諾貝爾獎得主與其他人之間的第一大差異，不是智商，也不是工作倫理，而是他們問更大的問題。

—— 彼得・杜拉克（Peter Drucker）

兩位創辦人#

一、如何讓一個國家不靠石油運轉？#

2005 年，夏伊・阿加西（Shai Agassi）坐在瑞士達佛斯世界經濟論壇的大禮堂裡，身分是兩百位「全球青年領袖」之一——一群四十歲以下、前程似錦的世界領袖。當時他是 SAP 的高階主管兼董事會成員，普遍被認為是下一任執行長人選。

在論壇上，他被問了一個簡單的問題：「你能做什麼來讓這個世界變得更好？」

這個問題與挑戰纏住了他。2007 年他離開 SAP，在加州帕羅奧圖創立了 Better Place。

他從一個簡單的問題開始：如何讓一個國家在沒有石油的情況下運轉？ 但答案一開始一點也不簡單。他先向全球青年領袖的同儕拋出問題、驗證想法，並向世界經濟論壇提交白皮書；他檢視各種替代運輸形式，以小組形式研究這個問題長達六個月。經過數次迭代，他看見了機會；一年後，他確信追求這個機會是對的事。於是他開始組建能讓它成真的團隊。

他組建團隊的方式，就是照他所見的樣子解釋這個機會。這無異於一個讓世界變得更好的機會——公司的名字（Better Place）正由此而來。他以敏銳的智識與看見轉角之後的能力著稱，開始把故事的碎片拼起來，解釋支持「電力是汽車最可行能源」的邏輯，並帶著別人走過同一套邏輯。Better Place 技術長巴拉克・赫許科維茲（Barak Hershkovitz）說：

「關於這個機會的五分鐘對話之後，我就決定辭掉工作加入他。」

接著他丟出挑戰。 要讓電動車成為可行選項，得有人建立充電或換電池的基礎設施；得有人扮演 AT&T 的角色，在廣大的地理範圍上建起一張網路。經過數月分析，團隊意識到電池充電無法成為最可行的解方——他們必須建立一套快速換電池的基礎設施，就像加油站一樣。

夏伊向團隊發出挑戰，開始問那些困難的問題：

「我們要怎麼在五分鐘內換好一顆電池？……又要怎麼讓它對使用者友善？……不受地點限制？……不受車型限制？……而且便宜到能夠規模化？」

他把問題交給團隊，給他們兩個月。團隊把挑戰拆解成碎片，建構出一套解決方案。三個月內，他們做出了可運作的原型——不是五分鐘換一顆電池，而是 1.5 分鐘。 這超出了他那離譜的期待。

「夏伊是把不可能變成可能的專家，」一位資深團隊成員說，「他拆解挑戰的方式，會讓你相信這件事真的會發生。」

巴拉克回憶起 Better Place 的一個關鍵時刻：

「我正在準備與一家車廠的關鍵會議。我知道他們對我們開發的解決方案持懷疑態度，所以我準備了一個 B 計畫——一個或許讓他們更容易採納的妥協方案。

就在那場關鍵會議之前，我不情願地告訴夏伊我做了 B 計畫。夏伊問我：『你相信你正在做的事嗎？』他停頓了一下。『這是對的解決方案嗎？』他察覺到我的猶豫，又問：『有更好的解決方案嗎？』

我告訴他沒有更好的方案，但 B 計畫代表一個效果沒那麼好的妥協。夏伊對我說：『相信你所做的，堅持真相。我會挺你。』

我在與車廠的會議上站起來，講的是原始方案，不是 B 計畫的妥協版。大概是因為我說話的方式與我的信念——但突然之間，不可能變成了可能。整個會議室都轉為支持原始方案。」

他的團隊這樣形容與這樣一位挑戰者共事：

• 「他會把你所有的能力都伸展到極限去達成目標。他要求極高，但你感覺棒極了。」
• 「你知道自己簽下的，是一件未來很多年裡每天都會挑戰你的事。你會挑戰你自己和你所有的能力。」
• 「令人振奮、令人精疲力盡、充滿挑戰、令人滿足。」
• 「他是巨大的能量來源。他是我們所做之事的動力來源與順風。」

