做出那些艱難的決定。
芬克斯坦進一步說明，面對這些現實是執行杜拉克所稱「放棄（abandonment）」——放棄那些擋在明天前面的東西——的關鍵成分。這正是描述「必要的終結」的絕佳說法。
完整地擁抱現實，不只是修剪時刻的那聲「啊哈！」，也是能給人勇氣去執行艱難決定的燃料。
當你沿著一條感覺不對的路開車，你之所以最後會掉頭，是因為你清楚看見自己已經開到了死路。在最初的震驚與氣餒之後，看見「我們正在做的事哪裡也去不了」這個赤裸真相，會讓我們改變某些事。
但如芬克斯坦的研究所揭示，許多人有一套心智模式或「妄想式態度」，讓舊的、不準確的現實維持在原位。只要這些態度還在運作，新的、準確的現實就難以發揮它的燃料作用，難以提供執行改變所需的急迫感與動機。
案例：Welch Allyn 的百年終結#
延伸案例：茱莉·席默與醫療器材的單一平台
Welch Allyn 是一家有九十五年歷史的美國公司，醫療器材的市場領導者。從韋爾契醫師（Dr. Francis Welch）與威廉·艾林（William Noah Allyn）發明直接照明式檢眼鏡（ophthalmoscope）的最早期開始，它就有長久的創新傳統。數十年來，這家公司因其價值驅動的文化——核心價值是「永遠仁慈而真實」——享有員工與客戶的忠誠，自創立以來持續成長。
在這種局面下——數十年持續的成長與獲利、強勁穩定的市佔、品牌辨識度與產業地位、快樂而滿足的員工、永遠忠誠且被妥善照顧的客戶群——你很容易感受到「就這樣繼續下去」的推力：「什麼都別改，只要別搞砸就好。」
你確實不會想改任何東西……除非你的世界觀包含生命週期與季節，以及一段訓練你「一看到修剪時刻就認得出來、並且被它嚇到」的經驗基礎。
這正是 Welch Allyn 執行長茱莉·席默（Julie Shimer）身上發生的事。她從董事會被拔擢為 CEO，熟悉這家公司與它的生意。但讓她看見 Welch Allyn 需要一個修剪時刻的，不是她的董事經驗——而是她身為一位資深科技業主管，親眼見證並經歷過「領導者錯過一個必要終結」會發生什麼事。
她的訓練場：摩托羅拉
席默受的是工程訓練，職涯始於貝爾實驗室（Bell Labs），學到嚴謹的科技產品開發流程，以及開發與上市之間內在的商業動態。之後她轉往摩托羅拉（Motorola），繼續負責產品開發並管理多個損益單位。她說，正是在那裡，她真正學到了「領導者錯過必要終結時會發生什麼、以及那對一家公司會造成什麼」。
她親述那段學習：
真正的學習時刻，是摩托羅拉錯過數位行動通訊技術的到來。九〇年代中期，AT&T 要求摩托羅拉開發一支數位手機。摩托羅拉認為客戶不會接受數位，因為語音品質太差。他們的態度是：我們是市場領導者、我們做得很好，如果我們拒絕，這件事就不會發生。
於是 AT&T 轉而找了諾基亞（Nokia），而諾基亞懂了。他們說：「我們來幫你做。」這個業界的全新玩家帶了頭，終結了類比的時代，開啟了新的數位時代。諾基亞從摩托羅拉手中奪走了市場領導權。
錯過手機裡類比時代的終結，是一個重大錯誤。我從那段經驗學到：當某件事已經結束，就要注意，並且是時候圍繞著新的東西創造急迫感了。
她在 Welch Allyn 看見了什麼
所以當我來到 Welch Allyn，我看到缺乏整體的平台策略。他們的策略是繼續做出更多有優異功能的優異產品。而他們確實做到了，Welch Allyn 年復一年獲利。
但我能看見盡頭在望，因為科技世界的其他部分正在遷移到平台取徑。RIM 在做，蘋果在做，除了醫療器材之外到處都很明顯。於是我開始對未來感到不安：我看見 Welch Allyn 正走在一條長期以來很成功、但可能不會永遠成功的路上。我以前看過那種事發生，也學到了那個教訓。
修剪時刻怎麼發生的
