本附錄詳述葛瑞格與我為研究削弱者與乘法領導人之差異所執行的研究，分為三個階段：奠基工作、研究本身、以及乘法領導人模型的發展。
第一階段：奠基#
研究團隊#
葛瑞格與我是研究團隊的主要成員，普哈拉（C.K. Prahalad）則擔任重要的非正式研究顧問。核心成員如下：
| 成員 | 背景 |
|---|---|
| 莉茲・懷斯曼（Liz Wiseman） | 楊百翰大學萬豪管理學院組織行為學碩士 |
| 葛瑞格・麥基昂（Greg McKeown） | 史丹佛大學商學研究所工商管理碩士 |
| 普哈拉（C.K. Prahalad） | 密西根大學羅斯商學院企業策略講座教授 |
研究問題#
透過反覆迭代，我們把研究問題精煉為：
「智慧削弱者與智慧乘法者之間，關鍵的少數差異是什麼？它們對組織造成什麼影響？」
這個問題本身內含了「對比」的概念。我們判斷，只研究乘法領導人是不夠的。
正如柯林斯（Jim Collins）所解釋的：如果你只研究奧運金牌得主，你可能會錯誤地推論他們之所以獲勝是因為他們都有教練。唯有把贏家與輸家對照，你才會意識到每個人都有教練——所以「有教練」不可能是致勝的活性成分。
我們要找的，正是那些活性成分、那些造成差異的因素。
關鍵詞定義#
- 削弱者（Diminisher）：領導一個組織或管理團隊，而該團隊在穀倉中運作、難以把事情做成；儘管擁有聰明的人，卻似乎無法做到達成目標所需要做的事。
- 乘法領導人（Multiplier）：領導一個組織或管理團隊，而該團隊能快速理解並解決困難問題、達成目標，並隨時間適應與增長自身能量。
- 智慧（intelligence）：文獻回顧中，我們找到一篇指認出超過七十種智慧定義的論文。整個研究過程中對我們特別重要的，是一份 1994 年由五十二位研究者連署的文件，他們共同認定智慧是——
「推理、規劃、解決問題、抽象思考、理解複雜概念、快速學習與從經驗中學習的能力。 它不是……狹隘的……它是一種更廣、更深的能力，用以理解我們的周遭——『開竅』、讓事情『說得通』、或『搞清楚』該怎麼做。」
在此之上，我們還納入了適應新環境、學習新技能、以及完成困難任務的能力。
產業選擇#
由於最初是在軟體公司甲骨文觀察到削弱者／乘法領導人現象，我們選擇在更廣泛的科技產業中的其他公司研究這個現象：
| 產業領域 | 公司 |
|---|---|
| 生物科技 | Affymetrix |
| 線上零售 | Amazon |
| 消費電子 | Apple |
| 網路與通訊 | Cisco |
| 網路搜尋 | |
| 微處理器 | Intel |
| 電腦軟體 | Microsoft |
| 企業應用軟體 | SAP |
第二階段：研究#
提名人#
我們沒有自己去指認削弱者與乘法領導人，而是找到願意為我們提名這些領導人的人。 提名人的挑選有兩項標準：
- 他們必須是成功的專業人士。 這些人必須有正向的職涯經驗可以援引——我們判斷，訪談那些「心中有怨」的人可能會扭曲數據。
- 他們自己必須有大約十年的管理經驗。 我們想要的是那些親身與「領導他人」之挑戰角力過的人所提供的務實洞見。
值得一提的是：上述許多公司的提名人，指向的往往是他們在完全不同的公司、甚至不同產業共事過的乘法領導人與削弱者。
研究者施測的問卷#
我們請提名人以五點量表，就四十八項領導行為評價他們所指認的乘法領導人與削弱者。這份清單設計得力求完整，取材自標準職能模型、流行的領導力框架，以及我們假設能區分兩者的做法。