夏伊從人身上得到的，超過他們自知能給的——而且他們喜歡這樣。這位試圖為全世界的電動車充電的人，似乎也找到了為自己組織裡的人充電的方法。

二、專家#

理查・帕默（Richard Palmer）於 1990 年代中期在英國創辦 SMT Systems，打造企業流程再造的系統與工具。公司源自他的構想，其智識基礎建立在他作為企業流程分析師與專家系統專家的專業之上。流程再造的工作，正好投合他年少時多年下棋所養成的方法論感與優越策略感。

理查不只是英格蘭最年輕的西洋棋冠軍之一（持有大師等級），而且全公司都知道他是西洋棋冠軍——那通常是人們提到理查時說的第一件事。西洋棋冠軍、牛津大學畢業生。他顯然是個天才，而且是公司裡的首席天才。雖然他把執行長的頭銜給了別人，但每個人都知道，仍任董事長的理查才是那個在預算、定價、產品、薪酬與公司策略上說了算的人。

萬事通 vs. 挑戰者#

這兩位創辦人的取徑，捕捉到了萬事通與挑戰者在「為組織提供方向、追求機會」上的本質差異。

削弱者以萬事通的方式運作，假設自己的工作就是知道得最多、並告訴組織該做什麼。組織往往圍繞著他們所知的東西打轉，人們浪費循環在推敲老闆的想法、以及如何——至少看起來——照著執行。

最終，削弱者為組織所能達成的事設下了一道人為的上限。因為過度聚焦於自己所知，他們把組織能達成的極限，限縮在自己知道怎麼做的範圍內。

乘法領導人在設定方向時的取徑則根本不同。 他們不是知道答案，而是扮演挑戰者：運用自己的聰明為組織找出對的機會，並挑戰、拉伸組織抵達那裡。他們不受自己所知的限制，而是把團隊推到超越自己與組織既有知識的地方。結果，他們創造出深刻理解挑戰、並擁有面對它所需之專注與能量的組織。

兩種邏輯#

這兩種取徑的核心，各自躺著什麼假設？

理查的邏輯深處埋著一個假設：我必須擁有所有答案。 他視此為自己身為領導人的職責本質。而如果他不知道答案，他就得自己去找到答案，或者看起來知道答案。他沒有答案時做什麼？拖延到找到為止——買一本公司治理的書、讀作業手冊、Google 答案。他假設自己的角色是「知道」與「當專家」——這個假設，或許在他研究專家系統的那些年裡就已經根深蒂固。

1. 領導人提供所有答案。
2. 部屬等待他們已習慣期待的指令。
3. 部屬依領導人的答案行動。
4. 領導人得出結論：沒有我，他們永遠想不出來。 他看見支持這個信念的證據，於是斷定：顯然我必須告訴別人該做什麼。

夏伊在 Better Place 的領導遵循不同的邏輯。 他把智識與能量用在兩件事上：第一，問大問題；第二，展示解決方案是可能的。 他對挑戰的理解深到足以相信解方存在。他的假設似乎是：人透過被挑戰而變得更聰明。 當人們擁抱挑戰，他們的洞見與信念一同成長；很快地，信念變得具有傳染力，無解的問題變得可解，陳舊的爭論讓位給新的思考，曾經看似路障的東西成了有趣的謎題，被團隊一個一個解開。

如果領導人必須把智慧分散在「問問題」與「找出所有答案」兩件事上，他們就會傾向於只問自己已經知道答案的問題。

而一旦領導人接受了自己不必擁有所有答案，他就自由了——自由去問大得多、更具挑釁性、老實說也更有趣的問題。他可以去追求那些自己不知道該怎麼做的事。

挑戰者：他不設定方向，他確保方向被設定#

1996 年前後，甲骨文已開始為網際網路重整產品線，但商業策略仍不明朗。釐清它的挑戰，落到了兩年前加入、已把美國業務從 5.71 億美元成長到 12 億美元的總裁雷伊・藍恩（Ray Lane）身上。

雷伊・藍恩一開始是誠懇地試圖向組織推銷一套策略。但當他先播下機會的種子、再為組織丟出伸展性的挑戰時，他成了一位更有力量的領導人。

他沒有設定方向；他確保方向被設定。

挑戰者的三項做法#

一、播下機會的種子#

乘法領導人明白，人透過挑戰而成長，智慧透過被拉伸與被測試而增長。因此即使領導人對方向有清楚的願景，他也不會直接把它交給別人。他們不直接給答案，而是提供剛好足夠的資訊來激發思考，幫助人們自己發現、自己看見那個機會——他們啟動的是一趟發現的旅程。