那時我聘了一位策略規劃顧問，我們進入一個規劃流程，先從市場環境評估、我們為客戶所做的工作、我們的強弱項、威脅與機會開始。
顧問一度問起團隊對「改變」相對於「維持現狀」的急迫感。我們當時還不知道自己需要做什麼，但每個人在「改變需求的急迫感」量表上都給自己 10 分中的 8 分以上。我們覺得新產品導入與創新卡住了、沒有策略計畫、沒有變得機會導向；資源沒有與任何特定策略對齊，而我們對「必須有一個清晰願景並讓資源對齊」的急迫感正在升高。
突破與修剪時刻，發生在我們做一個「描繪理想未來」的練習時。我們被要求描述那個「值得嚮往的未來」。我們從客戶——醫師或護理師——開始。我們看見在他們的未來裡，他們會被要求做愈來愈多，每次看診的給付愈來愈少，病人病得更重，人員訓練程度更低，能幫忙的護理師更少，等等等等。
於是我們問自己：要怎麼讓那個未來對我們所服務的醫師與護理師而言，是值得嚮往的？
我們得出的答案，是一個能滿足第一線照護者當前與新興需求的診斷平台。我們設想一個醫療照護的未來：醫師可以使用一台外觀與操作感一致的 Welch Allyn 裝置或應用程式，它能蒐集資料、傳輸資料、輕鬆呈現給他人、送進電子病歷；我們希望它對不是 IT 人的臨床工作者來說容易使用。我們給這個情境取了代號 WAPPLE——Welch Allyn Apple，醫師版的蘋果。
那就是我看見「平台取徑能幫我們抵達理想未來」的那一刻。那是一個我再也回不去的清晰現實。 我看見我們現行的做法無法帶來我們想要的未來現實。我們必須改變。
我眼前浮現的全是摩托羅拉如何錯過手機的數位轉換、失去領先地位。我下定決心，這不會在 Welch Allyn 發生。將近一個世紀以來，Welch Allyn 一直是創新的領導者，而現在正是真正創新的時候。
但這會牽涉一個巨大的改變：終結我們整個既有的產品線平台，把每一項 Welch Allyn 產品都搬到我們新的單一創新診斷平台上。那會是一個非常大的終結——但如果我們不做，我知道未來會是什麼樣子。我在手機產業看過，我不想讓它在這裡發生。
具體來說，席默正在帶公司走過一個流程：終結「每台醫療器材各跑自己的作業系統」這個做法，為所有器材建立單一平台，配上一套簡單的使用者介面。這是前所未有的——她基本上是在拆解過去一百年醫療器材設計的技術面，創造一個必要的終結。
這個改變的結果是：不論醫師或護理師用的是哪一台裝置，介面看起來都和他們用的其他所有裝置一樣，並跑在同一個作業系統或平台上。想想 iPod、iPhone、iTunes。而且像 iPhone 一樣，這個平台還會包含開放架構，開放給數量不受限的外部軟體開發者。
席默看見了瞪著她的那個現實：改變，或死亡。
而如果她想的話，手邊有一大堆理由可以拿來自欺：Welch Allyn 在許多產品領域享有極高市佔、長期維持獲利與成長、產業有充分理由愛他們。那足以讓你相當安逸——除非你對世界的理解包含這個體悟：不論你在秋天的豐收中多麼安逸，嚴酷的冬天可以、而且將會來臨。
她不害怕那個現實，她選擇了現實而非安逸。
讓自己絕望#
那要怎麼做到無畏地看清現實、做出必要的終結？
能激勵你去做必要之事的第一步，是看見你正在做的事，沒有希望帶來你要的東西。當那發生時，你會立刻感受到一種頓悟：你意識到要抵達你想去的地方，你必須做出改變。
絕望能讓我們更接近無畏，因為停止做你明知行不通的事，並不需要勇氣。當你看見一列火車衝過來，恐懼是站在你這邊的，它推動你閃開。你需要的只是一劑又一劑清晰的現實，來確認你哪裡也去不了。
先確認你的視力是 20/20#
要走到那裡，你必須對自己誠實，準備好把「無望」看成正瞪著你的東西。你必須帶著 20/20 的視力抵達那個時刻——而那需要完成前幾章的功課：
