本指南收錄一組供團隊討論乘法領導人概念的問題。

規劃討論時，不妨想想：如何在討論乘法領導人的概念時，同時創造出一次乘法領導人的體驗？

乘數效應#

• 一位成功的削弱者，該試著成為乘法領導人嗎？為什麼？
• 如果你為一位削弱者工作，你還能當一位乘法領導人嗎？
• 有沒有某些人特別會引出你身上的削弱者？為什麼？

人才磁鐵#

• 要建立起「那個值得追隨的老闆」的名聲，需要多久？
• 什麼時候該聘用新人，什麼時候該培養你現有的人？

解放者#

• 解放式的氣候同時給予大量空間、又抱持高度期待。你要怎麼知道自己在其中任一端走過頭了？
• 當一位解放者，是否意味著你必須像凱利老師在學校裡那樣，同時「被厭惡也被愛戴」？

挑戰者#

• 你要怎麼分享自己的知識與意見，而不削弱你所領導的人？
• 理查・帕默可以做哪一件事，來從削弱式領導轉向乘法式領導？

辯論促成者#

• 想像你只有三十分鐘來做出一個高賭注的決策。你仍然該以辯論促成者的方式處理它嗎？ 如果不該，為什麼？如果該，怎麼做？
• 當辯論促成者意味著透過嚴謹的流程驅動出健全的決策。你要怎麼知道辯論已經足夠、該是做決定的時候了？

投資者#

• 「注重細節」與「微觀管理」的差別是什麼？
• 你要怎麼把完整的所有權交給別人，同時又不讓自己變得抽離？

成為乘法領導人#

• 如果你必須定義一個貫穿全部五項紀律的共同概念，那會是什麼？
• 哪一項紀律是你能在最短時間內取得最大進展的？
• 把發展聚焦在單一領域上一整年，可行嗎？
• 你的重心，此刻落在那條隱喻的鋼索上的哪個位置？

整體應用#

• 在你所身處的各種組織中（企業、社群、家庭），哪一個地方導入乘法領導取徑會產生最大的影響？為什麼？

附：乘法領導人評量#

在我們的研究中，我們驚訝地發現極少有削弱者理解自己對他人造成的限制性影響。多數人是因個人的——往往是智識上的——功績受讚美而進入管理階層，並假設自己身為老闆的角色就是要有最好的點子。另一些人曾經擁有乘法領導人的心智，卻因為在削弱者之間工作太久而「變成了當地人」。

無論是否出於無心，對你團隊的影響是一樣的——你可能只拿到了團隊真正腦力的一半。

「無心的削弱者測驗」（Accidental Diminisher Quiz）是一份快速評量，能讓你：

• 反思十個常見的管理情境，以及它們與你自身管理取徑的貼近程度。
• 看見你可能在多大程度上無意間削弱了你的人——你會立即得到一個「A.D. 分數」（愈小愈好）。
• 取得一份即時報告，分析你的回答，並提供調整領導做法的建議，好讓你更像一位乘法領導人來領導、從團隊身上獲得更多。