展示需求。 播下機會的最好方式之一，是讓別人自己去發現它。當人們親眼看見需求，他們會發展出對議題的深刻理解；而且往往，領導人只需要讓開，讓他們去解決問題就好。

猶他大學校園裡的班尼恩中心（Bennion Center），成立宗旨是鼓勵學生在大學期間投入社區服務專案與行動。擔任中心主任十四年的艾琳・費雪（Irene Fisher）希望學生們能接下這座城市最棘手的一些問題。

她沒有發表演說，也沒有推銷自己「服務社區最貧困者」的願景，而是邀請學生擔任領導職位、去組織其他學生與社區合作。她把他們帶到市中心的內城社區，讓他們親眼看見需求：他們走過街道、觀察無家者的處境，造訪收容所、與掙扎求生的單親母親交談。

因為親眼看見，他們對「如何創造改變」變得充滿熱情與好奇，並在過程中飛快地學習。隨著投入程度提高，這些學生領袖承擔起愈來愈有挑戰性的角色。她說：

「大學生相當聰明。一旦他們看見某件事，就會開始問問題。我們的學生問了很多問題，然後就動手做了。」

「我不認為自己是個挑戰者。我想的是創造讓人看見挑戰的機會，好讓他們能回應它。」

班尼恩中心至今仍蓬勃發展，它建立在一個假設之上：如果你只是告訴人們該做什麼，你不會得到他們最多的付出。你要幫助人們發現機會，然後讓他們挑戰自己，才會得到全力以赴。

挑戰假設。 乘法領導人會問那些挑戰組織根本假設、擾亂主流邏輯的問題。知名管理大師與策略教授普哈拉（C.K. Prahalad）正以此聞名——他明白策略的本質就是理解並質疑假設。

與飛利浦公司（Phillips Corporation）合作時，他仔細訪談了高階團隊的每一位成員，以挖掘他們對業務的核心假設與組織中的張力，因而看出他們心中存在著一種市場上的無敵假設。於是他擬定了一個計畫：抵達他們的高階策略外地會議時，他先拿出自己撰寫的一篇虛構文章——一篇可能出現在《紐約時報》上、推測飛利浦即將破產的報導。接著他拋出這些問題：

• 當前競爭版圖出現什麼變化，會摧毀飛利浦的營收來源？
• 如果 A 公司和 B 公司合併了會怎樣？
• 什麼樣的市場變化可能導致破產？
• 如果真的發生了，你們的作戰計畫是什麼？

會議室陷入緊繃的沉默。他撼動了他們現行業務策略所賴以建立的信念。 在高階團隊全副的關注下，他引導著討論，讓他們開始探索答案。

重新框定問題。 乘法領導人明白「機會」的力量。正如顧問大師與作家彼得・布洛克（Peter Block）觀察到的：

「最有力量的工作，是為了回應一個機會而做的，而不是為了回應一個問題。」

乘法領導人會分析問題，但他們也重新框定問題，好顯示出挑戰所帶來的機會。

以雷富禮（Alan G. Lafley）擔任寶僑（P&G）執行長時如何重新框定「靠新產品研發帶動營收成長」的問題為例。如同哈斯頓（Larry Huston）與薩卡布（Nabil Sakkab）在《哈佛商業評論》文章〈連結與發展〉（Connect and Develop）中所解釋的：「自己發明」的模式已無法讓 P&G 維持高水準的營收成長——在 250 億美元規模時公司還能勉力做到，但超過 500 億美元就不可能了，股價從每股 118 美元跌到 52 美元，市值蒸發了一半。

雷富禮沒有落入「把同樣的事做更多」的陷阱，而是發展出從外部取得創新的新策略。轉變在於：從「不是這裡發明的」（not invented here）轉為「驕傲地在別處被發明」（proudly invented elsewhere）。他不再把創新想成「必須在自家實驗室完成研發的發明」，而是尋找與供應鏈上的夥伴聯手、以更快速度創新的方法。

當「在品客（Pringles）洋芋片本身印上圖案與文字」的點子出現時，P&G 必須決定：是要從零打造一套端到端的解決方案，還是在夥伴網路中找到創新解方？在過去，把一項新產品推上市代表兩年的投資。

但在雷富禮的新框架下，他們看見了更聰明的路徑：他們「建立了一份技術簡報，定義出需要解決的問題，並在全球的個人與機構網路中流傳，看看世界上是否有人已經有現成的解決方案。正是透過歐洲的網路，他們發現了義大利波隆那一家小麵包坊——由一位同時製造烘焙設備的大學教授經營。」

