成為乘法領導人 • 乘法領導人

當我放下我所是的，我便成為我可能成為的。
—— 老子

一位削弱者的告白#

前 Intuit 執行長比爾・坎貝爾三十多年前以常春藤盟校的大學美式足球教練起步。身為教練，他聰明、積極、打法凶悍。被延攬進消費科技業後，他的運作方式大同小異：在柯達（Kodak）擔任年輕行銷經理時，若看見銷售主管的業務計畫要失敗了，他會接手並重寫它；在注重細節的約翰・史考利（John Scully）手下於蘋果電腦工作時，他成了終極的微觀管理者，鑽進業務的每個細節、指揮每一項決定與行動。他說：

「我把每個人都逼瘋了。我是個不折不扣的削弱者。 相信我，我做每一個決定，我把每個人推來推去。我真的很糟。」

延伸案例：兩次幾近譁變的對話

比爾回想起自己最糟的時刻之一。在一場重要的幕僚會議上，管理團隊的一位成員問了一個簡單的問題。比爾被這位「狀況外」的經理惹惱，轉向他尖銳地回道（外加豐富的髒話）：

「那是我聽過最蠢的問題。」

全場靜默。比爾繼續開會，沒有再被任何其他惱人的問題打斷。接下來幾週，他注意到幾乎每個人都不再問他問題了。他拆掉了整個群體的好奇心。

在 Claris 擔任執行長時，他強硬的領導風格依舊。一位親近的同事來找他，坦白地說：「嘿，比爾，我們都來這裡，是因為我們喜歡上一家公司為你工作的感覺。但你回到你的老樣子了。你把每個人推來推去，做所有的決定。」比爾知道她說得對。

而這還不是唯一一次幾近譁變。在另一家新創公司開始兩個月後，管理團隊的一位成員找上他說：

「我在這裡代表整個團隊。如果你不讓我們做我們的工作，我們會後悔來到這裡。我們不想離開，但我們需要能夠做自己的工作。」

比爾知道自己是在第四檔只差一碼的時候還在替全隊喊戰術。他知道這正在傷害公司、危及他那群格外聰明的球員。而他不願意失去他們。

轉向#

兩位勇敢同事的忠告，正是比爾所需要的那一劑自我覺察。他看見自己需要航道修正，而他做了：

他開始多聽、少講，逐漸對同事所知的東西發展出深刻的欣賞。
當他認清自己對管理團隊的削弱效應，他也開始察覺組織中的其他削弱者，並開始輔導他們。

他特別記得一個人，長期需要證明自己是房裡最聰明的傢伙。比爾把他叫來坐下解釋：

「我不在乎你自己有多聰明。如果你繼續這樣下去，你會把整個組織逼到跪下。你很出色，但你不能用這種方式在這裡工作。」

比爾隨著時間成為更好的領導人。那是一段自然發生的穩定轉變——出於他想保住團隊、並實現自己所吸引來的驚人才華之價值的渴望。等到他成為 Intuit 執行長、並在 2000 年帶領公司越過十億美元營收大關時，他已經發掘出自己內在的那位乘法領導人。

乘法領導人的乘法者#

從執行長角色退休後，比爾仍留在 Intuit 董事會，但把時間花在指導早期新創公司上。他扮演導師的角色——一位曾經走過、犯過錯、並從錯誤中學習的領導人。他與創投合夥人密切合作，雙方角色清楚：創投投資，比爾培養人才。 他培養執行長與關鍵領導者，好讓公司能成長到它的市場潛能。

他做什麼來培育這些執行長？很大程度上，他在建造乘法領導人。他教自己學到的東西，並主張：

「如果它學得會，它就教得了。」

他幫助這些極聰明（而且往往年輕）的執行長學會如何槓桿自己組織內部的智慧。而他指導過的執行長們，後來打造出科技界最著名的一些公司——Amazon.com、網景、PayPal、Google 等等。

最近，比爾協助一位執行長把高階幕僚會議從乏味的職能報告會，改造成針對要害業務議題的嚴謹辯論。
從前，這些會議遵循可預測的格式：桌邊每個人依序報告，向同事說明自己職能內的進展與議題。比爾旁聽了許多場，看見房間裡龐大的腦力被低度利用。他建議：
「你從這些幕僚會議裡什麼也沒得到。你需要讓你的人投入你最大的議題。」
比爾請執行長準備五個對公司至關重要的主題。執行長事先把清單寄給團隊，請每個人想透這些議題，並帶著數據與意見前來。
下一場會議，執行長以請管理團隊摘下職能的帽子、戴上公司的帽子開場，接著切入第一個議題：我們該待在服務領域，還是把這塊業務交給我們的夥伴？
一位主管列舉了該留在這個領域的理由，另一位主張相反。團隊每位成員都加入自己的視角。執行長仔細聆聽、做出決定，然後勾勒出其中的意涵與行動。一位團隊成員挺身而出說：「我懂了。從這裡開始交給我。」 執行長接著進入下一個主題，下一場辯論隨之展開。

