辯論一個決定而不做出結論，好過做出一個決定而不加以辯論。

—— 約瑟夫・儒貝爾（Joseph Joubert）

決策的方式，決定了資源的槓桿#

領導人如何做決策，深受他們如何投入並槓桿身邊資源的影響。我們的研究顯示：

• 削弱者傾向獨自決策，或與一小圈核心成員決策。 結果，他們不只低度利用了身邊的智慧，還讓組織陷入空轉而非執行。
• 乘法領導人則先讓人們投入辯論——不只為了得到健全的決策，更為了發展集體智慧、讓組織準備好去執行。

這個故事一再重演，因為許多像強納森這樣的領導人雖然嘗試了「納入」與「討論」的管理做法，骨子裡卻仍以菁英主義的智慧觀在運作——相信組織的腦力坐落在少數幾個人身上。

他們缺乏一種豐富的智慧觀：在那種觀點裡，洞見的來源有許多、等待被更充分地運用，而智慧本身會透過投入與挑戰而發展。

決策者 vs. 辯論促成者#

兩種假設#

像強納森這樣的削弱者，似乎抱持一個假設：值得聽的人只有少數幾個。 有時他們會直接說出口（像那位承認自己在四千人組織中只聽一兩個人說話的主管），但更典型的是以更細微的方式顯露：

• 他們請直屬部屬去面試職缺候選人，最後卻錄取了自己「明星員工」偏好的那位。
• 他們說自己實施門戶開放政策，卻似乎花了大量時間與一兩位極具影響力的顧問關起門來開會。
• 他們可能屈尊地詢問人們的意見，但一旦碰上高賭注的決策，就私下決定、然後向組織宣布。

乘法領導人的看法非常不同。 他們的焦點不在「自己知道什麼」，而在「如何知道別人知道什麼」。他們似乎假設：只要有足夠多的頭腦，我們就能想出辦法來。 他們對人們能提供的每一份相關洞見都感興趣——就像那位主管，即使在十二小時的辯論後、夜色已深，仍堅持團隊要再聽一位資淺成員的一則評論。結果，那則評論正是解開手上問題所需的關鍵洞見。

因為假設值得聽的人只有少數，削弱者以決策者（Decision Maker）的方式運作：當賭注最高時，他們依靠自己的知識或一小圈內部人來做決定。

而乘法領導人面對高賭注決策時，重力則把他們拉向組織的完整腦力。在駕馭這份知識時，他們扮演辯論促成者（Debate Maker）——他們明白並非所有決策都需要集體投入與辯論，但在後果重大的決策上，他們主導嚴謹的辯論，用硬事實來論證議題，並把決策去人格化。

一場高賭注的辯論#

前面提過的微軟主管路茲・齊歐布，就以辯論促成者的心智與做法來處理組織中的決策。

2003 年他接掌微軟教育事業時，那是一個透過企業訓練夥伴提供五天講師導引課程的傳統教育業務，且營收與觸及都未達標。他面臨雙重打擊：組織急需回到正向且獲利的營收成長，同時又必須大幅擴展觸及，以確保盡可能多的客戶與潛在客戶掌握微軟的技術。

他需要決定：應該在現有企業訓練夥伴的基礎上尋找這份營收與觸及，還是在學術部門追求一條大膽、且可能有風險的新路？

與路茲相處十五分鐘，你就看得出以他廣博的知識，他完全有能力自己做這些決定。而在這樣的賭注下，許多主管都會感受到那股自己決定的拉力。但路茲偏好辯論，並堅信一件事：決策愈是攸關重大，決策過程就該愈嚴謹、愈納入眾人。