這位教授的創新讓 P&G 以一半的時間、幾分之一的成本上市（相較於自行內部研發）。產品一炮而紅，帶動品客部門在接下來兩年享有兩位數成長。

創造一個起點。 乘法領導人提供一個起點，而不是一套完整的解決方案。透過提供起點，他們製造出比答案更多的問題——這些問題接著鼓勵團隊完整地定義機會，同時給他們「自己正建立在穩固基礎上」的信心。

雷伊・藍恩與甲骨文高階主管們建立起策略框架的骨架，然後請一組組資深領導人系統性地、協作地把整套策略補完。

當挑戰者成功播下機會的種子，別人便能自己看見那個機會。而因為機會已經被種下、卻尚未長成，其他人便被帶進一趟發現的歷程。

這趟探索與發現點燃了智識上的好奇，開始為挑戰產生能量。而正因為答案顯然還沒成形，人們知道「這裡還有事情等著我做」，於是能夠踏進來參與。

二、丟出挑戰#

機會被播下、智識能量被創造之後，乘法領導人會以一種為組織創造出巨大伸展的方式確立眼前的挑戰。削弱者在「自己所知」與「他人所知」之間製造出巨大的落差；乘法領導人則製造出一個把人吸進挑戰裡的真空。他們確立一個引人入勝、製造張力的挑戰——人們看見那份張力與伸展的幅度，因而被吸引、甚至有點困惑。

乘法領導人如何達成這種程度的伸展，卻不至於把組織壓垮？如何製造出「引人入勝」而非「令人不安」？我們的研究發現，他們透過三件事做到。

一、延伸一個具體的挑戰。 尚恩・曼迪（Sean Mendy）在加州東帕羅奧圖擔任課後輔導專案的主任——這座城市在 1992 年擁有全美最高的人均謀殺率，高中輟學在此是常態。尚恩自己成長過程中也面對過許多挑戰，但他最終進入並畢業於康乃爾大學。

以他這樣的人生歷程，他大有理由直接告訴這些青少年該做什麼才能成功。但他不是告知，而是挑戰。

無論是麥考利在 Gymboree 拋出每股 2 美元的挑戰、夏伊邀請團隊找出五分鐘內換電池的方法，或尚恩發出通往大學的挑戰，研究顯示：乘法領導人運用自己的智慧，把挑戰為別人變得具體。

這些挑戰變得可觸摸、可衡量，讓人們得以評估自己的表現。而透過讓挑戰變得真實，他們讓別人得以視覺化那個成就，並傳達出「這個組織擁有所需的集體腦力」的信心。

這份信心至關重要——因為挑戰將要求整個組織伸展到超出當前的觸及範圍與能力。

二、問困難的問題。 削弱者給答案。好的領導人問問題。乘法領導人問真正困難的問題——那些不只挑戰人們去思考、更挑戰他們去重新思考的問題；那些大到人們無法基於當前知識或當前所站位置來回答的問題。要回答這些問題，組織必須學習。

在這些大問題的驅動下，一個真空被創造出來：一個介於「人們知道什麼」與「他們需要知道什麼才能回答問題」之間的真空；也是一個介於「他們現在能做什麼」與「他們需要能夠做什麼」之間的真空。這個真空在組織中創造出深刻的張力，並升起一個減少張力的需求——就像一條被拉到極限的橡皮筋，總有一端必須朝另一端移動。

三、讓別人填空。 乘法領導人如何讓人踏進挑戰？他們把思考的負擔轉移給別人。

一開始，當他們確立一個具體挑戰時，思考的負擔坐落在身為領導人的他們身上。但透過問困難的問題、並邀請他人填空，他們把思考的負擔轉移到了自己的人身上——智識上的責任現在坐落在團隊那裡，由團隊去理解挑戰、找出解方。正是在這個轉移中，乘法領導人在自己身邊創造出智慧與能量。

接掌韓國某大型消費電子公司新部門後，執行長召集管理團隊，告知他的目標是成為市場第一、並成為吸引頂尖大學畢業生的磁鐵公司。他明確表示，組織的軌跡不會是漸進式的——他有一個很大的願景。接著他讓廣泛的利害關係人（關鍵主管、創辦家族成員、外部顧問）參與分析如何達成第一的位置。集結這個聯盟後，他播下機會的種子，並拋出困難的問題：