比爾談他為矽谷一些搖滾巨星級執行長做教練與顧問的工作時說：

「我能幫他們用不同的方式看事情。我把他們踢出舒適圈，並問他們那些困難的問題。」

比爾的職涯起於一位削弱者——告訴人們該做什麼、喊出所有的戰術。如今他扮演乘法領導人，問那些讓別人思考的困難問題。
但他的領導旅程並未止於此。他不只是一位乘法領導人，他已成為「乘法領導人的乘法者」——建造出其他能在身邊萃取並放大智慧與能力的強大領導人。

從共鳴到決心#

當人們聽到這些概念、讀完這本書，我觀察到一種幾乎普世的三步反應：

共鳴。 人們告訴我們，削弱者與乘法領導人的區分鮮明地反映了他們的現實，他們親身經歷過這些動態。他們通常會說：「沒錯，我為這種人工作過！」
意識到自己是無心的削弱者。 幾乎所有讀者都坦承，自己身上看得見某種程度的削弱者。有些人只有微量，有些人則是慢性的行為模式。他們意識到，自己那些善意的管理做法，極可能正對共事者產生削弱效應。
決心成為乘法領導人。 認出自己的削弱傾向後，他們建立起成為更多乘法領導人的信念。他們有真誠的渴望，卻常被乘法領導人的標準、以及成為那樣的人所需的顯著工作量壓得喘不過氣。

我自己在企業管理職位上待了十八年以上，明白為什麼學習像乘法領導人一樣領導會讓人不知所措。
首先，許多國家與組織文化都偏向削弱者那一側，乘法式領導往往不是常態；阻力最小的路，經常就是削弱者的路。
但我也與那些成長為乘法領導人、並實現了這套取徑之效益的領導人共事過。當一位乘法領導人並不難，只是當削弱者確實比較容易。

兩道障礙#

一、卡在削弱者底下。 我常聽有志成為乘法領導人的人說：「我想這樣領導，但我的老闆不這樣，所以我不能。」——這就是惡名昭彰的「老闆因素」。

我第一次聽到這句話，是從某大型企業的執行副總裁吉姆（Jim）口中。吉姆成長於一個崇尚聰明、答不出來會受罰的家庭。幸運的是他很聰明、在校表現優異，接著取得菁英大學教育、建立起成功的職涯。他職涯的基礎，正是他對自己所經營之市場與業務的優越知識。

在他當時的角色上，這個動態被加劇了——因為他的老闆是位才華洋溢、但也是道地削弱者的總裁。吉姆有個嚴重問題：他自己「非得無所不知」的需求，正在關掉身邊人的智慧。他收到回饋、認出問題，並想成為更好的領導人。思索乘法領導人的新心態與做法時，他變得充滿希望、甚至熱切；他實驗了一些做法，並從同事與員工那裡得到壓倒性的正面回饋。

然而，當他開始猜想老闆會有什麼反應時，希望變成了沮喪。 他說：「這行不通的。你認識我的老闆。他不這樣領導，那我為什麼要？」

他說得有道理。我確實認識他的老闆，也知道吉姆不會從他那裡得到多少支持——但我也知道，他不會遭遇積極的抵抗。而且我知道如果他以乘法領導人的方式管理，組織會表現得更好，結果會自己說話。於是我問他：

「吉姆，你有沒有想過，你可以成為一位比你老闆更好的領導人？」

從他臉上的反應，我看得出他沒想過。我又問：

「如果你給自己「比老闆更好」的許可，會發生什麼事？」

他被這個想法擊中，或許甚至被解放了——他不必模仿上司的領導，也不必被它侷限。我看著他採取一種新的領導取徑：問得比說得多，把聚光燈打在他人的知識而非自己身上。我看著他長得超過了他的老闆，後來成為兩家公司的執行長。

許多組織裡藏著一個假設：人們不被期待、甚至不被允許領導得比自己的老闆更好。 組織圖的層層結構彷彿形成一道玻璃天花板，為領導效能設下上限。
乘法領導人有可能在削弱者的環境中茁壯嗎？你能在為一位削弱者老闆工作的同時，當一位乘法領導人嗎？考量到乘法領導人透過他人所達成的非凡成果，我相信你可以。
給自己「比你老闆更好」的許可，然後看著組織注意到你。

二、超載與不堪負荷。 有志成為乘法領導人的人常面對的第二道障礙，是感到不堪負荷。他們通常已經在超載運轉，找不到時間投資自己的發展。

這種時間擠壓對曾以削弱者方式運作的領導人尤其嚴重——因為說到底，當一個專橫、微觀管理的萬事通，是很花時間的！ 而為這樣的人工作，同樣吸乾了寶貴的時間與精力。
削弱者不只榨乾他人，也可能在試圖維持自己的優越地位時把自己累垮。

