兩種痛：有目的的，與沒有理由的#
人生與事業都包含痛。有時候創造一個終結會帶來一點傷痛，就像拔牙；但那是好的痛，它給你或你的事業生命。玫瑰叢被修剪時也會回彈。本書談的正是採取大膽的行動去擁抱那種痛。
但還有另一種痛，是不該被擁抱的，是你該竭盡所能去終結的：哪裡也去不了的悲慘。
痛的本質是一個訊號：有什麼地方不對，需要採取行動。所以痛應該驅使你去做點什麼來終結它。
但如果你對某件「哪裡也去不了的沉悶悲慘」沒有採取任何終結的動作，那你可能已經告訴自己：沒什麼真的「不對」，事情就是這樣。你卡在一種慢性疼痛裡，而它開始感覺像是新的常態。
有時候我們卡住的原因確實在我們的控制之外。但比我們意識到的更多次，我們沒有執行終結，是因為內在因素而非外在因素。
神經科學研究顯示，你的心智其實會發展出類似硬體佈線（hardwiring） 的東西，讓你自動地思考與行動。所以當你的佈線已經適應了接受某種「卡住的現實」，你就會把「卡在那裡」活出來。
好消息是：它不必一直那樣。神經科學與經驗都顯示，我們可以改變，新的路徑與地圖可以被建立起來，改變我們思考與表現的方式。
內在地圖：同樣的市場，不同的結果#
金融危機來襲時，暴跌的市場開始以人們完全無法控制的方式衝擊企業與個人：融資枯竭、客戶停止購買，正常的商業運作對數千家公司與數百萬勞工而言完全變了樣。
這場危機也實際改變了這些公司員工的內在軟體——他們對「自己無法控制的外在因素」的專注，開始改變他們思考與感知世界的方式。許多人變得氣餒，甚至被擊敗。
我們從研究知道，這種持續的專注與注意力其實會改變大腦的運作方式：人們發展出新的心智地圖、或落回舊的地圖裡，而這些地圖接著指揮他們每日的活動、思考與感受。
如果你專注在所有你無法控制的壞事上，你每天該做什麼的地圖就改變了。
習得無助#
作者在危機期間服務的幾個產業裡——尤其是高度業務導向的那些——開始注意到一種症候群，非常類似馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）所稱的習得無助（learned helplessness）：一種人因為覺得自己無能為力而適應了悲慘的狀態。壞市場、壞經濟等於壞結果，那就是他們的心智地圖，而他們照著它行動。
- 市場真的很糟時，一位資深的商用不動產從業者向作者坦承：他會發現自己漫無目的地在城裡開車繞，而不是完成前往辦公室或案場的行程
- 其他高績效者告訴他，崩盤後的那幾個月，他們難以拿起電話打業務電話
但作者也看到別的事情正在發生：即使在這些情境裡看見了卡住與對悲慘的適應，他同時也看到高績效正在發生，有時就在同一條走廊的另一頭。同樣的市場、同樣的外在條件，卻是完全不同的一組行為與結果。
為什麼？差別在腦袋裡，在那些表現好與表現不好的人的心智模型裡。
他們有不同的世界地圖 有些人不假設「現在沒有買家」。他們反而認為，在混亂中有非常非常多的潛在客戶需要有人牽引著走過這個艱困環境，而他們正被忽略。所以這些人變得更忙，主動去接觸他們。這在作者觀察的好幾個產業裡都成立，連最「死」的那些（例如房地產）也是
他們的焦點不同 他們不把時間與精力花在所有他們無能為力、正在崩解的事情上；他們反而快速而努力地思考自己能做什麼
三個 P#
在習得無助的模型裡，大腦開始以負面方式詮釋事件，從而強化「一切都很糟」的信念。例如當某人沒成交，它的意思變成「我是個失敗者，整個生意都很糟，而且不會改變」。
塞利格曼等人稱之為三個 P：