問卷同時涵蓋技能（例如「聚焦於客戶」「展現智識好奇心」「發展團隊的人才」「商業敏銳度」）與心態（例如「視自己的角色為主要的思想領袖」「視智慧為持續發展的」）。我們以幾種方式分析資料：
- 尋找乘法領導人與削弱者之間差距最大的項目；
- 乘法領導人的頂尖技能與心態；
- 與兩者頂尖心態最相關的技能。
結構化訪談#
與提名人的原始訪談遵循結構化格式：我們以相同順序使用相同問題，以最小化脈絡效應（或至少讓它保持恆定），確保不同訪談與不同時間點所得答案能可靠地彙整與比較。
所有訪談在 2007 年 10 月至 2009 年 10 月之間進行，第一輪始於 2007 年。訪談平均六十到九十分鐘，以面對面或電話方式進行。我們保留所有對話的書面逐字稿，以便留下引言與案例的永久紀錄。雖然遵循結構化格式，我們仍容許自己在每個問題上分配時間的彈性。典型的訪談敘事結構如下：
- 指認兩位領導人：一位扼殺智慧，另一位放大智慧
- 指認與每位領導人共事的一段經驗或故事
- 與削弱者共事的脈絡：經驗、場景
- 對提名人的影響：提名人有多少百分比的能力被用上
- 對群體的影響：在群體流程中扮演的角色、在更廣大組織中被感知的樣子
- 領導人的行動：做了或沒做什麼而影響了他人
- 行動的結果：成果、被完成的交付項目
- 針對被提名的乘法領導人，重複第 3 至 7 題
後續訪談。 我們進行了第二輪訪談，以蒐集關於最強乘法領導人的更多資訊，包括：
- 訪談乘法領導人本人；
- 對提名人進行第二次訪談，以取得更多細節與理解；
- 深入的 360 度流程，訪談該乘法領導人管理團隊的現任與前任成員。
產業擴展#
隨著研究擴展到最終涵蓋 144 位不同的領導人，我們在原始目標公司內找到更多案例，在科技與生技產業內加入更多公司，並完全跨出這些產業——納入營利部門的其他產業，以及非營利組織與政府機構。這趟研究旅程橫跨四大洲。
以下是我們研究乘法領導人的組織清單。為維護保密，我們不公布研究削弱者的公司名單。
| 產業 | 範例組織 |
|---|---|
| 生物科技 | Hexal、Affymetrix |
| 綠色科技 | Bloom Energy、Better Place |
| 教育 | 史丹佛大學、VitalSmarts |
| 娛樂 | 夢工廠（DreamWorks Studios） |
| 政府 | 白宮、以色列軍隊 |
| 製造業 | GM 大宇、偉創力（Flextronics） |
| 非營利 | 半島男孩女孩俱樂部、綠帶運動、班尼恩中心、Unitus |
| 私募股權與創投 | Advent International、Kleiner Perkins Caulfield & Byers |
| 專業服務 | 貝恩策略顧問（Bain & Company）、麥肯錫（McKinsey & Company） |
| 零售 | Gap、Lands End、Gymboree |
| 運動 | Highland 高中橄欖球隊、北卡羅來納州立大學女子籃球計畫 |
| 科技 | Amazon、Apple、Cisco、Infosys、惠普、Intel、Intuit、Microsoft、SAP、Salesforce.com |
| 工會 | 自僱婦女協會（SEWA） |
第三階段：模型#
我們蒐集了約 400 頁的訪談逐字稿，反覆閱讀多次，並整理以進行跨訪談分析。接著我們把這份主題分析，與從領導力問卷所蒐集的量化資料相互校準。
最後，我們遵循一套嚴謹而有紀律的辯論方法論，來打磨出每一項紀律——它們最終成為本書的各個章節。
葛瑞格和我都聲稱自己在這場辯論過程中被對方狠狠痛毆過一頓。
我們希望這份研究因此而更強壯。