是的，成為乘法領導人需要投資。理解自己當前對他人的影響、並構思新的取徑，都需要初期的努力。但成為乘法領導人並不需要額外的工作，它不必很難。你可以走懶人路——事實上，懶人路效果最好。

走懶人路#

我在專業上是在一群過度成就、A 型人格的驅動者中間長大的。因此當我建議客戶「走懶人路」時，他們常常感到意外。

讓我解釋一下。我注意到：一件事愈重要，懶人的做法愈可能效果最好。 當一件事建立在健全的設計上，它就不需要被硬幹——它只需要在恰好正確的位置、以恰好正確的方式，施加恰好足夠的力。

假設你在家修家電，需要鬆開一顆六角螺絲來打開外殼。你從抽屜抓了一把老虎鉗，鉗住螺帽的兩個面開始扭；你拉、你轉，就是抓不牢。你換兩個面再試，希望會比較容易。你為了鬆開這顆螺帽滿頭大汗，它卻紋風不動。

你那位懂工具的室友看見你徒勞的努力，遞給你一把六角套筒扳手。這件特別設計的工具把螺帽整個包住，提供預設的扭力與槓桿。你把它套上螺帽——幾乎毫不費力，螺帽就轉開、鬆脫了。

你可以用同樣的原則學習像乘法領導人一樣領導。
你可以走難的路：一次處理所有事情，試圖同時、全面地應用全部五項紀律。很可能你會付出巨大努力卻進展甚微，最終放棄。
或者你可以走懶人路：用對的取徑與工具，在不壓垮自己或他人的情況下取得可持續的進展。

以下是三個能推動你旅程的加速器。任何一個、或三個一起，都能加速你的發展，讓你以剛好足夠的努力達成最大成果。

加速器一：攻兩極#

2002 年，詹格（Jack Zenger）與福克曼（Joe Folkman）在《卓越領導者》（The Extraordinary Leader）中發表了一組引人入勝的研究發現。他們研究了 8,000 位領導人的 360 度評估資料，尋找卓越領導者與一般領導者的差異：

具備的突出強項數	效能百分位
沒有任何突出強項	第 34 百分位
一項突出強項	第 64 百分位
兩項	第 72 百分位
三項	第 81 百分位
四項	第 89 百分位

擁有一項高聳的強項，幾乎讓領導人的效能翻倍——前提是他沒有任何尖銳的弱項。

這對有志成為乘法領導人的人意味著什麼？你不需要在每一項紀律上都出類拔萃、精通每一項做法。
研究乘法領導人時我們注意到：個別的乘法領導人未必、甚至通常不是在五項紀律上都很強。多數乘法領導人只在其中三項上強。 也有許多人強於四項甚至全部五項，但「在三項紀律上具備強度」似乎就是乘法領導人的門檻。
我們同時注意到：這些乘法領導人在五項紀律的任何一項上，都很少落入削弱者的區間。
換句話說：你需要兩三項強的紀律，其餘的「夠好」就行。

延伸案例：一份聚焦兩極的發展計畫

史賓賽・卡普蘭（Spencer Kaplan）是某全球消費品公司的銷售營運總監，管理支撐銷售團隊的營運基礎設施，橫跨多個銷售通路與銷售主管。組織對他進行了投資，準備讓他接任一個更大、更複雜、支援整個全球業務的角色。

史賓賽啟動了 360 度回饋流程，並與教練一起檢視資料。看完結果後，他被大量的資料淹沒，不確定該發展哪些技能。但當他過濾資料、尋找「兩極」（最高的高點與致命的低點）時，兩個關鍵發展目標浮現了：

第一，他的主要強項顯而易見。 組織視他為值得信賴的顧問：同事信任他的判斷與客觀分析，並知道他運作時完全沒有自我。他以能召集組織各處的人、運用這些人發展出協作式解決方案而聞名。

第二，他的脆弱點同樣明顯。 雖然組織視他為搖滾巨星，他的同儕與幾位老闆卻擔心他與團隊之間的能力落差太大——當他在為組織其他人提供顧問時，他沒有充分投資於自己的團隊。利害關係人的回饋很清楚：除非他的團隊成員成長的速度跟他一樣快，否則無法擴大他的角色。

