如果你想造一艘船，不要鼓動人們去收集木材、分派工作、下達命令。你該做的，是教他們渴望那浩瀚無垠的大海。

—— 聖修伯里（Antoine de St. Exupéry）

把筆交回去#

首爾麥肯錫辦公室，午夜過後。燈都熄了，只剩一間會議室亮著——裡面的專案團隊，距離向亞洲最大客戶之一的關鍵簡報只剩兩天。團隊由敏銳而備受推崇的專案負責人賢智（Hyunjee）帶領。當晚加入他們的，是首爾的合夥人之一崔載（Jae Choi）。

賢智站在白板前，正與團隊拿上週浮現的一些新事實重新檢驗故事線。團隊苦於無法把這些發現整合進客戶業務轉型的總體訊息中。崔載仔細聆聽，並如他一貫地問了很多問題。

事情很清楚：團隊卡住了。 專案負責人正有系統地處理這個難題，但看向崔載的眼神帶著那種絕望的訊號——「我這裡需要一點幫忙！」

崔載參與過無數這樣的專案，也多次站在專案負責人的位置上。他看得見一條這個埋首細節的團隊尚未想到的故事線。他提出幾點想法讓團隊討論，站起身從專案負責人手中接過白板筆，開始列出幾個浮現的主題，鼓勵團隊從不同角度看這些事實。

這群人為這份新視角感到振奮，儘管夜已深，興奮的聲音正投入測試、推進、疊加這些想法。有了新討論帶來的洞見，崔載此刻已能在腦中看見新的簡報流程。站在白板前，他感受到一份熟悉的舒適；把團隊推向完工的欲望極具誘惑力。 他很想乾脆把一切都攤出來，好讓大家都能回家休息一下。

崔載身上的顧問告訴他，繼續下去、自己把故事線完成吧。但崔載身上的領導者發出了節制的訊號。 他停下筆，轉向專案負責人，確認她是否對新方向感到自在。看見她臉上的微笑，崔載說：

「好……看來我們有了一條新的思考路線可以跑。來看看你們能拿它做出什麼。」

然後他把筆交回給賢智。她重新掌控整個流程，帶領團隊為客戶做出了一份出色的簡報。

崔載回顧領導人的角色時說：

「你可以跳進去教導、去指導，但接著你必須把筆交回去。當你把那支筆交回去，你的人就知道自己仍然掌權。」

當事情脫軌，你是接管，還是投資？當你拿起筆補上自己的想法，你會把它交回去嗎？還是它就留在你口袋裡了？

乘法領導人投資於他人的成功。 他們或許會跳進去教導、分享想法，但他們總是回到當責。

當領導人未能把所有權交還，他們創造出依賴型的組織。這就是削弱者之道：跳進去、拯救全場、靠個人介入驅動結果。

本書至此探討的都是「為什麼人在乘法領導人身邊會變得更聰明、更有能力」。但現在我要請你思考一個不同的問題：當乘法領導人不在的時候，會發生什麼事？ 乘法領導人能否創造出一個不需要他們直接介入、也能聰明行動並交出成果的組織？

微觀管理者 vs. 投資者#

乘法領導人以投資者的方式運作：他們注入他人所需的資源與所有權，好讓對方能獨立於領導人產出成果。這不只是善意——他們投資，而且他們期待回報。

為什麼經理人會衝進場內？#

我看過幾百場青少年足球賽，而且必須承認我看教練多過看球員（這是賞天才的詛咒之一）。球隊落後、打得很糟時，我見過許多極度挫折的教練——瘋狂揮手、大量吼叫、場邊偶爾的發脾氣。

但我從來沒有見過一位教練衝進場內、從球員腳下把球搶走、一路帶球射門得分。 從來沒發生過。然而這些教練每一位都具備踢進致勝球所需的技術，我確信有幾位也曾經很想這麼做。

