人非黑即白嗎？還是有人落在中間？#
我們把「削弱者—乘法領導人」模型視為一道光譜：只有極少數人位於兩個極端，我們大多數人都在中間的某處。
當人們接觸到這份材料，他們幾乎總是在自己身上同時看見一些削弱者與一些乘法領導人的成分。我們合作過的一位領導人很有代表性：他聰明、有自覺，並不符合削弱者的原型，然而讀了這份材料後，他能看見自己有時確實以削弱的方式行事。
雖然我們是以「對比」的方式研究這個領導現象，但我們把這個模型看作一道連續光譜。
每個人都能成為乘法領導人嗎？有沒有人削弱得太徹底以致無法改變？#
任何能看見自己削弱行為的人都能改變。 任何願意移動重心、把目光放到自己以外的人，都能成為乘法領導人。
或許有極少數人在削弱式領導上投入太深、無法改變，但我們把他們視為離群值。
在我們的教學與教練工作中，我們見過人們做出顯著的改變。例如，我們合作過的一位領導人原本有相當強的削弱傾向，他努力採納更具乘法性的領導取徑，人們注意到了差異。後來他到另一家公司接任更大的角色，得以帶著全新的方法從一張白紙開始。他如今被視為一位乘法領導人，甚至把這些概念引介給了自己組織裡的人。
我們並不天真地認為每一位削弱者都會改變，但我們相信絕大多數人都能做出這個轉變。它始於覺察與意圖。
公司該解雇他們的削弱者嗎？#
聰明的公司不必解雇每一位削弱者，但應該把他們從關鍵領導職位上移除。如果某人堅持要當削弱者，或許需要把他隔離或圈限在無法造成重大損害的地方。一旦他們被移出關鍵領導職位，其他人的能力就會被釋放，而削弱者也比較不會啟發底下的管理者採納削弱式做法。
這說得容易做得難。削弱者按定義就是聰明且令人生畏的，阻力最小的路就是讓他們留在領導位置上。但一旦你開始計算削弱者在你組織裡的高昂代價，你就會更有準備採取行動。
這正是你組織裡每一位身居關鍵領導職位的削弱者所牽動的利害。即使他們自己是以全速運轉，他們仍然是身邊所有人的瓶頸。
所以，答案或許不是解雇每一位削弱者——但把他們留在關鍵領導職位上，代價實在太昂貴了。
有沒有需要削弱式領導的時候？#
是的，大概有削弱式取徑站得住腳的時候，但那極為稀少。
如果你能誠實地說：你負擔得起讓你的人以 50% 能力運作、有迫在眉睫的危機、你的洞見確實且顯著地優於身邊的人、而且其他人沒有合理機會及時跟上——那麼削弱式取徑或許是對的。 一個平行的例子：如果你的孩子正衝進馬路，任何數量的削弱式做法都是合理且值得建議的。
即使容許這種情況，我們仍要強調：大多數情境——即使是極端的情境——都能透過削弱者或乘法領導人任一種鏡頭來看待。
人們常以為需要削弱式取徑的情境，恰恰可能正是該動用身邊之人完整智識馬力的時刻。 當賭注很高、當挑戰複雜而非線性時，那也許正是乘法式取徑最切題的時候。
每位領導人都可能在良心無虧的情況下以削弱者的方式運作。我們建議把這些時刻降到最低——它們可以、也應該是規則的極端例外。
「乘法領導人多拿到 2 倍」聽起來是個很大的宣稱。真的有那麼多嗎？#
是的。這個數字起初對我們也顯得很高，但基於幾個理由，我們相信這個比例是正確的：
- 這是「最好對最差」的比較。 我們請提名人把乘法領導人與削弱者對比，而不是與一位「一般管理者」對比。
- 它經得起重複驗證。 我們向跨產業、跨職能、跨管理層級的人反覆提出這個問題，證實這個比例作為平均值是成立的。
- 差異之所以高得驚人，可能來自裁量性努力。 身為管理者，我們可以觀察某人是在、高於、還是低於平常的生產力水準運作；比較難知道的，是一個人保留了多少。 而人們回答這個問題的方式顯示：他們相信自己在某些管理者身邊保留了相當可觀的部分。
我們的結論是：儘管這是個驚人的差異，乘法領導人平均而言確實比削弱者多拿到 2 倍。
這不就是換個名字的「開明領導」嗎？#
乘法領導人模型不只是開明領導。
沒錯，它是開明的——它讓在乘法領導人身邊工作的人受益，得以在最高貢獻點上工作並茁壯。但這個模型同時也是一套務實的管理取徑，因為乘法領導人從他們所領導的人身上得到更多——多得多：更多聰明的行動、更靈巧的問題解決、更集中的努力。
那或許看起來「開明」，但它同時也只是一種務實而有生產力的領導方式。
乘法領導人比削弱者更成功嗎？#
在「從人身上得到更多」這件事上，是的。 這在我們整個研究中一致得驚人：即使是本身就是業界標竿、卻鎚打自己人的高權力主管，也就是無法從人身上拿到跟乘法領導人一樣多的東西。