於是史賓賽與教練建立了一份雙管齊下的發展計畫：

首要任務是補強脆弱點——投資於自己的直屬團隊。他選定了幾項投資者的做法來練習：給團隊真正的所有權、擴大他們的角色、期待完整的工作。在給予經理們更大的所有權後，他會退後一步做教練，讓自然後果去教導與發展他們。
這項工作步上軌道後，他開始把「值得信賴的顧問」這項強項推到頂。他的目標是超越「發展協作式解決方案」，達到能夠主導最嚴謹的辯論。由於他所處的組織精通數據，辯論促成者的角色正是他既有強項的自然延伸。他開始處理那些懸而未決的棘手業務議題，把發展聚焦在：召集關鍵人物、框定議題、主導嚴謹而數據豐富的辯論。

有了這兩個清楚的發展目標，史賓賽把其他大部分的回饋擱在一邊。 他仍然自然地練習並精進乘法領導人的許多其他做法，但他有意識的發展是清楚的：攻兩極——把最大的強項推到頂，並中和一個會阻礙團隊、自己、甚至公司成長的弱項。

中和一個弱項。 主管教練中有個常見的誤解：教練或發展可以——甚至應該——把你的弱項變成強項。客戶常告訴我：「我很不擅長這個，我需要變得非常擅長它。」我會建議他們：這或許可能，但你不太可能把最大的弱項變成最大的強項。事實是，你不需要每件事都做得很棒，你只是不能做得很爛。你只需要把弱項中和、移進中間的可接受區間。設定務實的目標，能釋放出產能去做最重要的發展工作。
把一個強項推到頂。 領導人若擁有少數幾項強項，會比擁有廣泛能力基礎的領導人被評價得更高。在五項紀律中指認出你最強的領域，然後建立起讓你在該紀律上出類拔萃的深廣做法組合。成為世界級的挑戰者，或一位響噹噹的人才磁鐵。
關注你的高點與低點、忽略中間地帶，是一條有效率且可持續的領導發展路徑。

加速器二：從假設開始#

在十瓶保齡球中要打出全倒，你得擊中頭瓶。直接擊中頭瓶會撞倒它後面大部分的瓶子；而擊中它恰到好處的左側或右側，就能讓球員一擊全倒。

因為行為跟隨假設，你可以透過採納對的信念，一次撞倒一整組行為。

延伸情境：同一項指派，兩種假設

你即將與行銷經理姜蒂・古普塔（Jyanthi Gupta）進行每週一對一。另一位主管請你從部門中指派一人，擔任跨部門工作小組的代表——該小組將評估公司的競爭地位，並建議調整現行行銷計畫。你決定讓姜蒂加入，並打算用這次一對一來交辦這項任務。

從削弱者的假設出發——如果你假設沒有我，人們永遠搞不定，你會怎麼進行這場會議？你會如何定義姜蒂的角色？你會扮演什麼角色？你會怎麼解釋這項任務？你會怎麼監控進度？

抱著這個假設，你大概會把姜蒂當作你的代表——你在這個專案裡的眼睛與耳朵。她會去開會、蒐集資訊，然後回報給你，好讓你在議題上表態。你大概會這樣解釋任務：告訴她她代表的是你，以及不要讓任何人對你部門正在發生的事留下錯誤印象有多重要。

結果是什麼？ 姜蒂花了大量時間開會，卻對工作小組貢獻極少。她小心不越過自己的角色，因而放過了發言的機會，並避開任何可能被要求影響決策的爭議議題。你在幾個節點提供了意見，但大部分重要決定是在會議進行中當場發生的。工作小組結束時，你發現有幾項決定並不符合你部門的最佳利益。而你從小道消息聽說，工作小組負責人評論了你部門的參與度不足。

從乘法領導人的假設出發——如果你相信人是聰明的，他們能想出辦法來，你會有什麼不同的做法？

你會清楚說明：你選擇姜蒂，是因為她對市場的理解、以及她消化工作小組正在彙集之大量市場數據的能力。 你會讓她知道她代表的是整個部門，而且她要為落實工作小組的結論負完全責任。你可能會建議她帶著數據去開會，好讓她能在議題上表態、在辯論中隨機應變。你會讓她知道這個工作小組是她的專案，但如果她想一起想透某些議題，你隨時可以當她的討論對象。

結果是什麼？ 姜蒂全然投入工作小組，對競爭版圖獲得新的理解，並倡議那些能為你部門帶來立即效益的行銷計畫。她讓工作小組負責人印象深刻，對方心想：「這個部門有很棒的人才。」

我們所抱持的假設形塑我們的觀點、我們的做法，最終對結果產生強大的影響，往往形成一個自我實現的預言。

一位有志成為乘法領導人的人告訴我們，從他開始轉換假設的那一刻起，他到處都能看見新的機會。他不再因自己成了瓶頸而感到不堪負荷、因必須重做別人的工作而挫折，而是開始問：「我要怎麼在不把自己放到中心的前提下，改善這個情況？」