那他們為什麼沒有？除了顯而易見的「這違反規則」之外，答案是：那根本不是他們的角色。他們的工作是執教，球員的工作是踢球。

而或許沒那麼顯而易見的是：為什麼在組織裡，當賭注很高時，這麼多經理人毫不猶豫地衝進場內、搶走球、踢進致勝的一球？ 因為那不違法，而許多人抗拒不了那份誘惑。

• 一位銷售經理眼看某個重要潛在客戶的進展不夠快，就跳進銷售流程裡，想自己把單子拿下。
• 一位行銷副總裁看著自己的部屬向執行長簡報新產品上市計畫時卡住，執行長開始連珠炮般丟出艱難問題。她擔心執行長會對她的人失去信心，於是跳進去——不只回答了那些難題，還把整場簡報講完。

問問你自己：

• 如果我永遠不能踏上球場，我會怎麼執教？
• 如果我不能跳進去接管，我會怎麼領導？
• 如果我是一位乘法領導人，我會如何回應一個績效落差？

乘法領導人明白，自己的角色是投資、教導與指導，並把比賽的當責留在球員身上。這麼做，他們創造出「即使自己不在場上也能贏」的組織。

一個創投的類比#

研究乘法領導人驅動成果的獨特方式時，我發現這些做法與我熟悉的另一個世界極為相似——一個由智力資產與投資倍數所驅動的世界。

在加州門洛帕克的沙丘路（Sand Hill Road）——矽谷創投社群的所在地——數百萬美元的投資決策每天做上許多次。創投公司梳理各產業，尋找值得投資的新興技術與注定成為未來產業領袖的年輕公司。

當創投下注、投入一輪資金，他們會擬定一份投資條件書（term sheet）來規範這筆交易。各方特別關注的，是所有權比例的明訂——這些比例勾勒出投資後的相對所有權，並規定了對領導與當責的期待。簡單說，投資條件書讓各方知道誰在掌權。

所有權確立後，創投公司開出支票，資源的投資開始。這筆資金提供了取得資本、智慧財產與人力資源的財務基礎。但價值不僅限於財務資源——真正的價值往往來自新創公司從資深合夥人那裡獲得的洞見與教練。這些投資合夥人是曾經把企業做大、孵化過技術、往往也親自管理過非常大型公司的人。他們不只投入基金的資本，還把自己的專門知識投資進這些新生的公司：指導執行長、借出自己的人脈本協助業務開發與銷售、與管理團隊合作確保財務目標達成。

注入資本與專門知識之後，創投合夥人會尋找預期的回報。市場上的回報可能還要幾年（或永遠不會實現），但他們會盯著關鍵里程碑。當責是清楚的：如果公司產出預期成果，第二輪或第三輪募資很可能到來；否則公司就得自求多福，或者枯死在藤上。

同樣地，乘法領導人在投資者的角色中：

1. 前期定義所有權——讓人們知道什麼歸他們掌管、他們被期待建造什麼。
2. 投資於他人的天賦——教導、指導、支援，注入他們成功與獨立所需的資源。
3. 完成同樣的投資循環——要求他人當責。他們明白這份當責並不無情，它正是在他人身上創造出非凡智慧與能力成長的那股拉力。

投資者的三項做法#

一、定義所有權#

投資者從一開始就確立所有權。他們在身邊的人身上看見智慧與能力，於是把他們放到掌權的位置上。

指定主導者。 思科（Cisco）執行長約翰・錢伯斯（John Chambers）聘用他的第一位副總裁道格・艾爾瑞德（Doug Allred）進公司時，把客戶支援的掌控權交給了這位新副總裁，並確保雙方角色清楚。他說：

「道格，關於我們怎麼經營公司的這個領域——你有 51% 的投票權（而你要為結果負 100% 的責任）。讓我知道進展，過程中隨時找我商量。」

數週後，當道格向他更新進度時，錢伯斯回應：「我就知道你會給我一個向上的驚喜。」而且拿到多數投票權的不只道格——他給管理層的每一位成員在各自當責領域內「51% 的投票權」。

如果你的老闆告訴你，你擁有 51% 的投票權，你會怎麼做事？

你大概不會事事懷疑自己、把所有決定都拿去問他，也不會走向另一個極端、完全不諮詢他就做決定。最可能的是：重要決策上你會諮詢老闆以取得第二意見；而在較小的事情上，你會明智地「需要時就無視他」，好把工作完成。