- 個人化（personalized）：我是個很糟的業務員
- 瀰漫化（pervasive）：我做的每件事、生意的每個面向，都很糟
- 永久化（permanent）：什麼都不會改變
你可以輕易看出這為什麼會導致無助與不作為。
但那些有生產力的人不用習得無助的方式思考。他們的內在軟體更樂觀，把一次「沒成交」看成只是通往那個會買的人之前，必須跨過的又一個數字。
除了三個 P 的負面思考之外，作者還在某些人身上看到一個更令人不安的模式：對那些其實仍在自己控制範圍內的事，也產生了更深的失控感。
當帶著這種脆弱性的人，被放進一個「自己無法控制的東西（例如經濟）正在影響自己」的位置時，他們會關機，連自己能控制的活動也不執行了。這就是一切開始走下坡的地方。
兩欄練習：把控制感拿回來#
作者發現有效的介入之一，是讓個人與團隊直搗問題的根源——失控感。他給的作業是：
- 拿一張紙，分成兩欄
- 第一欄：寫下所有你無法控制、卻正在影響你的事 例如糟糕的市場條件、信貸與融資停滯、客戶凍結支出等等。 現在，去擔心那些事，用力擔心！大約十分鐘，然後今天到此為止。明天你可以再擔心一次，反正它們也不會變太多。
- 第二欄：寫下所有你確實能控制的事 例如打電話、開發潛在客戶、把潛在買家帶進融資對話與關係裡、回頭聯絡去年在高價時沒買、但現在價格下來後可能會買的客戶等等。
- 在團隊裡，開始分享、腦力激盪，並在剩下的所有工時裡針對你能控制的事採取行動
這個練習之所以有力，是因為它直搗心智地圖的根本問題：控制。
當地圖說「你做什麼都無所謂」，你就不再專注在那些你確實能控制、確實有意義、確實能造成差別的事情上。但當你重新取回對自己的控制，即使在爛環境裡也能拿到強勁的成果。
作者曾在經濟危機期間收到一位妻子的來信：「謝謝你，你把我的丈夫還給了我。」
第三步：辨識那些讓你動不了的內在地圖#
到目前為止的三步：
- 檢視你對修剪整體上的感受
- 開始把終結正常化
- 辨識那些讓你無法執行必要終結的內在地圖
無衝突的攻擊性#
一般來說，當你看見某件事值得做，你就會去做——除非你的軟體說它不值得做。當你看見某件事是對的，大腦就會前進去執行。你的大腦運用心理學家稱為無衝突的攻擊性（conflict-free aggression） 的東西——不是我們一般理解的那種壞的攻擊性（例如暴力），而是能自由採取行動、不受阻礙的能量，讓你得以運作。
當攻擊性、主動性或能量沒有衝突時，它能自由地驅動你執行這些功能：
- 感知你周遭真正在發生什麼
- 邏輯思考
- 抽象思考
- 運用良好的判斷力
- 專注
- 務實地看見危險
- 看見現實
- 做出決定
- 然後，就以上一切採取行動
但若存在內在衝突——神經科學家現在稱之為感知到的錯誤（perceived errors）——行動就會關機，你會遠離這個決定或抗議它。你看不清楚它，即使看清楚了也無法行動。
這個衝突從哪裡來？來自你的內在軟體，它由你對終結的信念系統與過往經驗構成。
還記得第二章的艾倫嗎？她清楚看見什麼對事業是對的，但她的軟體說「傷害別人對她而言是不對的」。她大腦的作業指令把傷痛與傷害看成同一件事，這阻止了她果決行動。
延伸案例：一想到裁員就無法思考的領導者
作者服務過的另一位領導者說，每當他與某位特定的直屬部屬互動時，常發現自己無法思考、無法專注。
進一步探究後，他認出：這些感受只在他們談到「要精簡那個部門的人力」時才浮現。那是他先前親自帶過的部門，他和裡面的人還有許多關係，對他們有深深的忠誠。