• 「我們為什麼在這個行業裡？」
• 「我們配得上待在這個行業嗎？」
• 「要比競爭對手更好，需要什麼？」

這些問題直切組織的骨頭，攪起了混亂。但他從未退讓。 張力迫使團隊生出答案。他問了困難的問題，然後讓團隊填空——同時他維持著緊湊的時程：

「我不需要 100% 的答案。我需要兩天內給我一個 30% 的答案。 給我 30% 的答案，我們才能討論、決定你去找出 50% 的答案是否合理。而如果我們到了那裡，我們就空出兩個月去拿到 100% 的答案。」

最終確實出現了清楚的答案。這個過程花了數月、過程粗糙，但它建立起組織面對挑戰所需的智識肌肉與能量。

丟出挑戰不只是指示人們去做。它包含問出還沒有人知道答案的困難問題，然後退開——好讓組織裡的人有空間去想透這些問題、承擔起所有權、找出答案。

三、生成信念#

播下機會、丟出挑戰之後，人們對「什麼是可能的」產生了興趣。但這還不足以創造移動。乘法領導人會生成信念——相信不可能其實是可能的。光是看見並理解那份伸展並不夠，人們需要真的去伸展自己。

直升機降落。 生成信念的方式之一，是把挑戰帶到地面高度。Bloom Energy 執行長 K.R. 斯里達爾的願景是生產碳排只有傳統發電機一半的家用與商用發電機，他解釋：

「方向必須是不太可能，但不是不可能。它不能只存在於三萬英呎的高度，它必須降到一千英呎的高度。

如果執行長的接觸只停留在三萬英呎，那麼要求團隊去做某件事是不負責任的。 你必須把它帶下來，展示這件事做得到。你必須給他們看一條路徑，並展示為什麼它做得到。

你只需要做這件事一次，就能創造出信念。」

鋪出一條路徑。 夏伊・阿加西是讓不可能看起來可能的大師。當年他在 SAP 領導技術組織時，曾挑戰團隊打造一套快速部署套件，讓中型企業能在七天內安裝完 SAP——這在當時聞所未聞，因為典型的 SAP 導入是以「月」而非「天」計算的。

但他不只是拋出這個離譜的挑戰，他還幫忙找出一條路徑：他與團隊分析歷史導入案例，發現 90% 的導入共用同樣的功能組合，也發現這套組態適用於多數中型企業。有了這項洞見，團隊便看見了通往七天導入方案的路徑，並著手讓它實現。

共創計畫。 當人們創造出自己終將執行的計畫，他們對其可行性的信念天生就會很高。1996 年在雷伊・藍恩的帶領下，甲骨文不只建立了策略意圖，更在組織內建立起「甲骨文能夠領導網際網路時代」的深刻信念——因為 250 位資深領導人獲得了共同創造公司策略的機會，他們理解眼前的挑戰，也知道達成它需要哪些行動。他們已經建立起執行所需的集體意志與能量。

安排一次早期的勝利。 領導人有時會忍不住想一次解決太多問題。我們的研究顯示，乘法領導人從小而早的勝利開始，用它們來為更大的伸展性挑戰生成信念。

以諾貝爾獎得主旺加里・馬塔伊（Wangari Maathai）為例。用她自己的話說：

「我聽到許多奈洛比的婦女抱怨柴火不夠，也抱怨水不夠。『何不種樹？』我問她們。於是她們就開始了，非常、非常、非常小規模地開始。而沒過多久，她們開始互相示範。社群開始互相賦權，為自己的需要種樹。」

從 1977 年 6 月 5 日世界環境日她親手種下的七棵樹開始，綠帶運動（Green Belt movement）已在非洲成功種下超過四千萬棵樹。當然，這場運動遠不只關於樹：

「許多人不明白，樹只是一個入口。它是個容易的入口，因為它是人們理解的東西、是人們做得到的事，做起來不很昂貴，也不需要太多技術。但一旦我們透過種樹進入社群，我們就處理了許多其他議題——治理的議題、人權的議題、衝突與和平的議題、以及長期資源管理的議題。」

奧斯卡最佳紀錄片《走鋼索的人》（Man on Wire）記錄了高空鋼索藝術家菲利普・佩提（Philippe Petit）1974 年的壯舉——他走過一條橫跨紐約世貿中心雙塔之間 140 英呎、離地 1,368 英呎的鋼索。