紀律	削弱者的假設	乘法領導人的假設
人才磁鐵	人必須向我匯報，我才能讓他們做任何事。	只要我能找到某人的天賦，我就能請他來做事。
解放者	壓力提升表現。	人們最好的思考只能被給予，不能被拿取。
挑戰者	我必須擁有所有答案。	人透過被挑戰而變得更聰明。
辯論促成者	值得聽的人只有少數幾個。	只要有足夠多的頭腦，我們就能想出辦法來。
投資者	沒有我，人們永遠搞不定。	人是聰明的，他們會想出辦法來。

加速器三：接下三十天挑戰#

最有效且持久的學習，涉及小而連續的新做法實驗。當這些小實驗產出成功的結果，隨之而來的能量會推動下一個稍大的實驗；久而久之，這些實驗形成新的行為模式，確立起新的基準線。

催化這個實驗循環的一個技巧，是接下三十天乘法領導人挑戰，把努力聚焦在單一紀律上三十天。

而且，像任何好的研究者一樣，你應該把經驗記在日誌裡，從有用與沒用的東西中學習。

五位領導人的三十天挑戰

一、替天賦命名（人才磁鐵）。 傑克・博西迪（Jack Bossidy）是某製造廠的團隊負責人。他看見團隊中有些成員支配會議，另一些人則退縮。耐人尋味的是，會議中講最多話的那個人，正是覺得自己最未被充分利用、最不被珍視的人。

傑克決定接下挑戰，從觀察天賦開始，記下團隊每位成員的原生天賦。在下一次幕僚會議上，他談到每一個人、為什麼團隊需要他們、以及他們帶來的獨特能力——他不只在一對一時替每個人的天賦命名，更在整個群體面前替它命名。

團隊接著檢視下一季需要完成的工作並決定任務分配。儘管沒有被明確要求，團隊自然而然地確保每個人都拿到一項需要動用其一項或多項獨特能力的任務。

那位不被珍視、卻過度支配的團隊成員後來怎麼了？他實際上講得更少、聽得更多，並開始引出其他人的能力。 在一位有志成為乘法領導人的領導下，他從支配走向了放大。他告訴傑克：「感覺我們現在真的像個團隊在工作了。」

二、解放洛克什（解放者）。 克莉絲汀面對一個常見的管理挑戰：如何從一位聰明卻膽怯的同事身上得到最多。洛克什（Lokesh）總是順從別人的想法，不提出自己的意見，只跟著別人的建議走，給人一種他沒有任何想法的印象。

克莉絲汀發現，和洛克什開會時她很容易就支配了全場。她並非有意，卻總是過度表達自己的觀點，講掉 80% 的時間。她愈想拯救他，事情似乎愈糟；她愈「指導」洛克什，他似乎貢獻得愈少。

克莉絲汀接下挑戰，聚焦於為洛克什創造更多空間。她從問一個問題開始：「洛克什是在哪個面向上聰明？」這個問題把她從較具評判性的削弱者假設中拽了出來，送上一場獵奇之旅。當他的能力在她眼中逐漸清晰（他多年的經驗、以及把複雜活動拆解成可執行計畫的能力），她發現向他提問、並給他空間回答，變得容易多了。

克莉絲汀立刻注意到改變：洛克什開始提出意見，在互動中講話佔了 50% 以上，主動認領大部分的行動項目——他踏進了創造者的角色。 幾天之內，一位客戶就向克莉絲汀提到了這個差異。她總結自己的學習：

「沉默創造空間。空間創造成果。成果是有價值的。而我已經看見回報了！」

三、挑戰學生（挑戰者）。 梅蕾迪絲・拜恩（Meredith Byrne）在高中任教第二年。她教的是一門專門科目，意味著四個年級的學生都在同一個班。她被班上巨大的能力落差壓得喘不過氣（一位學生的考試進度超前兩年，另一位則落後兩年），而縮減班級規模在可見的未來毫無可能。

梅蕾迪絲接下挑戰。當她戴上乘法領導人的眼鏡，她突然看見自己有多少學生是未被充分利用的。她選了全方位表現最好的學生布萊恩（Bryan），請他擔任班級的學生領袖。她坦承這個角色是新的、還沒有清楚的目標，接著播下幾個目標的種子，並向他延伸一個具體的挑戰：用一種能讓下學期的班級延續這項傳統的方式，來定義並實現這個角色。

布萊恩從一位穩健的學生變成班上的積極領導者。他選了幾位同學與他合作，利用自己的時間組織起他們班與學區其他班級之間的學術競賽。當梅蕾迪絲問布萊恩他被投入的程度有多完整時，他說自己大概從 60% 提升到了 110%——對一位原本就表現優異的學生而言，那接近兩倍的提升。而在這個過程中，他也提升了全班其他人的投入程度。