給某人 51% 的投票權與完整的所有權，能創造確定性、建立信心。它讓人從「懷疑自己」轉為「尋求第二意見」。

而弔詭的是：釐清你身為領導人將扮演的角色，實際上給了人們更多所有權，而不是更少。 他們因此理解你介入的性質、以及你會在何時、如何投資於他們的成功——最重要的是，他們理解多數所有權在自己手上，成敗繫於自己的努力。

給予「終極目標」的所有權。 當人們只被交付某個更大整體中的一小塊時，他們往往只會最佳化那一塊，把思考侷限在自己的直接領域內。而當人們被交付整體的所有權，他們會拉伸思考、挑戰自己超越自身的範疇。

英特爾 EPROM 記憶體晶片部門經理喬治・史尼爾組建管理團隊時，成員來自業務價值鏈上的各個職能：工程與設計、製造、行銷、銷售。這些領導人來自英特爾其他部門，習慣了以自己職能的表現被衡量——銷售主管看銷售、行銷主管看市占、製造主管看品質。

但喬治做了不同的事：他要求管理團隊每一位成員採用同一個成功指標——部門的獲利。

團隊於是團結起來確保整個部門的成功。他們管理自己的職能，卻樂意投入解決業務其他部分的挑戰，把完整的腦力獻給團隊。這或許正是團隊一位成員這樣描述那段經驗的原因：

「那是我們的事業，而我們正在贏。有一種令人興奮的壓力。我覺得自己是地球上最聰明的傢伙。」

拉伸角色。 乘法領導人從人身上得到的能力是削弱者的兩倍——而人們一再告訴我們，乘法領導人不只從他們身上拿到 100%，還拿到 120% 甚至更多。他們之所以能超過 100%，是因為人在乘法領導人的關注下會成長。 而激發這份成長的方式之一，就是請人們伸展、去做一件他們從沒做過的事。

二、投資資源#

一旦確立所有權，投資者便踏進來開始投資。他們透過注入對方成功交付當責所需的知識與資源，來保護自己的投資。

教導與指導。 崔載把自己插進與專案團隊的討論中，不是為了展示自己知道什麼。他「抓起筆」是為了教導與指導。 這是個簡單的區別：

崔載不只是位商業領袖，也是位熱切的教師，尋找那些團隊空轉或遭遇挫折時的可教時刻——在那些時刻，心智最開放、也最飢渴。他貢獻一個相關的洞見，或者問一個恰到好處的問題，把群體向前推。

Bloom Energy 執行長 K.R. 斯里達爾同樣是位大師級的教師。他的教學不發生在教室或企業訓練中心，而是發生在非常真實的問題面前。當團隊與技術挫折角力時，他介入的方式不是給出解方，而是給出一個引人深思的問題：

• 「關於『什麼行不通』，我們知道些什麼？」
• 「是哪些假設把我們帶向這些結果？」
• 「我們現在面對哪些需要被緩解的風險？」

他的團隊依序追索這些問題，挖出各自的知識，建立起集體的智慧體。K.R. 說：

「你是透過幫助團隊解決真實問題來教學的。即使你知道解方，你也不提供它——如果你提供了，你就失去了那個教學時刻。它必須是蘇格拉底式的：你問出問題，把答案逗引出來。」

雖然他聚焦於眼前的問題，他在這些教學時刻的投資，回報遠不止於這些問題的解方：當領導人教學，他們投資的是人們未來解決與避免問題的能力。這是乘法領導人在身邊建立智慧最有力的方式之一。

提供後援。 當你想到要為直屬部屬投資智識資本時，很容易假設你就是那個必須提供資本的人。但這會把投資選項侷限在你所知道的、以及你有時間與精力投入的範圍內。

偉創力（Flextronics）某 120 億美元部門的總裁麥可・克拉克（Michael Clarke）面臨市場整併，急需為業務發展併購（M&A）策略。他把制定策略的流程指派給極有能力的策略與新事業副總裁貝琪・羅勒（Becky Roller）。她不眠不休地橫跨九個不同部門，把各方最好的思考彙整起來，準備一場為期兩天的聯合策略會議與決策論壇。