光是想到一個會影響他所在乎的人的終結，就讓他的大腦慢了下來。 他與終結的衝突影響了上述那些功能，讓他凍結。
可悲的是，他其實是在與自己作對：如果那些時刻他能動用全部的腦力，他也許能想出辦法救下其中許多人——但那需要他的創造力與洞察，而它們正在關機。當那個思考方式被從他的心智地圖上移除，他才又能動起來。
幫助你掌握「是什麼阻止你行動」的關鍵問題是：
有哪些心智地圖，讓我無法執行一個必要的終結？
地圖是以無數方式建立起來的。你過去所有與終結有關的經驗都進入了那台叫做大腦的電腦，並成為你是誰的一部分。在讀以下五種地圖時，請注意過往經驗的線頭如何貫穿其中。
五種內在地圖#
一、異常高的痛閾#
延伸案例：科技業 CEO 丹尼斯
「所以我的問題是什麼？」科技業 CEO 丹尼斯（Dennis）問，「我是不是就是痛閾異常地高？我是不是天生就忍受太多？」
「很高興你問了，」作者說，「答案是是的。而壞消息是，你的董事會和你的損益表可沒有這麼能忍。所以我們得開始做點功課，讓你開始像他們一樣深刻地感到火燒心。」
丹尼斯說得完全正確。他學會了忍受大量的悲慘，並且幾乎麻木了。他知道有問題、也在處理，但若他不是這麼習慣忍受別人的問題，他早就該行動了。
他的內在軟體對他說的話，就像有些父母對受傷的孩子說的：「哦，別哭了，那不痛。」漸漸地，孩子會走到一個地步——他再也無法真正衡量自己的感受，反而學會即使在痛的時候也說「這不痛」。
丹尼斯就是這樣。他生命中的成形經驗裡，有許多必須忍受他人加諸的痛苦。結果他學會了為別人的問題負責，並否定自己對這些問題的情緒反應。他被有系統地說服，放棄了自己的直覺、知覺，以及衡量它們的能力。
作者對他的主要工作有兩部分：
- 讓他接觸並意識到，自己究竟忍受了多少負面的東西
- 讓他更即時地覺察，自己對那些擋在他與目標之間的低績效者，真實的感受是什麼
作者要他在會議、檢討、更新與團隊對話結束後，坐下來調頻進入自己。漸漸地，他開始注意到了。終於有一天，他在某次會談中脫口而出：
「我對彼得（Peter）愈來愈火大。我受夠了這個專案他拖了這麼久。我要求他把這件事推到位已經超過一年，他還停在第二步。」
「所以你打算怎麼做？」
「我想我要去創造一點你說的那種急迫感。」
他確實做了。但這一切要等到他看見自己的軟體是如何被寫成去否定、去縮小、去忍受、去扛起大量的痛，同時一直告訴自己「沒那麼糟」或「我可以繫緊安全帶繼續走」。不久之後，他在公司做出重大改變，不只替換了一些人，也終結了「不表現也可以」這個選項。他的悲慘結束了。
痛閾異常高的人，大腦已經把高強度的痛登記為正常，於是對他人的低劣表現、以及自己為他們吞下了多少，都是麻木的。他們就這樣忍受困難的處境，遠遠超過該處理的時限。
二、幫別人扛#
與異常痛閾相近的，是那種驅使人為他人承擔過多責任的地圖。
作者常告訴領導者：他們許多人之所以有問題，正是因為他們是誰——善良而負責任的人。善良、負責任的人之所以走到今天，靠的正是關心他人、極度努力、超級負責，確保一切都被完成。
但他們也有一個脆弱之處。他們往往在「畫地圖的那些年」變得如此負責，是因為他們是家庭或其他系統中的超級明星，學到了一切都得靠自己。
他們通常在幫別人扛——承擔某個沒有盡到本分的人（常是手足，有時是父母）的責任；久而久之，他們就習慣了這麼做。