片中，佩提解釋了他站在其中一座塔邊緣、後腳踏在建築上、前腳踏在鋼索上的那個關鍵時刻：

「我必須做出一個決定：把重心從錨定在建築上的那隻腳，移到錨定在鋼索上的那隻腳。 踏上那條鋼索，很可能就是我生命的終點！但另一方面，有某種我無法抗拒的東西……召喚我上那條鋼索。」

我在組織內部見過這種重心轉移許多次。你幾乎能感覺到組織的能量開始朝新的方向傾斜。這種轉移發生在個人或組織完全擁抱了一項挑戰、並生成了對可能性的信念之時。

而煽起這份信念的不是乘法領導人本身，而是他所發出的那個挑戰。這個挑戰的歷程建立起智識的肌肉、情感的能量、以及向前的集體意圖。乘法領導人所編排的，正是轉移一個組織重心所需要的那個歷程。

削弱者的方向設定取徑#

與乘法領導人相反，削弱者不是運用自己的智慧讓人朝未來的機會伸展，而是以展示自己優越知識的方式下達指示。他們不播下機會、不鋪陳可信的挑戰，而是告知與測驗（tell and test）。

• 告知他們所知的。 削弱者自認是思想領袖，樂於分享知識——但他們鮮少以邀請貢獻的方式分享。他們傾向推銷自己的想法，而不是了解別人知道什麼。歐洲一位管理者靠著沒完沒了地談論自己的想法「用光了房間裡所有的氧氣」。一位同儕評論：「他忙著分享自己的想法，忙到沒有留給任何人空間。」一位直屬部屬補充了這個洞見：「我跟他在同一個部門共事了十年，他從來沒問過我一個問題。一次也沒有，從來沒有。 我偶爾聽過他向宇宙提問——『我在想我們為什麼要做 X？』——但即使那樣，他也會用自己對答案的想法填滿那段沉默。」
• 測驗你知道什麼。 削弱者真的與他人互動時，不令人意外地，是以稽核員的身分。他們想驗證你是否理解他們所知道的東西。他們問問題是為了證明一個論點，而不是為了取得更大的洞見或產生集體學習。就像前面那位創辦人理查・帕默，他們是「逮到你了」式提問的大師。削弱者讓人充滿壓迫感，卻沒有被伸展。
• 告訴人們該怎麼做他們的工作。 削弱者不把責任轉移給別人，而是繼續掌權，鉅細靡遺地告訴別人該怎麼做自己的工作。他們擺出資深思考者的姿態，允許自己同時產出問題與答案。某位削弱者是一部大型電影製作的執行製片人奇普・麥斯威爾（Chip Maxwell）。儘管導演已仔細集結了一支世界級的人才團隊，奇普仍不斷干預團隊的工作，例行性地繞過導演，直接告訴工作人員該怎麼做他們的事。攝影指導在拍攝中途突然辭職，聲稱既然奇普似乎比自己更懂該怎麼打光，那也許他可以來當攝影指導。這位得獎的攝影指導知道需要幾盞燈，也絕對知道該把它們放在哪裡——而他同樣知道，自己的才能可以在另一部片上被更好地運用。

削弱者往往是無意間關掉他人的智慧。多數削弱者的職涯建立在自己的專業之上，並因優越的知識而受獎賞。對許多人而言，要一直到職涯進入高原期或危機——或者攝影指導在拍攝中途辭職——他們才開始意識到自己的基本假設並不正確，而且正在限制自己與他人。

我的一位同事最近做了智力測驗，得分 144。他興高采烈，宣稱自己只差一分就達到認證的天才等級（大概已經在想像門薩學會的歡迎信了）。得知我們的研究後，他的熱情有點被澆熄：

「哇。我這輩子都在努力證明自己是個天才，而就在我終於能說自己是的這一刻，我學到這件事已經不重要了！」

當然，這只對了一半。原始的心智馬力仍然重要。但最有力量的領導人，是那些不只自己擁有心智馬力、還懂得如何透過取用與拉伸他人智慧來放大它的人。

想想這兩者的差別：一位領導人渴望多得一分智商、好讓自己達到 145 的官方天才等級；另一位領導人則運用自己的智慧，為組織裡的每一個人加上一分智商。

如果你組織裡的每個人實際上都「聰明了一分」，你們能達成什麼？

挑戰者如何達成資源槓桿#

為什麼挑戰者能從資源中得到更多？因為扮演挑戰者而非萬事通，他們取用了更多顆大腦、讓那些大腦運轉得更快、並贏得了人們全部的裁量性努力。一旦他們清楚看見潛藏的機會與挑戰，他們就明白：沒有任何資源值得被浪費。