但在活動前十天，整個流程被打斷了——他們發現一家外部顧問公司正在主導一項全公司的策略計畫，這會讓他們的併購策略複雜化，並把它帶往不同方向。

麥可原本可以跳進去提供額外支援，但他懷疑自己造成的破壞會多過幫助。他反而請業務開發副總裁葛瑞格・基斯（Greg Keese）與貝琪「兩人一箱」（two-in-a-box）合作。

葛瑞格加入貝琪的關鍵規劃會議、擔任她的討論對象、在他們航過這片水域時提供支援。策略會議結束時，麥可讚揚了貝琪的領導，並感謝葛瑞格在這個關鍵專案上的後援。

看著這個管理團隊運作，你很容易想像下一次角色會顛倒過來——葛瑞格當責，而貝琪在箱子裡為他提供後援。

三、要求當責#

與數百位企業高階主管共事後，我注意到最優秀的那些領導人身上有件事：他們辦公室裡似乎都有一張傾斜的桌子。

當然，他們坐的辦公桌（擺著電腦與電話）是完全平的。但他們的會議桌有著明顯的斜度。也許你沒注意到，但你肯定看過行動的當責如何從他們那一側滾向別人——而且往往滾向你。在不設防的眼裡它看起來是平的，但如果你把一顆彈珠放在一側，它肯定會從另一端滾下去！

這些領導人天生傾向於把當責交給別人，並讓它留在那裡。當他們的人把問題推到管理者這一側的桌面上，到對話結束時，那些問題會滑回它們原本來的地方。領導人會幫忙、提供建議、問很棒的問題、也可能把關鍵議題往上呈報，但當責滑回去，落在他們的部屬身上。他們的桌子朝著別人的方向傾斜。

我曾為一位資深主管工作，他每次開會都帶著一本小小的皮革筆記本。奇怪的是，他從來不在裡面記會議筆記。但每一場會議他都心神在場、完全投入、專注聆聽，並謹慎地分配自己的洞見。

會議期間，我瘋狂地做筆記，仔細記下自己的行動項目，其他人也一樣。而在極少數的場合，我會看見他在本子裡寫下一則筆記——這些場合僅保留給「只有他一人當責」的行動。

這就是傾斜的桌子在運作。這位領導人懂得如何把當責留在他的人身上。他完全投入，但他不接管。而正因為他以謹慎的節制承擔當責，當他在那本小皮革筆記本裡寫下一項行動，你可以確定它隔天就會被完成。

把它交回去。 投資者會介入他人的工作，但他們持續把領導權與當責交還回去。

SAP 開發部門執行副總裁約翰・伍基（John Wookey）是應用軟體業的老將，也是一位以專門知識建造組織的乘法領導人。他知道準時且高品質地交付軟體不是一份「不沾手」的工作，但他清楚區分「微觀管理」與「參與人們正在做的工作」。

軟體開發業中微觀管理的溫床之一，是使用者介面審查會議。典型的軟體應用有約 250 個畫面，其可用性足以決定產品在市場上的成敗，因此多數主管極為關切要把它做對。在一場使用者介面審查會議結束時，微觀管理型的開發主管往往已經奪過筆、彈到白板前，當著眾人的面自己重新設計了這些畫面，作為對其設計品味的一場精彩展示。

約翰見過他從前的同儕與老闆這樣做過無數次，但他選擇投資。當他看見畫面上的問題，他提出建議、討論選項與取捨，然後請團隊回到他們的「實驗室」自己想通。約翰說：

「我把回饋當作指引而非命令來給，因為我假設一個已經全職投入某件事好幾週的人，對它擁有我在幾分鐘內不會擁有的洞見。」

他確實會提供自己數十年打造商用應用所累積的洞見，並提醒團隊思考真實使用者需要軟體提供什麼。他把指引聚焦在「我們大家能做什麼，來打造出一個我們引以為傲的產品」上。

他確實會跳進去，但就像首爾那位麥肯錫合夥人一樣，他把筆交回去。這麼做，他傳達出：我有興趣、我投入了，但我不是掌權的那個人。

偉創力基礎建設事業總裁麥可・克拉克有個聰明的兩步驟流程，把當責交還給人們，同時鼓勵他們持續的智識貢獻。他饒有興味地聽完一份簡報或一個想法，然後帶著促狹的微笑與濃厚的約克郡口音說：