作者最近談過一位女性，她說自己之所以在對自己不好的處境與關係裡待太久，是基於一張童年時期形成的地圖：當年她替酗酒的母親扛下了撫養弟妹的責任。
這種行為短期有某些好處，但長期後果遠遠超過它們。其中一個後果是：關係與專案被允許持續下去，遠遠超過它們該被「修好、關掉，或賣掉」的時點。結果目標達不成、潛力未實現——更別提那個把所有工作都攬下來的人有多悲慘。
三、以為「結束它 = 我失敗了」#
領導者，如同大多數的好人，都會堅持。這是人類品格庫裡最根本的力量之一，人生與成功在每個領域都依賴它。對贏家與高績效者而言，放棄從來不是選項。
但不放棄有一個有毒的版本：當「放棄」這個大寫的標籤，被等同於停止某一個特定的目標或投入時。
換句話說，這張地圖說：如果你放棄了任何一件事，你就是個放棄者，而不是有智慧的人。「如果你關掉這個專案，或不再對這個人努力，你就是個放棄者，那很糟糕。」放棄就是壞的，句點；永遠、任何時候、任何地方。
更糟的是，這個標籤不是貼在專案或個案上，而是貼在自我上。那人腦中跑過的是「我是一個放棄者」，而不是「我決定在這一手牌上蓋牌，繼續下去太蠢了」。
任何高績效表現最重要的面向之一，是把自己這個人與任何特定結果分開的能力。
四分衛佩頓·曼寧（Peyton Manning）不會因為丟出一次抄截或輸掉一場比賽就認為自己是失敗者；他的身分認同與任何單一結果是分開的。同樣地，成功的領導者比任何單一結果都更大，他們的自我價值感不取決於「這件事非成不可」。他們與「那筆交易」是分開的。
若領導者與特定結果不分開，就會有真正的麻煩。作者見過許多領導者，為了不感覺自己是失敗者、不被貼上失敗的標籤，以無情而固執的驅力硬要讓某個願景、某個策略、甚至某個人成功，把公司一路往下拖。
諷刺的是，正因為他們無法好好地失敗，他們變成了更大的失敗。
好好地失敗，意思是終結一件行不通的事，然後選擇去做另一件更好的事。
心理學研究者查爾斯·卡佛（Charles Carver）與馬克·薛爾（Mark Scheier）區分了「放棄努力」與「放棄承諾」。他們指出，意識到「放棄某個特定的承諾，不必然意味著你得放棄努力」有多重要——那份努力可以被重新導向到另一個配得上你資源的目標。
有時候放棄某個特定的專案或目標是合理的，那不代表你是個「放棄者」。
四、被誤解的忠誠#
我們最強大的內在地圖是關係地圖。事實上，我們對世界最早的描繪就來自關係。你有一套軟體，告訴你如何協商生活中幾乎每個以關係展開的面向，而這些地圖規定了你如何思考、感受與行動。
若這些規則與某個特定的終結相衝突，你就會卡住。
延伸案例：無法離開導師的創業者
作者曾服務過一位企業主，他起步時的導師扶植他、把他帶進這一行。這位導師對他是極大的禮物，沒有他，他大概根本不會開始。他們一起在生意裡合作了大約十年。
但後來，學生長過了老師，是啟航的時候了。他眼前有極好的機會、需要跨出一步，但這段導師關係正在拖住他。
他腦中形成了一條規則：長大並往前走，就是不忠、就是忘恩負義。 他看不出自己怎麼可能把生意與導師分開，同時不當一個徹底的混蛋。於是他停滯了，錯過一個又一個機會。他錯置的忠誠，為他的個人潛力與事業潛力都裝上了天花板。 他覺得自己欠導師太多，永遠不可能離開他。
經過大量的覺察、聚焦與內在的「重新繪圖」，他抵達了一個衝突夠少、可以往前走的位置。他終於看見：離開、前進、成為他本該成為的一切，其實是對他導師的一種肯定；而即使他們不再是夥伴，他仍然可以忠誠、可以與他保持良好的關係。