削弱者製造閒置循環。 某全球大型科技公司一位極聰明的副總裁，原本習慣於快節奏、高要求的環境，是市場上不停挑戰自己與他人的競爭者。然而在調到一個由典型萬事通領導的部門後，他發現自己大部分時間都是閒置的：

「我大部分時間都在等我的老闆做決定。在那期間，我做不了什麼其他事。我基本上是在做兼職。我很無聊，不過我倒是很享受去上帆船課！」

這位副總裁準備好要打高速戰役，結果卻被貶謫到悠閒航行。

乘法領導人製造快速循環。 前面提過的巴拉克・赫許科維茲離開了舒適的工作，去 Better Place 擔任技術長——他的新執行長甚至在他上工之前就為他丟下了挑戰。巴拉克說：

「我在 Better Place 一年做的事，比我在前公司二十年做的還多。 我不是甘特圖的推手。我能工作得極快，因為我不會因為犯錯而受懲罰。我們是快轉前進的。」

因為人們被鼓勵「比領導人更聰明」，他們就能停止競逐想法的認可，轉而把自己投入挑戰。結果是智慧的增長——個人的與集體的。

組織內建立起來的集體意圖，讓整個群體得以突破任何單一領導人（無論他多聰明）都無法突破的挑戰。

成為挑戰者#

一場嚴重的好奇心#

成為挑戰者，始於培養一顆過度活躍的想像力與一場嚴重的好奇心。在我們的研究中，我們分析了乘法領導人與削弱者在四十八項領導行為上的評分——不意外地，乘法領導人得分最高的一項是「智識好奇心」。

乘法領導人之所以能在他人身上創造天才，是因為他們從根本上是好奇的，並在身邊點燃學習。這份好奇心表現為對組織的深度理解有著無法滿足的需求：「為什麼」是他們思考的核心。他們琢磨各種可能性，想向身邊的人學習。任何挑戰的核心，都是一份智識上的好奇：我在想，我們能不能做到那件不可能的事？

如何變得更好奇？花三十分鐘看著（或者，在這個例子裡是「陪著走路」）一個幼童，就會得到很好的答案。

我記得有一次跟當時三歲的女兒散步。那本該是讓大人小孩都放鬆的散步，結果卻恰恰相反。走過社區時，我女兒看著每一樣東西，都想知道「為什麼」：「為什麼那隻狗在叫？」「為什麼路裂開了？」「為什麼那些車開那麼快？」

這持續了好一陣子，問題愈來愈難，我的答案快用完了。為了保持理智、也滿足自己的好奇，我開始數這趟小小散步中她問了幾次「為什麼」。以當時的速率，我以為她大概會突破二十五次。

我數到八十就不數了。

起步點#

多數主管被問題轟炸，不斷回應那些尋求他們意見的人。主管角色的本質，讓人很容易一直待在「答案模式」裡、當那個老闆。這趟旅程的第一步，是停止回答問題，開始提出問題。

幾年前我和同事布萊恩・史波茲（Brian Spoutz）訴苦，說我對孩子變得可怕地霸道、令我很挫折。我描述了我家的典型夜晚，我對年幼的孩子們吼著命令：「準備上床。停下來。穿睡衣。刷牙。把玩具收好。」

布萊恩也是幼兒的父親。他仔細聽完後說：「莉茲，我給你一個挑戰。今晚回家後，我要你只用問句跟孩子說話。不下命令，不做陳述，只有問句。」我自然被勾起了興趣。他說：「我想你可能會發現，你的孩子完全知道自己該做什麼。」他提醒：「只問問題會覺得很彆扭，但要做到底——至少一兩個小時內只有問句。」

那晚到了睡覺時間，我問孩子們：「現在幾點了？」他們回答：「睡覺時間。」我接著問：「我們睡覺時間都做什麼？」他們回答：「我們穿睡衣、刷牙。」我繼續這套提問慣例：「那麼，誰準備好上床了？」他們一溜煙跑去穿睡衣、刷牙。