「嘿，這是很好的思考。」

他先讚美那份出色思考的邊緣。接著，他確認他們對眼前業務問題的所有權：

「我很想知道我們該投資 X 還是 Y。我的意思是，你很聰明。你可以搞清楚這件事。」

這些話他的團隊一再聽見：「你很聰明。你自己搞定它。」——他們的想法被肯定了，而解決議題的責任回到了他們身上。

期待完整的工作。

乘法領導人絕不替他們的人做任何他們自己做得到的事。

尊重自然後果。

莎拉的父親在他的大辦公桌後站起身，帶著澳洲口音大聲說：「我不能忍受這種事！」

莎拉原本預期他會對自己那天翹掉管弦樂團排練的選擇感到失望。她厭倦了浪費兩三個小時的排練，而自己只有最後一段小提琴獨奏。她知道每次排練都是強制的，卻以為自己不會被發現缺席。而當他們跳到她的部分時，她不在——指揮把她從音樂會名單上刪掉了。

但如果莎拉的父親對她選擇去健身房感到困擾，他並沒有表現出來。他反而說：「那個指揮不能就這樣把你踢出去。而你在想什麼，就這樣接受了！」他開車載她回去見指揮。

到了之後，指揮斬釘截鐵地重申自己的立場：「莎拉很聰明。她知道規則，她做了自己的選擇。」莎拉的父親一個接一個地換戰術，但他就是沒有立場。

莎拉一句話也沒說。站在那裡的她覺得自己很蠢。 讓父親替她找藉口，使她感覺自己更渺小、更沒有能力。她不喜歡被踢出去，但她享受被當作成人對待。她寧可「被踢出去但很聰明」，也不要「被拯救卻很笨」。

許多企業管理者就像這位父親。他們善意的幫助，可能意外地削弱了人們的智慧與發展。 他們保護人們免於承受自身行動的自然後果，這延遲並稀釋了學習的效力：他們可能在最後一刻介入、重做部屬應負責產出的關鍵簡報；他們在內部客戶不滿時出手干預。所有這些都微妙地告訴人們：你不夠聰明，沒辦法自己搞清楚。 而下一次，員工可能會付出更少的努力——因為他知道主管會介入。

人們因此變得更獨立，因為他們感覺自己同時擁有自己的行動、以及那些行動的結果或後果。投資者當然希望自己的投資成功，但他們知道自己不能介入並改變自然的市場力量。透過提供失敗的可能性，這些領導人給了他人成長與成功的自由與動機。

Elaben 說得很好：「每一個行動都有風險。每一次成功裡都藏著某種失敗的種子。」

讓計分板可見。 當計分板是可見的，人們會自己要求自己。無論在運動、商業或社區服務中，可見的成功衡量標準都能解放並聚焦智慧與能量。

朱賓・達納（Jubin Dana）白天是律師，晚上是職業足球教練。或許正是律師的訓練形塑了他的執教系統，而它可以歸結為一個簡單卻強大的技巧：他做統計。

他追蹤球員的衝刺與長跑時間，測量他們的傳球次數，追蹤他們在鏟球訓練中的成功率與射門次數。他追蹤並公布所有這些統計數字，讓所有球員都看得見。

球員很容易就能看出自己的技術排在哪裡、哪裡需要改進。有了這些資訊，他們不再需要一個教練在旁邊吼他們跑快一點、更努力一點——他們傾向於自己把自己推向更高的表現水準。

乘法領導人有一個核心信念：人是聰明的，他們會想出辦法來。

因此他們作為投資者運作是合理的：給出所有權，並讓它持續滾回別人身上；投入成長一項事業與其中之人所需的資源；親自投入、提供洞見與指引，但記得在完成後「把筆交回去」，好讓人們仍然對預期的回報當責。