四、道奇維爾的辯論（辯論促成者）。 大約每六個月，位於威斯康辛州道奇維爾的 Lands End 庫存管理部門，就會收到高階管理團隊要求「新預測方法」的緊急請求。每當這個請求進來，資深庫存經理們通常會把自己鎖在房裡，找出一個能滿足眼前要求的 OK 繃工具。而 OK 繃必然會鬆脫，那些沒被納入決策過程、也未被充分利用的人，接著就得過勞地硬把計畫撐起來。

但這一次不同。整個庫存管理團隊剛剛簽下三十天挑戰，並選定辯論促成者作為工作的紀律。當緊急請求從高層進來時，這群人準備進行一場徹底的辯論，以找出可持續的解方：他們找來資深規劃人員與資訊部門（這些人通常是事後才手忙腳亂），讓他們能對任何建議方案的可行性提供務實意見；他們框定了議題、設下辯論的基本規則，包括不對思考設限。

團隊挑戰了自己的假設，最終開發出一套能滿足新需求的季中預測方法。他們達成的解方起初是個瘋狂的點子，但在資訊部門的投入下，它成了一個可信的現實。

五、投資於再生能源（投資者）。 葛雷戈里・帕爾（Gregory Pal）是位思慮周密而專注的 MIT 畢業生，擁有哈佛 MBA，在一家替代能源新創擔任經理，以解決複雜問題的能力聞名。作為本書早期版本的審閱者，他坦承自己在「想像乘法領導人一樣領導的渴望」與「工作上不斷升高的壓力」之間感到撕裂。他找到了走出兩難的方法：帶著一個清楚而聚焦的目標接下三十天挑戰。

葛雷戈里最近聘用了麥可（Michael）——一位擁有巴西大使館任職豐富經驗的優秀人才，但他並沒有充分利用他。麥可是團隊中唯一遠距工作的成員，常常「眼不見、心不念」。麥可估計自己被利用的程度大約在 20% 到 25%。

葛雷戈里以幾項簡單的投資展開挑戰：

把「為一場關鍵董事會議在紙上寫出巴西夥伴關係策略」的完整所有權交給麥可。
把麥可以虛擬方式整合進全公司的會議，好讓他的想法被聽見。
經常與他聯繫，但不接管他的工作。

短短幾週內，麥可就說自己覺得被利用的程度來到 75% 到 80%——這是三倍的利用率增長！

然而據葛雷戈里所說，真正的收穫來自視角的微小改變。一旦他開始透過乘法領導人的鏡頭看待身邊的人，機會就開始自己浮現。他不再因必須介入重做別人的工作而挫折，而是找到方法幫助他人把思考推到下一個層次。他能夠「掌管而不接管」。他之所以開始用不同的方式做事，是因為他開始用不同的方式看待自己的角色。

維持動能#

接下三十天挑戰能讓你踏上乘法領導人之路，產生初期的牽引力與動能。但要真正成為一位乘法領導人，需要的不只是一場速勝。維持動能需要重複、時間與強化。

一、一層一層地建造#

我清楚記得自己第一次聽見拉威爾（Maurice Ravel）的《波麗露》（Boléro）時人在哪裡。它素樸的簡潔與強大的結尾，在我心中留下持久的印象。

這首被拉威爾自己形容為幾乎「沒有音樂」的曲子，是一場關於重複與漸強的探索：一段簡單的兩部旋律，在十五分鐘內重複十八次。每一次重複，都加入一件新樂器，樂團以增強的能量演奏，愈來愈堅持、愈來愈響亮。它以兩支長笛簡單開場，接著低音管加入，然後單簧管、雙簧管、小號一層層疊上；很快就有了弦樂、木管與銅管來變化音樂的織體。隨著每一層新樂器加入，動能與能量不斷累積。 這首以長笛獨奏輕柔開場的曲子，在整個樂團奏出同一個簡單主題時達到高潮，並在第 4,037 次鼓聲落下時以轟然的漸強結束。

領導人從一個簡單的假設與單一的想法開始：人是聰明的，而領導人的工作是引出他人的智慧。
帶著這個簡單的想法：
領導人或許先從更多的自我節制與傾聽開始。
接著開始問更多問題。
他們精熟於問對問題的藝術，並開始拋出那些挑戰組織底層假設的最困難問題。
然後他們用這些問題為組織播下並確立挑戰。
接著他們把這份挑戰與探詢的意識帶進關鍵決策，成為大師級的辯論促成者。
就像《波麗露》裡的樂器，透過一次加上一層，他們達成精通，並對他人產生強大的影響。

二、堅持一年#

動能可以快速建立，但精通需要時間。葛拉威爾在《異數》（Outliers）中援引艾瑞克森（Anders Ericsson）等人的研究，提出「一萬小時法則」——專業或卓越的養成是練習與時間的函數。雖然真正的精通確實需要多年的規律練習，但能力的基礎或基準線，可以在一年持續而有目的的努力中建立起來。