過程有一陣子顛簸——多數終結都是如此——但帶著新的地圖，他協商得很好。結果他變得極為成功，只是比他本該達成的時間晚了大約三年。你不禁會想，在那些卡住的年頭裡，他在金錢、成就、成長，甚至滿足感上，究竟留下了多少沒有拿走。
在其他情況下，這張關於他人的地圖可能有不同的內容。有些人像艾倫那樣，覺得只要讓別人痛就是傷害了他們；或者覺得，若自己做了一個對自己好、但要求對方為結果承擔一些責任的決定，就會毀掉對方的人生。
這是人生的真相之一：有時候我們必須為自己或自己的事業做某件對別人並不好的事，至少短期而言不好。
我們的決定可能把生意從別人那裡拿走，或迫使他們去處理某種拒絕或失落。但終究，他們要為自己的人生負責——成年人本來就必須如此。
但如果你的地圖說「你要為其他成年人負責，彷彿他們是你的孩子」，那你的地圖出了問題，而毫無疑問，某些很需要的終結沒有在發生。
這種讓人覺得要為別人負責的地圖，是最會拖延終結的地圖之一。它通常來自一種教養方式：孩子因為做出讓父母或家中其他成員不開心的選擇而感到罪惡。
身為成年人，這樣的人需要學一張新地圖：
「我不是在對你做這件事，我是在為我自己做這件事。」——這兩者有巨大的差別。
忠誠很重要，是我們能擁有的最重要品格特質之一。但忠誠的愛，不意味著對他人的人生負起無限或錯置的責任，也不意味著出於不恰當的忠誠而永遠忍受虐待。
五、共依存地圖#
另一種關係地圖是：當你終止了「縱容」，你覺得要為對方的痛負責。
這個主題在成癮與自助文獻裡已被討論得非常充分，作者幾乎不打算收錄——但他無法忽略它，因為它是人類最深、幾乎具有病態原型性質的行為模式之一。彷彿我們作為一個物種就是在「縱容」，它深植於我們不完美的 DNA 裡，而且在商業世界中猖獗。
「不完美的 DNA」其實是看待這件事的好方式，因為它是一種走偏了的關懷：人們縱容別人，是因為他們在乎。
但這種在乎根本不是在乎，而且對被幫助的人具有破壞性。它是一種有毒的依賴：
- 它讓成年子女在早該成為獨立成人之後，仍依賴父母
- 它讓成癮的配偶與朋友在早該被允許觸底、醒來之後，仍繼續成癮
- 它讓雇主困在冗員之中，並癱瘓人們的專業成長
幫助一個失能的、無能力的、或身體虛弱的人，與幫助一個抗拒長大、抗拒照顧「每個成年人（甚至每個孩子）本來就必須為之負責的東西——他自己」的人，是兩回事。
當你發現自己以任何形式在為別人的責任買單，你不只是卡在一個被延遲的終結裡，你很可能正在傷害那個人。
三種特別容易出現這張地圖的組織#
作者並不在所有公司的 DNA 裡看到這張地圖，但他經常在三種情境中看到：
- 標榜「我們是一家人」文化的私人企業
- 家族企業
- 許多非營利組織
依作者的經驗，縱容行為在這些場域中發生的程度，高於績效導向文化的公司。
延伸：「家人文化」的兩種有害詮釋
作者很喜歡公司有「家的感覺」。看到一家企業真的關心它的人、創造出一種讓人覺得自己屬於「某某公司這個家」的文化，是很棒的事，它承載了許多好東西：忠誠、委身、社群、價值、歸屬、彼此照顧等等。
但有時候，對「成為一家人」的委身會被詮釋成兩種具破壞性、且往往不言而喻的意思：
第一：「不管你表現如何，我們都會忍受你，你在這裡永遠有位置。」
這在生物學意義的家庭裡都不該成立！作者告訴自己的孩子：住在這個家裡的每個人都必須有所貢獻。「我們會把所有家務分一分，住在這裡的代價就是每個人都有自己的家務。好，清單第一項：房貸。誰要接？」沒人舉手。「好，那我接。那餵狗呢？」這項舉手的就多了，因為他們知道他是認真的。