路茲並沒有把辯論交給運氣。他知道：創造一場辯論很容易，但創造一場嚴謹的辯論需要刻意的做法。

辯論促成者的三項做法#

削弱者提出議題、支配討論、強推決定；乘法領導人則做三件截然不同的事。

一、框定議題#

研究顯示，一場偉大辯論的祕密醬汁，藏在辯論真正開始之前。辯論促成者透過形成對的問題、組成對的團隊、並以人人都能貢獻的方式框定議題與流程，來讓組織準備好進行辯論。

定義問題。 知名創新設計顧問公司 IDEO 執行長暨總裁提姆・布朗（Tim Brown）說：

「身為領導人，我們能扮演的最重要角色，大概就是問對的問題、聚焦在對的問題上。在商業中，很容易被吸進去，只是被動回應眼前的問題與疑問。

無論你身為領導人有多創新，無論你想出的答案有多好——如果你聚焦在錯的問題上，你就沒有真正提供你該提供的領導。」

乘法領導人運用自己的專門知識來形塑人們看待議題的方式。他們有能力用沒有其他人想過的方式框定問題，篩過各種因素以指認出對的議題，並花時間構思對的問題。這些問題會：

• 挖掘並挑戰那些讓組織困守於舊模式與舊思維的假設；
• 浮現決策中必須考量的根本張力與取捨；
• 迫使人們檢視事實、面對現實；
• 確保議題上存在多重觀點。

正如布朗所說：「對的問題不會就這麼躺在地上等人撿起來問。」乘法領導人的工作，是找到對的議題、構思出對的問題，好讓別人找到答案。

組成團隊。 乘法領導人透過讓對的人參與辯論來確保辯論的品質。適合的人選包括：

• 擁有能為議題提供資訊的知識或洞見的人
• 決策的關鍵利害關係人
• 負責推動決策成果的人

彙集數據。 乘法領導人會指認出辯論前需要蒐集與分析的決策關鍵數據，並要求他人帶著相關資訊來參與辯論，好讓大家有準備地貢獻。

當蘋果營運長提姆・庫克召集團隊辯論重要商業決策時，團隊知道自己被期待事先蒐集並徹底分析數據。他們明白：當自己提供意見時，那些意見必須有事實支撐，而不是軼事。 他管理團隊中有一位成員就以帶一整箱額外備用數據來參加辯論而聞名——以防萬一。

框定決策。 為會議本身做準備時，辯論促成者會定義需要處理什麼、為什麼重要、以及最終決策預期如何做成：

• What（是什麼）：明確陳述需要處理的問題。
• Why（為什麼）：闡明環境中發生了什麼事促使辯論成為必要，並鋪陳其中的利害關係。
• How（怎麼做）：事先花時間釐清決策流程、確立各方角色（包括自己的角色），回答這些問題——「我們有多久時間做這個決定？誰負責建議？誰負責決定？」

以路茲最近一次艱難的預算刪減決策為例。他把副手們召集起來辯論，一位管理團隊成員說：

「他把議題架起來、為會議設定脈絡：『我們在這裡是要回答一個困難的問題：把預算砍掉 20% 的最好方式是什麼？』」

他接著解釋了行動的必要性。他完全透明，不囤積資訊，就是坦白分享總部要求回收一定金額的預算、以及原因。然後他勾勒出流程：每個人都必須說明錢應該從組織的哪裡拿出來、以及為什麼；一旦充分辯論完畢，他會做出最終決定。 他們辯論了超過兩小時，期間他扮演引導者的角色，確保團隊每位成員都嚴謹地辯論議題。

因為花時間準備與框定議題，乘法領導人能從人身上槓桿出比削弱者更多的能力。他們確保人們不會把腦力與熱情浪費在枝節議題的「空轉」上。

乘法領導人熱愛辯論，但他們帶著目的辯論。他們知道自己想從辯論中得到什麼、想從參與者身上得到什麼。他們不只是辯論者，他們是辯論的促成者。

二、點燃辯論#

透過研究與教練工作，我觀察到一場偉大辯論具備四項要素：

• 引人投入（Engaging）：問題對在場每個人都具有吸引力與重要性。
• 完整周全（Comprehensive）：對的資訊被分享出來，以產生對議題的整體與集體理解。
• 基於事實（Fact based）：辯論深深扎根於事實，而非意見。
• 具教育性（Educational）：人們離開辯論時，聚焦於自己學到了什麼，而不是誰輸誰贏。