一位深具洞見的同事迪內許・錢卓（Dinesh Chandra）曾觀察到：當一個人能長時間持守一個問題時，最好的工作就會產生。 他以這句提問聞名：

「你今年帶著問自己的那個問題是什麼？」

每一年，他都帶著一個挑戰自己思考、點燃學習的問題。受他啟發，我幾年前為自己採用了一個引人入勝的問題：

「我所知道的，如何擋住了我所不知道的？」

單單問這個問題，就迫使我冒險走出自己理解的疆域。持守這個問題一年（其實我到現在還在琢磨），並在無數場合提出它，幫助我超越了自身知識的侷限，找到更好地看見並取用他人智慧的方法。

秉持乘法領導人的精神，你或許可以採用一個年度問題：
「是什麼會讓身邊的人在我周圍變得更聰明、更有能力？」
「如果我只是多給一些空間，人們能自己想通什麼？」
「我要怎麼取得團隊或組織的完整腦力？」
或者就簡單地問：「我要怎麼放大他人的智慧？」
問這些問題一兩次，是有趣的。在一年（或更久）的過程中一再地問，則能創造深刻的學習，並累積出精通所需的練習時數。

三、建立一個社群#

三位朋友決定都要拿到柔道黑帶，他們熱切地一起報名，並約好輪流開車載彼此去道館。但隨著一週又一週的訓練無情地持續下去，動機減退了。 儘管有放棄的拉力，三個人都繼續訓練，最終一起達到黑帶。他們的解釋很簡單：

每一週至少都有一個人不想去，但沒有人想讓其他人失望。

正向的同儕壓力是維持任何努力之動能的強大方式。它本身就是一個成為乘法領導人的「懶人路」點子。 三十天挑戰中最成功的參與者，都是集體進行的，或者有一位既是討論對象、又是當責節點的夥伴。

在你自己的組織中實驗社群的力量。你可以從小處開始：找幾位讀過這本書、也想接下挑戰的同事或朋友；接著建立一個線上學習社群；或者選擇加入一個由世界各地有志成為乘法領導人者組成的社群。
我常想像：一群乘法領導人會創造出什麼樣的線上社群？ 他們會如何讓人們能安全地分享最好的思考與最大膽的想法？挑戰會如何被確立、辯論會如何發生？這個社群會如何吸引與培養人才、如何分享所有權？
透過與社群聯手，你不需要擁有所有答案，甚至不需要擁有所有問題——你可以仰賴群體的天賦來引導你。

乘數效應再訪#

當葛瑞格和我把乘法領導人的概念教給團隊與組織時，我們常會問：「這一切重要嗎？」像乘法領導人一樣領導，對你、對你的組織、甚至對整個世界，究竟有什麼重要性？

一、它對你重要，因為人們會給你更多#

研究一致顯示，即使是高績效的人，給乘法領導人的也是給削弱者的兩倍。

人們不是多給一點——他們多給非常多。他們給出自己全部的裁量性努力與心智能量；他們往深處挖，取用只有自己知道存在的腦力儲備；他們投入全副的智慧。在這個過程中，他們推理得更清楚、理解得更完整、學習得更快，變得更聰明、更有能力。

而作為回報，他們得到一份深具滿足感的經驗。「精疲力盡卻令人振奮」，是人們不斷告訴我們的、為乘法領導人工作的感覺。一位女士說：

「那很累人，但我永遠準備好再來一次。那不是一場燃燒殆盡（burnout）的經驗——那是一場建造起來（build-up）的經驗。」

隨著你更成為一位乘法領導人，人們會湧向你，因為你會是「那個值得追隨的老闆」。你會成為一塊人才磁鐵，吸引並培養人才，同時為公司、也為那些為你工作的個人帶來非凡的回報。

二、它對你的組織重要#

許多組織面臨「新挑戰＋資源不足」的雙重打擊。也許你能理解某家經歷多年非凡成長的新創公司：他們的策略一直是「往問題上砸人」；但當成長趨緩，他們必須在不增加人力的情況下勝過市場。突然之間，資源槓桿變得和資源配置一樣具有策略重要性。

一位財星 500 大公司的領導人最近告訴我們，在某個特定部門裡，每三個人就有一人的利用率低於 20%。

由乘法領導人所領導的組織，能把人員、進而把組織的能力提升到兩倍以上。
這個訊息既及時又恆久：
及時：在市場下行與稀缺的時期，管理者必須找到方法從現有資源中榨出更多能力與生產力。企業與組織需要能從加法邏輯（面對增加的需求就需要更多資源）遷移到乘法邏輯（領導人能更充分地萃取現有資源之能力）的管理者。
恆久：即使在豐盛與成長的時期，公司同樣需要能放大同事智慧與能力、提升組織腦力以滿足成長需求的領導人。