有些奉行「家人口號」的公司，甚至連一個「要求每個住在屋裡的人都得做家事、都得貢獻」的正常家庭都不如。所以如果你要做「家人」文化——那很好——至少別做一個失能的家庭！
第二：「只要你把自己交給我們，我們就會照顧你，幾乎是一輩子。不管怎樣你在這裡都有位置。」
這不是生意本身在暗示，而是整體的哲學在暗示。這種哲學可能是一種嬰兒化的思考方式，使某些員工認為公司要為他們的福祉負責。他們有時會疏於自身的成長，沒有認識到自己必須為「讓自己對這家公司、或對任何一家公司更有價值」負起責任。
諷刺的是，這種疏忽可能讓他們更加依賴公司。
反之，如果他們在發展自己，他們的優異表現就會對公司形成真實而良性的壓力——迫使公司比其他一千家搶著挖角他們的公司待他們更好。在那種情況下，雙方擁有的是一種美好而健康的相互依存，為員工與公司都孕育出大量的生命與價值。
但認為自己是公司的「孩子」、不管怎樣都會被照顧——這對任何人都沒有好處。
在家族企業裡，「發射失敗」症候群可能變成一種經營慣例：長大的孩子被允許在那裡「工作」，有時甚至擔任大職位，因為他們是家人，而不是因為他們有績效。
這對那些真的有績效的人、對那個沒有績效的人、對企業、對文化、對這個家庭，尤其是對那些努力工作卻看著裙帶關係的其他員工，都具有破壞性。
過往經驗如何寫進地圖#
我們的心理構造是過往經驗的集合，而這些經驗決定了我們如何看待終結。你被設計成要在一生中持續執行主動的終結；但若你在成形的歲月裡經歷了許多痛苦的終結、或帶著失能的終結地圖，你現在可能就會覺得困難。
延伸案例：無法「分手」的旅遊業 CEO
作者曾服務一位旅遊業的 CEO，她的個人歷史中包含了超乎常人份量的早年失落。結果她幾乎什麼都無法終結，不論在私人或專業上。每次她一想到終結，內心就湧上一股噁心的感覺，於是退開。
當他們檢視這個議題、循著這個模式梳理她的客戶名單時，那看起來很像她的約會史：有些客戶與公司，她在策略上、品質上、數量上都早已成長超越了，但她仍與他們糾纏太久，無法「分手」。
其他情況則是：一個人的成長歷程沒有給他把終結做好的技能。從來沒有人示範過怎麼進行一場困難的對話，或如何用一種甚至可能修好問題、讓終結不必發生的方式溝通。他們的重新繪圖需要包含填補那個發展缺口，之後隨著衝突或無助感減弱，他們就能執行。
還有前述那種許多人從成形歲月帶來的習得無助：早年經驗教會他們，當自己身處造成悲慘的處境時，除了適應它、卡在那裡之外，真的無能為力。
這恰恰是偉大領導者所做決定的反面。偉大的那些會站出來，做出大範圍的、橫掃式的改變去終結某種悲慘、創造新的一天。帶著習得無助的人，則傾向於「唉，我想我們只能撐過去了」的心態。
但一旦他們意識到，這只是腦中的一張舊地圖、而不是周遭存在的現實，他們就能開始行動、做出必要的終結，去建構一個全然不同於他們以為自己被困住的那個現實。
彼得·杜拉克（Peter Drucker）常說，偉大的領導者做的是「生死決定」，而他指出，那些通常都是關於人的決定。
那些正是會讓事業產生重大方向轉變的決定，願景的生或死取決於某個人站出來行動。
若你對自己的處境懷有無力感，或有一張不讓你行動的地圖，你就不會做出生死決定；取而代之的，是你會逐漸接受士氣、主動性，有時甚至是事業本身的緩慢死亡。而在人生的個人面，你會錯過一切至關重要的東西。
你無法控制人們的反應、季節，或市場——但你永遠能控制自己對它們的回應。前提是你的內在地圖告訴你，你可以。