透過扮演投資者，乘法領導人生成獨立性。他們創造出不需要自己直接介入也能維持績效的組織。當組織真正自主，他們就贏得了離開的權利——而當他們離開，他們留下一份遺產。

削弱者的執行取徑#

削弱者運作於一個非常不同的假設：沒有我，人們永遠搞不定。 他們相信如果自己不鑽進細節、不追蹤跟進，別人就交不出東西。

這些假設孕育出依賴，因為完整的所有權從未被交出。他們指派零碎的任務，然後跳進去——因為相信別人沒有他們就做不成。

不幸的是，這些假設最終往往被證明為真——因為人們變得無能，並依賴削弱者來提供答案、批准、以及把碎片整合起來。

當這種情況發生，削弱者只會向外看，問自己：為什麼人們總是讓我失望？

而當削弱者最終離開一個組織，事情就散架了——因為這個運作一直是被領導人用微觀管理與血汗撐在一起的。

• 維持所有權。 微觀管理者的做法，被某位知名教授的一位幕僚一語道破：「我不能做任何決定。在楊博士說我可以之前，我的鉛筆裡沒有鉛。」削弱者不信任別人能自己想通，因此維持所有權；他們授權時，分發的是零碎任務而非真正的責任——他們只給人拼圖的一片。難怪人們沒有他們就很難把拼圖拼起來。 伊娃・威瑟爾（Eva Wiesel）聰明有活力，但對她的團隊來說最不幸的是，她是個十足的晨型人。身為製造廠的營運經理，她每天帶著一組新鮮的想法來上班：通勤途中規劃好一天，抵達工廠、走進門，就開始一間間走進部屬辦公室，告訴他們今天她要他們做什麼。有些日子是延續昨天的，有些日子任務把他們帶往全新的方向。她的人注意到這個模式，開始了一套簡單的應對慣例：每天大約早上八點，他們就在從大廳通往辦公區的走廊上排隊，手裡拿著紙板與咖啡，等她衝進來下達當天的「行軍命令」。因為對每個人來說，等著被告知該做什麼就是比較輕鬆。 伊娃無疑認為自己是位優秀的領導人，正在授權並清楚地與團隊溝通。而實際上，她是個替團隊做完所有思考、囤積工作所有權的微觀管理者。
• 跳進跳出。 微觀管理者會把工作交給別人，但問題一出現就把它拿回來。他們像魚被釣線上的亮片吸引一樣被引誘進去：突發的問題與大障礙對削弱者是無法抗拒的餌——他們被解決問題的智識挑戰所吸引，被拯救全場所得到的注意與讚許所引誘，並沉迷於「人們變得依賴自己與自己的才華來交出成果」的那份重要感。問題是，他們不只是被引進去然後待在那裡，而是進進出出：某個議題進入高階管理層的雷達，他們突然全面接手；他們彈進來，等樂子結束了，又彈回去。他們是彈跳老闆（bungee boss）。 某消費品公司行銷長加斯・山本有兩種模式：一是「全面掌控」，二是「完全消失」。當團隊處理的議題有執行長能見度時，他跳進去、接管、直接把成果交給那位善變的老闆；而當執行長不涉入時，加斯就不見蹤影，他的人得掙扎著才能在那些能見度較低、卻同樣關鍵的骨幹專案上得到他的注意。當這些領導人在自己的組織裡彈進彈出，他們製造出依賴與疏離；當他們隨機出擊，他們製造出破壞性的混亂。
• 拿回來。 我二十五歲，剛做第一份管理工作六個月。晚上七點半，我坐在甲骨文主辦公大樓的辦公桌前。走廊一片昏暗，所有部屬都下班回家了，只剩我還在忙著結掉當天的待辦事項——其中許多是白天一個接一個的小危機落到我桌上而冒出來的。我從全神貫注的工作中抬起頭，心想：我為什麼還在做這麼多工作？我已經授權了啊。為什麼所有事都回到我這裡？ 人們把問題帶給我，而我又把它們接了回來。意識到這件事後，我對團隊感到惱火，覺得他們把問題丟給我、沒有做好自己的工作。然後，獨自待在昏暗的辦公室裡，我頓悟了：沒有做好自己工作的人是我。 身為管理者，我的工作不再與我自己有關；我的責任是管理工作，而不是做工作。我一直像個過度熱心的超級英雄那樣解決問題，而我真正該做的，是幫助別人解決問題。我的工作是把工作流向團隊，並讓它留在那裡。這是個簡單到令人難為情的道理，但對當時剛升職的我而言，那是個令人震驚的領悟。