三、它對整個世界重要#

愛因斯坦（Albert Einstein）有句被引述的話：

「我們面對的重大問題，無法在我們創造出它們時所處的同一思考層次上被解決。」

但如果我們能取用兩倍的可用智慧，並把它導向我們長年面對的問題，會如何？如果我們能取用世界上那些被低度利用的腦力，我們能生成什麼樣的解方？

我們確實需要能夠萃取並運用一切可得智慧、去解決最複雜也最重要之挑戰的領導人。

天才，還是天才製造者？#

當菲利普・佩提非法地在紐約 1,368 英呎高的雙塔之間架起鋼索時，他仍然有機會改變心意。關鍵時刻來得更晚一些——當他一腳仍踩在建築上、另一腳踩在面前的鋼索上，而鋼索因大樓之間的氣流上下彈跳，他的重心仍在後腳。

再回想一次他如何描述站在深淵邊緣的那一刻：

「我必須做出一個決定：把重心從錨定在建築上的那隻腳，移到錨定在鋼索上的那隻腳。 有某種我無法抗拒的東西，召喚我走上那條纜索。」

他移動了重心，跨出了第一步。

在這本書的結尾，你可能感覺自己就像佩提：一腳錨定在「現狀」這棟建築上，另一腳錨定在「改變」這條鋼索上。
你可以把腳從鋼索上收回來、向後靠，繼續用過去的方式領導。或者你可以把重心移到鋼索上，開始更像一位乘法領導人那樣領導。
慣性會把你留在建築上——那裡舒適而安全。但對我們許多人來說，也有一股力量正把我們拉上那條鋼索，拉向一種更具影響力、也更令人滿足的領導方式。
你會移動你的重心嗎？

想想那些已經走過去的乘法領導人：

創業家史特倫格曼兄弟——靠著發掘並培養他人天生的天賦，在自己的公司中建立起數十億美元的價值。
歷史教師派翠克・凱利——創造出引出學生最好思考與工作的環境，98% 的學生在州測驗中達到精熟或進階等級。
社會運動者艾拉・巴特——SEWA 創辦人（現為曼德拉所創立之「元老會」成員），培養出能完全擁有並引導她所創組織的領導者。

像乘法領導人一樣領導，是我們每天、或許每一刻都會遇上的選擇。你正在做什麼樣的選擇？這些選擇又將如何影響身邊的人成為什麼樣的人？

削弱者的假設，可能正拖住整個企業。如果一位有志的乘法領導人把這些概念介紹給身邊的人，會發生什麼？一個目前只以 50% 智慧運作的組織，若移動到 100% 的水準，會發生什麼？
削弱者的假設，可能正是失敗學校的底層原因。如果一位校長學會像乘法領導人一樣領導，找到方法讓老師、家長與學生對學校的成功擁有更大的所有權，那所學校會發生什麼？ 如果父母在家中以乘法領導人的方式領導，家庭又會發生什麼？
許多政府正在窒息，甚至崩塌。我們的公民領袖有可能播下挑戰、然後轉向社群尋求答案嗎？ 我們最棘手挑戰的答案，能否透過嚴謹的辯論與社群完整智慧的萃取而被找到？

我相信，我們在組織、學校甚至家庭中看見的削弱文化並非不可避免。事實上，就最終的分析而言，削弱文化也許根本就不可持續——只要這些文化建立在不正確的假設上，它們就違背了「人如何工作與茁壯」的真相。如同許多歷史上的帝國，它們終將崩塌。

而在動盪的時代裡，唯一還屹立不搖的機構，或許就是那些收穫了自身可得之豐盛智慧、並運作於正確假設之上的機構。

我們以波諾轉述的那句關於兩位政治領袖的觀察展開了這趟探究：

「據說，與格萊斯頓會面之後，你會覺得他是世上最聰明的人；但與迪斯雷利會面之後，你會覺得自己才是最聰明的那個人。」

這句觀察捕捉到了乘法領導人的本質與威力。

也許此刻，你正一腳踩在建築上、一腳踩在鋼索上。
這個選擇，很重要。

成為乘法領導人：懶人路策略#

三個加速器：

攻兩極——評估你的領導做法，把發展聚焦在兩個極端：① 拉起你最低的低點 ② 把你最高的高點推到下一個層次。
從假設開始——採納乘法領導人的假設，讓行為與做法自然跟上：
- 只要我能找到某人的天賦，我就能請他來做事。
- 人們最好的思考只能被給予，不能被拿取。
- 人透過被挑戰而變得更聰明。
- 只要有足夠多的頭腦，我們就能想出辦法來。
- 人是聰明的，他們會想出辦法來。
接下三十天乘法領導人挑戰——在一項紀律中挑一個做法，執行三十天。

維持動能： ① 一層一層地建造 ② 堅持一年 ③ 建立一個社群