如何主導這樣的辯論？有兩項關鍵元素構成偉大辯論的陰與陽——而乘法領導人兩者都做。

陰：為最好的思考創造安全。 乘法領導人透過移除恐懼來做到：移除那些讓人懷疑自己或自己想法的因素、以及那些讓人保留的恐懼。

我們訪談的一位資深管理者這樣談他現在的老闆：

「阿密特有強烈的意見，但他讓討論先發生，然後才表達那個意見。」

「你知道自己在阿密特那裡的位置。他維持著尊重的平衡，但如果某件事說不通，他也會殘酷地誠實。我從來沒有因為告訴主管我的想法而惹上麻煩。」

另一位我們合作過的主管，知道自己有聰明、意志堅強、可能讓人生畏的名聲。她的一位直屬部屬注意到她近來的改變：

「當群體在辯論一個議題時，珍妮佛會刻意把自己的觀點留到最後。她給高階團隊每位成員機會表達看法，然後才加上自己的。」

乘法領導人創造安全，但同時維持著「基於現實、嚴謹辯論」的壓力。

他們確保每個人都繫好安全帶——因為他們正要踩下油門。

陽：要求嚴謹。 乘法領導人如何要求嚴謹？

• 問挑戰傳統思維的問題，問那些挖出正在拖住組織之假設的問題，問那些讓團隊想得更用力、挖得更深的問題。
• 要求證據。 他們不會被意見與情緒性論證過度左右，而是持續要求能證實某個觀點的證據——也要求可能指向另一種觀點的證據。
• 追究議題的所有面向。 當群體太快走向同意，乘法領導人往往會退一步，請某人論證相反的觀點，或者自己來論證。他們確保每一塊石頭都被翻過來。

當某歐洲線上分銷公司的高階管理團隊開會討論是否在網路商店增加一項新功能時，團隊內部有強烈的支持。但執行長不滿足於直覺，他要把更多嚴謹注入集體思考中。他問高階團隊：這項新功能真的會帶動更高的銷售嗎？

一開始出現的是意見，但執行長要的是數據，想知道事實證明了什麼。高階團隊開始在一份摘要分析中挖掘事實。執行長又挖得更深，要求這群人一國一國地檢視，逐一爬梳數據來尋找答案。

在場的一位主管說：「沒有人能靠自己的意見矇混過關。」這群人與議題角力，最終得出結論：他們還沒有足夠資訊來做出清楚的決定——並指認出還需要哪些額外數據。

網景（Netscape）前執行長吉姆・巴克斯戴爾（Jim Barksdale）有句名言廣為人知：

「如果你們沒有任何事實，那我們就用我的意見。」

三、驅動出一個健全的決策#

乘法領導人或許享受一場精彩的辯論，但他們追求辯論帶著清楚的終點：一個健全的決策。

重新釐清決策流程。 議題被辯論之後，乘法領導人會讓人們知道決策流程的下一步。他們摘要辯論的關鍵想法與結果，並讓人們知道接下來該期待什麼，處理這類問題：

• 我們現在就做決定，還是需要更多資訊？
• 這是團隊決策，還是由領導人做最終定奪？
• 如果是團隊決策，我們要怎麼解決意見分歧？
• 辯論中浮現的東西，有沒有改變了決策流程？

我們研究過的一位主管在「收尾」上特別強：「艾莉森會說清楚誰要做決定、什麼時候做。人們不會被丟在懸而未決的狀態裡，猜想決定將如何產生。」

乘法領導人會讓人知道他們的思考與工作將被如何處置。有了這份收尾感，身邊的人便確信自己的裁量性努力不會被浪費，因而下次很可能再度給出 100%。

乘法領導人得到的完整貢獻，不只一次，而是一次又一次。

做出決定。 儘管乘法領導人懂得如何產生並槓桿集體思考，他們未必是共識導向的領導人。有時他們會尋求群體的完全共識；但研究顯示，他們同樣自在地做出最終決定。

某全球科技公司負責新興市場的一位管理者這樣說她的領導人：「克里斯偏好集體決策與共識，但他很務實——他要不是為了速度而做出最終決定，就是因為某件事明顯落在某人的領域內而交由那人決定。」