當管理者把工作拿回來，他們不只最後得做完所有的活，還剝奪了他人運用與延展自身智慧的機會。他們阻礙了身邊智慧的成長，開始滑下「無心的削弱者」那道滑坡。

無論是否出於無心，削弱者對組織代價高昂。他們自己或許是超級明星，但他們很快就成為限制組織成長的那道閘門。微觀管理者的代價是：組織無法成長到超越他們，並且難以槓桿組織內部的其他智識。

槓桿你的投資#

乘法領導人扮演投資者，不是因為那讓人感覺良好，而是因為他們重視投資的回報。他們相信人們在擁有自然當責時表現最好，所以他們定義所有權、投資資源、要求當責。

當像穆爾蒂這樣的領導人投資於培養其他領導者，他們就贏得了在不危及組織績效的前提下抽身而去的權利。投資者不只收穫這些回報，更得以在別處重複整個投資循環。

就像一位不斷打造出成功公司的連續創業家，這些領導人可以成為連續乘法領導人（Serial Multiplier）。當然，這需要領導人掙脫困住許多資深領導人的「讚美成癮」，轉而對成長上癮——業務的成長，以及身邊人的成長。

連續乘法領導人所增長的智慧不是短暫的、不會在他們不在身邊時就逃逸。它是真實的、可持續的——這正是乘法領導人能一次又一次複製這個效應的原因。

成為投資者#

你授權時，大概會讓人知道你對他們的期待。但把這件事推到下一個層次：讓人們知道是他們（而不是你）在掌權、在當責。 告訴他們你將如何保持投入並支持他們，但他們仍然掌權。

給他們一個數字，讓它變得具體。 例如，告訴他們他們有 51% 的投票權，而你只有 49%；或者大膽一點，訂成 75/25。

交給他們一件需要伸展到超出當前能力的事。從他們角色當前範疇的所有權開始，然後往上提一級。尋找方法提升他們的責任層級，給他們一份他們還沒有完全夠格的工作。

自然是最強大的老師。當後果是人為加諸於我們身上時，我們很容易忘記這一點；但當我們經歷自身行動的自然後果時，我們會記住、並深刻地學習。

幾年前我們全家去夏威夷茂宜島度假，落腳在卡阿納帕利最尾端、黑石岬底下的海灘。那是一片美麗的海灘，但因為海洋在那裡撞上突出於沙灘的巨岩，浪可能很凶。我三歲的兒子克里斯汀（Christian）著迷於大海，不斷從溫和的小浪區走進危險的浪區。

那個場景每位家長都熟悉：他冒險走太遠，我就去把他抓回來、蹲到他的視線高度、告訴他海洋的力量、以及為什麼走那麼遠太危險。他繼續玩，忘了我的教導，又冒險走出去。這個徒勞的循環我們重複了好幾次。

我決定該讓他從大自然母親、而不是從媽媽這裡學到這一課了。 我等著一道中等大小的浪朝岸邊而來——我挑了一道會讓他好好翻滾一圈、但不會把他捲到日本去的浪。浪逼近時我沒有把他拉回來，而是讓他冒險出去；我也沒有抓住他的手臂把他拉出水面，只是站在他身邊。

附近幾位家長看見浪來了，一臉驚慌，其中一位試圖用那種「壞媽媽」的眼神引起我的注意。我向他保證我正在值勤——只是身分比較像老師，而不是救生員。

浪打了進來，瞬間把克里斯汀拖到浪下、翻滾了好幾圈。等他好好翻過一輪，我把我三歲的兒子拉回安全處。等他喘過氣、吐掉沙子，我們談了談海洋的力量。這一次他似乎懂了，之後就待得離岸邊近些。 他仍然熱愛海洋、熱愛玩衝浪，但對自然的力量顯露出敬意。

讓自然教學很難，因為我們的管理績效本能會跳出來——我們想確保團隊成功交付。好消息是，你不需要讓一個重大專案失敗。去找那些能提供自然教學時刻、卻不會造成災難性後果的「較小的浪」。