做一次體檢，看你整體上對修剪的感受，並辨識任何潛在的理智或情緒抗拒 若你在內心與這個想法衝突，你就不會擁抱一個修剪的現實。席默對此毫無衝突——她說她在摩托羅拉就要求過，只是沒得到。「除掉該除掉的東西」完全在她的舒適範圍內。
把終結的概念變成正常的事，讓你預期它、尋找它，而不是把它看成問題 如同好的房地產開發商不會期待上升循環永遠持續，席默也不相信一家「不終結舊技術、不轉型到世界新方式（平台）」的科技公司能永遠維持市佔。火車與飛機的故事再演一次，有線與無線再演一次。死的或垂死的必須被移出去，而那是正常的流程。就像一個人會為退休做規劃，她知道自己必須為產品淘汰做規劃。
辨識那些讓你無法執行必要終結的內在地圖 當作者與席默談到這些，她說自己的地圖大多已被二十五年的領導經驗清乾淨了。她早已超越了那些會阻止她執行終結的軟趴趴思維，因為她看過太多「不執行終結所造成的痛苦，多過它所解決的」。
諷刺的是，她說自己唯一需要清理的思考模式，方向恰恰相反：她原本以為「讓所有人上船」會比實際上容易。她學到，要圍繞如此巨大的改變產生動能，需要的步驟比她預見的更多——她以為每個人都會立刻看見現實、跳上船。
但幸運的是，她對自己「扣下扳機」的意願沒有太多內在干擾。那才是領導者最大的關卡；其餘的是策略與執行。
記住，你的大腦會把現實塑形成符合你腦中地圖的樣子，所以要確認你的眼睛是清楚的，沒有被那些會擋住「看見終結必要性」的地圖模糊掉。
盼望的兩面刃#
盼望是宇宙中最強大的力量之一。有了盼望，我們幾乎什麼都能忍受。簡言之，盼望讓我們繼續走下去。而那正是問題所在。
談到看見現實，幾乎沒有什麼比盼望的扭曲更會擋路——而且是雙向的。
- 一端：若我們是那種只因事情看來困難或黯淡就失去盼望的人，我們將成就甚微。幾乎任何有價值的東西，都是因為有人在「一切都完了」的念頭之後仍繼續走下去才被完成的
- 另一端：虛假的盼望
史托克戴爾的提醒#
如同海軍上將詹姆斯·史托克戴爾（James Stockdale）在越戰戰俘營的經驗所顯示的，盼望是生存與勝利的必要條件。
史托克戴爾的經驗提醒領導者：你必須認清並承認殘酷的事實，同時永不放開「我終將贏」的決心，不論那需要多久。
注意這裡有一個時間的維度。盼望永遠是關於「情況看起來很糟時仍然抓住」，而且有時得抓住很長一段時間。時間維度是關鍵成分——因為如果不需要時間，我們就用不到盼望，我們現在、今天就已經擁有想要的一切了。
亞馬遜（Amazon）1994 年創立，直到 2001 年才開始獲利。投資人與市場正在失去盼望，讓貝佐斯（Jeff Bezos）非常難過，而他持續懷抱盼望，並試著說服別人也懷抱盼望。時間會幫上忙，而那本來就內建在他的商業模式裡。他在別人失去盼望時維持盼望，而現在亞馬遜依然存在且興盛。他是對的，那些沒有盼望的人是錯的。
但問題也在這裡：盼望買下時間，然後把它花掉。
盼望被設計來給我們更多時間，好讓我們所盼望的事能成真。但正因為盼望為我們做的就是這件事，一旦我們與現實脫節，它有時就會製造問題——在那種情況下，正是盼望讓我們繼續走在一條沒有現實機會的路上。
在一個虛假的現實裡，盼望是你能擁有的最糟糕的品質！
如席默所述，現實就在那裡，摩托羅拉所有人都看得見：數位要來了。但他們的獲利給了他們一種虛假的盼望，以為可以永遠乘著那道浪；他們的市佔為那份盼望的快樂添柴，把他們一路帶進諾基亞的陰影裡。
就像盼望能征服一切，虛假的盼望也能毀掉一切。
虛假的盼望為我們買下更多時間，去花在一件行不通的事情上，並讓我們看不見那個同時是我們最大問題、也是我們最大機會的現實。
它是最大的問題，因為看不見那個需要被處理的現實，正是橫亙在我們與我們所渴望之物之間的東西。它永遠也是最大的機會，因為若我們看見並抓住那個現實，我們就能找到一條真正行得通、扎根於事物本來面目的路。
延伸案例：一場沒有離婚的「絕望」