傳達決定與其理由。 有目的、嚴謹的辯論的好處之一，是它為執行決策所建立起來的商業論證與動能。當人們徹底辯論過一項議題，他們會對底層的問題、機會與變革的必要性發展出深刻理解。他們在決策上留下了自己的指紋。因為達成了集體理解，他們有能力集體地執行。

路茲常在一間他們稱為「劇場」（The Theater）的會議室裡舉行組織的辯論。它看起來就像其他會議室，有一張大會議桌供關鍵人物在辯論時就座；但房間周圍還多擺了一倍數量的椅子。

這些辯論對組織中任何人開放，任何對議題感興趣的人都可以來旁聽。團隊之所以叫它「劇場」，是因為它就像教學醫院裡的外科手術劇場。

當人們觀看這些辯論，他們對議題有了更好的理解。等到決策做成時，組織各個層級都已經有人準備好執行。在這種透明決策的模式下，傳達決定與理由變得輕鬆，因為組織早已準備好向前推進。

而「劇場」不只幫助員工理解並準備執行手上的決策，他們也在學習：當自己被叫到桌邊參與另一個議題的辯論時，別人對自己的期待是什麼。 他們就像正在學習如何執刀的醫學生。

削弱者的辯論取徑#

削弱者不會向組織廣泛地尋找智慧，而是傾向快速做決定——要不完全基於自己的意見，要不就是加上一小圈核心的意見。然後人們開始空轉、揣測，並從熱切執行決策上分心。

與上述「劇場」形成鮮明對比的是，我合作過的一位削弱者以「兩圈式」的形式在自己辦公室開會：

坐在小圓桌旁的，是他同樣小的核心圈，他們討論議題並做出決定；而房間周邊則站著一群沉默的人在記筆記。

參加過這種奇特的會議形式後，我忍不住問其中一位站在外圈、沒有聲音的人，這個沉默群體的角色是什麼。她說：

「喔，我們從來不參與這些決策，當然也沒有『桌邊的位子』。我們在這裡只是做筆記，這樣我們的資深副總裁之後就不必再告訴我們一次該做什麼。」

這比較不像外科手術劇場，倒更像一間演講廳。

• 提出議題。 問題浮現時，削弱者會把議題或決策帶到人們面前，但未必以能讓他人輕鬆貢獻的方式框定它。他們提出議題時，聚焦於「是什麼」，而非決策的「怎麼做」或「為什麼」。某位資訊長習慣在每週幕僚會議上提出各種令人分心的議題。他的一位總監解釋：「有一次他進來提出符合人體工學的鍵盤議題，然後就這件事講了一個小時。他強度高、也聰明，但到處亂射。他在一百萬個方向上各推進了一毫米。」
• 支配討論。 當議題被討論或辯論時，削弱者傾向以自己的想法主導討論。他們是辯論者，不是辯論促成者。 回頭看強納森・艾克斯：他哪裡不足？他集結了對的人，也蒐集了數據——但他從未點燃辯論，反而用自己的意見支配了討論，關掉了他所召集之人的智慧與動力。
• 強推決定。 削弱者傾向強推決定，而非驅動出健全的決定。他們靠著大量依賴自己的意見、或抄捷徑跳過嚴謹辯論來達成。一位主管在工作小組會議上主導完討論後，試圖收尾說：「我想我們都同意應該把這個職能全球集中化。」這群人一臉困惑，因為那並非群體的共同意見。一位勇敢的女士打破沉默，回應道：「不，喬，我們聽到了你的意見，但我們並沒有共識。」