三個步驟：

1. 讓它發生。 別為了避免失敗而跳進去修好一項任務；別因為某人處理得不好就接管一場會議。讓那個人經歷某種程度的失敗。
2. 談論它。 隨時準備好幫助對方從失敗中學習。在一場失敗的會議或丟掉的銷售案之後守在旁邊，幫他們站起來、拍掉沙子，談談發生了什麼。問很棒的問題，並避免那句永遠具有削弱性的「我早就跟你說過」。
3. 聚焦下一次。 幫他們找到下次成功的方法，給他們一條出路與一條前進的路。如果他們剛搞砸一通重要的銷售電話，就問他們下次面對名單上另一位客戶的類似情境時會怎麼處理。

而且不只錯誤有自然後果，好決定也有自然後果。讓人們感受成功的全部力道：讓開、把功勞給他們，讓他們收割勝利的全部好處。

許多人之所以被升為管理者，是因為他們天生是解決問題的人。所以當有人帶著問題來找你，你會想修好它，是很自然的事——而且很有可能，人們也期待你會，因為你太常這麼做了。

在你回應前的那一瞬間，回想凱瑞・派特森大步走進實習生辦公室、要求她做的不只是指出彆扭句子的那一幕。要求人們完成整個思考過程、提供一個修正。 用這些簡單的問題：

• 「對這個問題，你看見哪些解決方案？」
• 「你會怎麼提議我們解決它？」
• 「你想怎麼修好它？」

最重要的是：不要承擔起修好這個問題的責任。把問題放回他們桌上，鼓勵他們再伸展一點。

當有人卡住並詢問你的意見時，不接管會很難。對某些人來說，接管的傾向強烈到他們得坐在自己手上、不敢開口，深怕一開口就變成惡意併購。

當你看見團隊成員在掙扎，提供幫助，但要有退場計畫。這些對話可以發生在任何地方——會議室、你辦公室裡的一對一、或走廊上的即興會面。無論場合為何，在對話中預想那個你能象徵性地把筆交回去的時點：想像你站在白板前，為白板上的集體思考加上幾個想法；你把想法講完，然後把筆交回去。這個手勢讓同事知道：他們仍然領頭，而且要對完成這件事當責。

幾句能發出「我正在把筆交回去」訊號的話：

• 「我很樂意幫忙一起想通這件事，但我仍然期待由你來領頭往前走。」
• 「這件事仍然由你領頭。」
• 「我在這裡當你的後援。你領著這件事的時候，需要我做什麼？」

乘數效應#

當乘法領導人把資源與信心投資在他人身上、並把成功的所有權交給他們，他們就揭開了那份潛藏於內的龐大智慧與能力。2006 年諾貝爾和平獎得主、微型信貸之父尤努斯（Muhammad Yunus）說：

「每個人都有巨大的潛能。她或他，單憑一己之力，就能影響社群、國家之內其他人的生命——在她或他自己的時代之內，甚至超越它。」

乘法領導人投資於他人的方式，既建立起獨立性、讓他人得以把完整的智慧用於手上的工作，也擴展了他們的範疇與影響力。而他們在他人身上創造出的獨立性，也讓投資者得以一次又一次地再投資，成為連續乘法領導人。

這道數學簡單卻強大：

• 立即的乘數效應：乘法領導人平均從他所領導的每個人身上得到兩倍的能力。
• 推及一個約五十人的組織：等於額外增加了五十個人。
• 在職涯中歷經約十個不同的領導角色：那是額外的 500 人。

乘法領導人持續免費地讓自己的人力規模翻倍。 這種永久性的 2 倍回報，構成了一個極具說服力的商業論證——即使對沙丘路上最挑剔的投資人也是如此。

乘法領導人公式#

投資者給予他人所需的投資與所有權，好讓他們能獨立於領導人產出成果。

投資者的三項做法：

1. 定義所有權——指定主導者；給予終極目標的所有權；拉伸角色
2. 投資資源——教導與指導；提供後援
3. 要求當責——把它交回去；期待完整的工作；尊重自然後果；讓計分板可見

成為投資者： ① 讓他們知道誰是老大 ② 讓自然走它的路 ③ 要那個 F-I-X ④ 把筆交回去

1. 乘法領導人確實會涉入營運細節，但他們把所有權留在其他人身上。
2. 在「交出世界級成果」這一項上，乘法領導人的評分比削弱者高出 42%。