這不只在商業上成立。作者曾與一位在婚姻中抵達修剪時刻的女性會面。她終於意識到：自己試圖讓成癮的丈夫戒酒、試圖與他談他的酗酒問題，全都沒有用。最後，她「受夠了」。在她心中，這個處境終於是無望的，該離婚了。
那是一個突破——她正在放棄「自己一直在做的事會有幫助」這個盼望。
但她沒意識到的是：她的絕望，同時也是一個取得新計畫的絕佳機會——一個真的有機會達成她目標（一個清醒的丈夫）的計畫。
就像席默意識到舊方法行不通時，並不需要退出器材業、賣掉公司一樣，作者提醒她：她未必非得和丈夫離婚。她需要聽見的好消息是——她終於站在一個可以做點真正有用的事的位置上了。
一旦她看清自己的策略是無望的，她終於能取得一個可能讓他戒酒的新計畫。他們一起擬定了一套方案，包含專業的介入（intervention）、運用他其他重要關係的槓桿、專業治療，以及執行後果。
她付諸實行，而它奏效了。他進了勒戒所，現在已戒酒很久，未來有著務實的盼望。但這一切之所以發生，只因為她抵達了「舊有運作方式已經無望」的那一刻。
所以有時候，「絕望」只是關於擺脫我們處理某件事的方式，而不是關於那件事本身。但如果我們不面對「我們一直在做的事沒有用」這個現實，我們就到不了新計畫所帶來的新盼望。
診斷：空想 vs. 盼望#
若你的盼望根本不是盼望、只是一個空洞的願望，那你就必須放棄它。但我們怎麼分辨？
字典對 hope 的定義包含兩個元素：
- 對未來某事發生的渴望或期待——「我盼望這件事能好轉。」
- 通常還有相信它會發生的根據——「因為明年的產品線，她看見了一些希望。」
真正的問題，在於我們只有其一而沒有其二：一個沒有任何根據的渴望。那不是建立在現實上的盼望，而是建立在我們的渴望、我們的空想上。
延伸案例：兩種向銀行家開口的方式
你不會去找放款人說：「我們的生意財務一團糟，但我們盼望明年一切都會好轉，所以請今天借我一些錢。」
銀行家沒有任何務實、客觀的理由這麼做。你對事業轉危為安的盼望，是「由渴望所定義的盼望」——只因為你想要某件事是真的，你就盼望它會是。
這與那些持續用虛假盼望買時間、然後把時間花在等待一個失能的人改變的人，是同一個道理。他們相信那可能會發生，盼望自己的愛終將扭轉這個人。他們其實沒有任何真正的理由懷抱盼望，因為光靠愛從來沒有讓一個抗拒的人改變過。但年復一年，他們持續盼望，只要繼續愛下去，事情總會好轉。
另一方面，你也可以對放款人說：「我們的生意財務一團糟，但我們剛拿到十二個先前沒有的新區域的營運權，我們聘了一位資深業務主管取代老闆那個混不下去的姪子，我們拿到成為 NFL 供應商之一的合約，而且 Yahoo! 同意把我們放上首頁。所以我們有真實的盼望：到明年這個時候，我們會轉虧為盈，我們只需要一些資金來銜接這段落差。」
這時候，銀行家繼續跟你談就不必當個白痴了。銀行有真實、客觀的理由與你一起懷抱盼望。
那正是絕望這個要件被滿足的時刻：你懂了——除了你的渴望之外，沒有真正的理由懷抱盼望。
這代表你的夢想沒救了嗎？不必然。它只意味著你已經往時間的長廊望過去，並意識到沒有真正的理由相信你目前的策略會帶來任何不同於它已經帶來的東西。
如俗話所說：「盼望不是策略。」這種盼望不值得再花時間與資源，它只是在為你買下時間去犯更多錯。
如果你在一個坑裡，第一條規則是停止挖。
但若你能藉由看見「沒有理由相信明天會和今天有任何不同」而抵達絕望這項美好的美德，那你終於觸到了現實：繼續做同樣的事卻期待不同結果，是無望的。
那種絕望棒極了，它是走上正軌的那扇門。
放棄一個勝利在望的盼望是錯誤；但抓著虛假的盼望不放，是一種可能以慘烈失敗收場的幻想。問題是，你怎麼分辨？
現在請你或你的團隊回答這個問題：
除了「我想要它成功」這個事實之外，我有什麼理由相信明天會和今天不一樣？