削弱者的決策取徑對組織有什麼影響？

乍看之下，削弱者似乎做出了有效率的決策。然而，由於他們的做法只運用了少數人的智慧、又忽略了辯論的嚴謹，更廣大的組織被留在黑暗中——不理解這個決策，也不理解它所依據的假設與事實。

在缺乏清晰度的情況下，人們轉而去辯論這個決策是否健全，而不是去執行它。

這種「空轉」現象，正是削弱者製造資源流失而非資源槓桿的原因之一。

辯論促成作為資源槓桿#

乘法領導人扮演辯論促成者，不是因為那能讓人感覺良好，而是因為他們想在做成並執行健全決策的過程中，槓桿每一盎司能槓桿的智慧與能力。

決策者沒有動用手上可得的全部才能、智慧與資訊，這些產能在他們的組織中閒置著。為了抵銷這一點，他們持續向組織要求更多資源，同時納悶為什麼生產力沒有更高。

相對地，乘法領導人不只投入了身邊資源最好的思考，他們還用辯論來拉伸個人與團隊的思考。當決策被激烈辯論，真實的事實與議題浮現，迫使人們聆聽與學習。結果，他們既從當前資源中得到完整的能力，也拉伸並增加了組織承接下一個挑戰的能量。

成為辯論促成者#

研究與教練經驗顯示，領導人可以沿著「削弱者—乘法領導人」的光譜移動。但這需要的不只是加上一些新的領導做法，它往往需要領導人假設上的根本轉變——而這種轉變常發生在領導人開始以不同方式看待自己的角色時：當他們看見自己最大的貢獻，在於問出能產生最嚴謹思考與答案的問題。

1. 問那個困難的問題。 問那個能切中議題與決策核心的問題，問那個會正面迎擊底層假設的問題。把問題拋給團隊，然後停住——不要接著補上自己的觀點，先按住自己的，去要他們的。
2. 要數據。 當有人提出意見，不要讓它停留在軼事上。要證據，而且要求不只一個資料點——請他們指出一群資料或一個趨勢。把它變成常規，好讓人們帶著數據來參加辯論——必要時帶一整箱。
3. 問每一個人。 越過那些主導性的聲音，把所有觀點與所有資料都收進來、聽進去。你可能會發現，那些比較小的聲音屬於分析型的頭腦——而他們往往對數據最熟悉、也最客觀。

當你重新思考自己身為領導人的角色，你會看見：你最大的貢獻，也許取決於你問對問題的能力，而不是擁有對的答案。 你會看見所有偉大的思考都始於一個具挑釁性的問題與一場豐富的辯論——無論那發生在一個人的腦中，還是整個社群之中。

討論、異議與辯論#

詹森總統任內的美國副總統韓福瑞（Hubert H. Humphrey），捕捉到了乘法領導人做決策的本質原則：

「自由是在討論、異議與辯論的鐵砧上被鎚打出來的。」

我們的研究顯示，正是這份討論、異議與辯論，同樣鎚打出健全的決策。智慧的乘法者懂得如何創造這樣的辯論，為高賭注決策生成強大的支持，同時建立起組織交出承諾成果的集體肌肉。

乘法領導人公式#

辯論促成者讓人們在前期就投入議題的辯論，因而導向人們理解、也能高效執行的健全決策。

辯論促成者的三項做法：

1. 框定議題——定義問題；組成團隊；彙集數據；框定決策
2. 點燃辯論——為最好的思考創造安全；要求嚴謹
3. 驅動出健全的決策——重新釐清決策流程；做出決定；傳達決定與理由

成為辯論促成者： ① 問那個困難的問題 ② 要數據 ③ 問每一個人

1. 身為領導人，你可以有非常強烈的意見，同時引導出為他人觀點留出空間的辯論。關鍵是數據。
2. 辯論促成者同樣自在於在最後成為那個做決定的人。 他們並非只是共識驅動的領導人。
3. 嚴謹的辯論不會拆散一個團隊；它會建造團隊，並讓團隊更強壯。