我們沒有研究削弱者與乘法領導人本人的職涯軌跡，但我們研究了他們身邊之人的成功。我們發現，人們與他們的職涯在乘法領導人身邊，比在削弱者身邊更加茁壯、更加成功。
這些動態在不同文化中會改變嗎？#
至今為止的國際研究證實，這個模型跨越各大洲與文化，都是切題且可辨識的。還有更多研究可以進行，以驗證這一點並尋找細微的差異。
我們確實發現某些國家文化天生帶有削弱傾向，管理傳統也建立在削弱者的假設與做法上。但在原始研究與後續教學這份材料的過程中，我們發現了幾乎普世的共鳴。
你們指認為乘法領導人的某些人，有時也被認為會削弱共事者。這個矛盾怎麼解釋？#
是的，這一點我們也覺得有趣。即使在原始資料池中，我們偶爾會發現某些領導人被不同的人同時提名為削弱者與乘法領導人。
更仔細檢視後，我們發現這是一個弔詭，而非矛盾。舉一個例子：我們發現有些領導人已經搞懂如何投入自己的直屬部屬，卻還沒學會把自己的領導規模化到更廣大的組織。人們離領導人愈遠，感受到的削弱就愈多。
這是一個典型的無心削弱案例。
看來，要對每一個人都當一位乘法領導人，需要刻意的意圖與努力。領導人必須有意識地想到組織邊陲的那些人，才能對他們也成為乘法領導人。
你們回答了當初設定的問題嗎？#
回答了，但它引出了其他問題。
一如任何好的研究者，我們在過程中發現自己問起了新的相關問題：
- 要如何在一個組織（企業、醫院、學校）中創造出乘法領導人的文化？ 我們研究的是那些已經創造出這種氣候的領導人——但如果有人是從零開始呢？ 我們對此有一些經驗，但希望透過進一步的工作與研究，能更嚴謹地回答它。
- 為什麼有些人從不被削弱？ 這一點令我們著迷。有些人在我們的研究中顯得相對免疫於削弱者——他們似乎能把任何情境轉化為自己可以學習並茁壯的情境，顯得有些無敵或打不倒。我們認為這值得更認真的檢視。
這些概念一定要從組織頂層引入嗎？#
從頂層開始，最容易推動大規模的改變。然而，你仍然可以從自己的團隊開始。
如果執行長認同，那對你有利，但那不是必要條件。你可以從你所在的地方開始，把你的團隊做成一個成功故事，再從那裡累積動能。
在我們研究過的每一個組織中，我們都找到了創造出乘法領導人文化的領導人——即使沒有高層支持，而且往往是在削弱的文化之中。
我們最近與一個被執行長削弱了數年的團隊合作。但當他們意識到自己的管理選擇時，他們認清了自己可以從現在的位置開始，可以做出乘法領導人的選擇。
若能取得高層支持當然有利；但你可以從自己的團隊開始、學會什麼有效，然後再把更廣大組織中的其他人納進來。
我該把這本書交給一位火力全開的削弱者嗎？#
該，丟下就跑！ 或者你也可以用另一位削弱者同事的名義寄給他。
說正經的：如果你以削弱者的視角分享這本書——帶著評判與命令——你很可能會關閉那個人，並延續削弱的循環。 然而，如果你以乘法領導人的方式接近它、讓對方能安全地學習新概念，你可能會發現出乎意料的接受度與影響力。
三種乘法領導人式的做法：
- 聚焦在你自己的經驗。 你可以從承認「我們每個人有時都可能是無心的削弱者」開始，說些像是：「這本書讓我看見自己有時會在無意間削弱別人。」或者聚焦在它對你的影響：「我一直在練習當一位更好的乘法領導人，我看見它如何提升了我團隊的績效。我想你可能也會有興趣。」
- 聚焦在對組織的上檔空間。 多數管理者都會對「讓組織能量翻倍」感興趣。你可以這樣引入：「我認為我們組織裡的智慧，比我們目前能動用的還多。我想身為領導團隊，我們有些事可以做，來提高組織的智商水準。」
- 間接引入。 你可以辦一場午餐便當討論會，或者只分享單一一個概念或一項乘法領導人的做法。
我們相信幾乎能把這份材料分享給任何人，但你若以乘法領導人的方式接近它，成功的機率會高得多——
你沒辦法用削弱的方式，把人削弱成乘法領導人！
如果只能做一件事來踏上乘法領導人之路，該做什麼？#
我們會建議的那一件事是：問出真正有洞見、有意思、能讓人思考的問題。
這是一個務實的步驟，而且適用於所有五項紀律——無論你想成為解放者、挑戰者或辯論促成者，問出有洞見而有趣的問題，都會讓你走上正確的路。 所以如果你想建立一項技能，從問題開始。
而如果你想在一個假設上下功夫，我們建議試試「人是聰明的，他們會想出辦法來」。
實踐它的一個方法，是問這個問題：「這個人是在哪個面向上聰明？」
問這個問題能中斷任何以二元方式評判人的傾向。它就像一張快速通行證，帶你進入乘法領導人所居住的那個七彩繽紛的世界。