我震驚地站在走廊上。 那晚剩下的時間也以類似方式進行，我問引導性的問題，他們則以驚人的理解與行動的熱切回應。

隔天我向布萊恩報告了這次驚人的經驗。他鼓勵我持續下去——不必百分之百都是問句，而是逐漸安定在一個舒適的程度上。我照做了，發現它徹底改變了我當家長的方式，也肯定溢流到我在職場的管理方式上。

試試「極端提問挑戰」，從萬事通模式切換到挑戰者模式。從 100% 開始。先在家裡試——你可能會發現你的孩子（或室友）是很好的白老鼠，也是很好的老師！在工作上，第一步是找一場你可以只用問句主持的會議。你可能會對身邊的人早已知道的事感到驚訝。

密西根大學教授諾爾・提區（Noel Tichy）講過奇異（GE）一位主管的故事：他找到一個有創意的方式，播下挑戰的種子、幫助組織看見市場上的需求。

湯姆・提勒（Tom Tiller）接掌奇異虧損的家電部門時，該部門正在賠錢、大幅裁員，而且已經好幾年沒有推出新產品。湯姆把管理團隊的四十個人塞進一輛租來的巴士，開往亞特蘭大的廚具與衛浴展。這群人的任務是找出趨勢與需求，並產生能讓工廠活下去的新產品構想。

結果他們開發出一條新產品線，把部門從驚人的虧損翻轉為 1,000 萬美元的獲利。

搭巴士的方式有很多種。班尼恩中心的艾琳・費雪把人帶進內城，讓他們親眼看見窮人的需求。身為企業管理者，你或許可以去客戶的工廠現場，看客戶實際上如何使用你的產品；或者把團隊帶去當地的商場觀察人們如何購物。

但要一起去搭這趟巴士。 幫助人們看見那個必須被滿足的需求。把它變成一次能揭露需求、創造能量、並在組織內點起一把火的學習經驗。

企業界對這件事有一堆名字：創造早期勝利、交出象徵性的勝利，還有最受歡迎的——摘取低垂的果實。

但問題在於，多數領導人是孤立地做這件事：他們挑一個小團隊去跑試點，這確實引起了管理層的注意，卻沒有足夠的能見度引起整個組織的注意。

反過來，大規模地做，讓它被看見：為一項新技術建一個會議室試點，然後舉辦開放參觀；透過跨職能工作小組的努力贏回一位重要客戶。讓整個組織踏出小小的第一步——但要一起做、大規模地做，好讓每個人都能看見成果，開始相信某件了不起的事是可能的。

正是這份信念，會把組織的重心移到那條高空鋼索上。

一次好的伸展#

吉米・卡特（Jimmy Carter）說：

「如果你有一項任務要執行，而且你對它有著至關重要的興趣、被它激動與挑戰，那麼你就會付出最大的能量。而在那份激動中，疲勞的痛楚會消散，你所盼望達成之事的興奮，會壓過那份倦怠。」

我們的研究顯示，乘法領導人讓挑戰既具挑釁性又看似可行，吸引他人加入、獻上自己在智識與情感上的全部能力。他們的做法生成了承擔最重大挑戰所需的集體意志與伸展。

對那些願意簽下去的人來說，那是什麼感覺？——「令人振奮、令人精疲力盡、充滿挑戰、令人滿足。」

這意味著乘法領導人從人們身上得到的貢獻，遠遠超過他們自以為擁有的；而正是這份隨之而來的振奮，讓人們一次又一次地簽下去。

乘法領導人公式#

挑戰者定義出挑戰人們超越自己既有能力的機會。結果，他們得到一個理解挑戰、並擁有專注與能量去承擔它的組織。

挑戰者的三項做法：

1. 播下機會的種子——展示需求；挑戰假設；重新框定問題；創造一個起點
2. 丟出挑戰——延伸具體的挑戰；問困難的問題；讓別人填空
3. 生成對可能性的信念——直升機降落；鋪出一條路徑；共創計畫；安排一次早期的勝利

成為挑戰者： ① 問一個引導性的問題 ② 搭一趟巴士 ③ 跨出一大步的嬰兒步

1. 即使領導人對未來有清楚的視野，單純播下機會的種子仍有其優勢。
2. 挑戰者擁有完整的運動幅度：他們能看見並清楚表達宏大的思考、問出宏大的問題，同時也能把它連結到創造移動所需的具體步驟。
3. 如果你用對的方式請人們承擔不可能的事，它實際上能創造出比要求容易之事更多的安全感。