唯一具有恆久重要性的自由，是智慧的自由——也就是觀察與判斷的自由。

—— 約翰・杜威（John Dewey）

從暴君之路轉向#

麥可・張（Michael Chang）的職涯始於一家小型顧問公司。年輕主管時期的他意見強硬，習慣走向殘酷的誠實。隨著時間過去，他看見了那種做法的破壞性，並反省道：「它確實無法讓人綻放。」

隨著領導經驗累積，他開始意識到：當你成為領導人，重心就不再是你自己。一位導師教會他——領導人的工作是把別人推上舞台。他開始把焦點轉向他人，變得不那麼控制，學會給人空間。過去他會跳進去替人做完，現在他學會忍住。他發現不只別人會挺身而出，他們往往還會給你驚喜，做出比你原本會做的更好的成果。

今天，他是一家蓬勃發展的新創公司執行長，並發展出幾項給他人空間去做出最好工作的做法：

• 刻意營造學習環境：招募具有強烈學習傾向的人，並經常承認自己的錯誤——這給了別人犯錯與復原的許可。
• 區分「硬意見」與「軟意見」：軟意見（soft opinion）向團隊發出的訊號是「這裡有些想法供你在自己的思考中參考」；硬意見（hard opinion）則保留給他持有非常強烈觀點的時刻。

這位領導人職涯起步時正走在管理暴君的路上，最終卻成了乘法領導人與解放者。而這項成就的分量，得放在一個現實裡才看得清楚——

就連麥可自己也說：「當你有能力專橫的時候，要說不誘人也不是真的。」

組織本身就內建了暴政#

面對現實吧：企業環境與現代組織，是削弱式領導的完美溫床，天生內建了某種程度的暴政。

• 組織圖、層級、頭銜、核決權限表，把權力向頂端傾斜，並創造出讓人閉嘴順從的誘因。
• 在任何層級式組織中，球場很少是平的。資深領導人站在球場的高處，想法與政策輕易地滾向低處。
• 為建立秩序而設的政策，往往在無意間阻止了人們思考。好一點的情況，是它們限制了智識的活動範圍，替追隨者的思考套上緊身衣；壞一點的情況，這些系統徹底關掉思考。

凱特（Kate）職涯起步時是個聰明、有幹勁、善於協作的人。她被拔擢進管理層，迅速從第一線主管升到副總裁，如今掌管一個大型組織。她仍認為自己是個開明、有創意的思想領袖。

但在最近一份 360 度回饋報告中，她震驚地發現她的人似乎不這麼想：她強烈的想法正在妨礙部屬的創造力與能力，而她對成果的驅策使人難以說實話、難以冒險。 其中一則評論寫著：「忍住不說、讓凱特去思考，反而比較輕鬆。」

她往企業階梯上爬的每一步，都讓她更容易在無意間扼殺別人的想法。層級的本質使權力傾斜，讓她與部屬的每一次對話都天生不對等。一句隨口的評論可能被解讀為強烈意見，變成她部門的政策；她若在某人發言後翻個白眼或重重嘆氣，全場都會注意到，並避免說出任何可能引發同樣反應的話。她擁有的權力比她自己意識到的更多。

我在大學時大概看了太多軍事電影，因為它們後來看起來都一樣。裡頭總會有一幕：某個目睹了慘敗的二等兵立正站好，緊張地向長官請求：「報告長官，請准許我自由發言？」我從來無法理解這個奇怪的習俗——為什麼會有人需要許可才能自由發言？畢竟我當時在大學，自由思考與發言是常態。

然而，在職場待了幾年之後，我完全懂了：正式的層級壓抑了底層者的聲音，往往也壓抑了他們的想法。

乘法領導人把人從企業層級中的壓迫力量裡解放出來。他們解放人去思考、去發言、去憑理性行動，創造出最好的點子得以浮現、人們得以做出最好工作的環境。他們給人思考的許可。

暴君 vs. 解放者#

乘法領導人創造出一個讓卓越思考與工作得以繁盛的高強度（intense）環境；暴君則創造出壓抑人們思考與能力的緊繃（tense）環境。

緊繃的領導人#

珍娜・希利（Jenna Healy）是某大型電信公司的現場營運資深副總裁。她是位嚴肅的領導人，即使身高只有五呎三吋，也有辦法讓部屬感到被居高臨下地壓著。她聰明、經驗紮實——但她是個徹頭徹尾的暴君。

同事這麼形容她：

「她創造出一種歇斯底里的環境。她在身邊製造恐懼，恫嚇並霸凌人，直到她得到想要的東西。她的領導取徑基本上就是『你還能為我多做點什麼？』」

當她的一位主管說「她有點像《穿著 Prada 的惡魔》裡那個冷酷的米蘭達・普瑞斯特利」時，我立刻明白了那個畫面。

珍娜不只是霸凌，而且隨機出手。很難預測什麼事會引爆她、下一個受害者是誰。一位當事人回憶：「你會覺得自己可能就是下一個。在她身邊，我壓力很大、時時在邊緣、隨時有風險。」同事們開玩笑說：「珍娜需要一套暴風警報系統，人們得知道什麼時候該低頭找掩護。」

在珍娜這類領導人身邊，人們會保留。這樣的暴君關閉了智慧的流動，鮮少能取用人們最好的工作。他們走到哪裡，都看見人們做得比實際能做的少。

難怪他們訴諸恫嚇，以為那能換來他們無疑想要的東西——出色的思考與出色的工作。但恫嚇與恐懼鮮少產出真正出色的工作。

高強度的領導人#

羅伯特・恩斯林（Robert Enslin）是全球軟體巨擘 SAP 北美區總裁。來自南非的他說話帶著沉著的自信，以公正、穩定、能讓組織成長並交出成果而備受敬重。

他以平輩的姿態對待每一位共事者，人人都能接近他。一位主管說：

「他很擅長讓你卸下防備。他是個平民——我們的一員。就算你比他低三個層級，他還是想知道你怎麼想。」

結果是人們在他身邊更透明，不覺得非得說他想聽的話。這份可親創造了安全感——而正是那份安全感，讓他能經營一個龐大的銷售組織而沒有意外。

幾年前，他被要求接管 SAP 日本子公司以處理特定的銷售績效問題。第一次與新的領導團隊開預測會議時，他就看出預測流程完全失序。他沒有扮演權威者、評判他們的失敗、下達自己的解方，而是克制住自己，啟動了一段學習歷程：他幫助他們認識到現行流程的侷限與新做法的優勢，接著汲取他們對日本業務的知識，問他們：「我們要怎麼把這件事帶到下一個層次？」他為團隊創造空間，讓他們嘗試新做法、自己修好問題，並在這個議題上陪著他們數月，直到他們能跑出為業務交付穩固、可預測結果的預測流程。

2008 年，就在全球經濟崩塌之際，他接掌北美業務，他那份平輩作風與沉著一致性遭到了考驗。支出凍結、大型資本採購被擱置，各地高階主管開始恐慌。走過 SAP 費城近郊 Newtown Square 辦公室的走廊，你感覺得到那份張力。

而在另一間會議室裡，羅伯特與他的新管理團隊正要規劃新經濟環境下的銷售策略。團隊每個人都知道羅伯特一直在與高階主管開會、承受著巨大壓力，他們也做好了分攤痛苦的準備——畢竟這是個銷售組織。

但即使身處混亂，羅伯特依舊冷靜而恆定，團隊甚至開始懷疑他是不是沒看新聞、或翹掉了高層會議。他以承認經濟問題的嚴峻開場，接著建議把它們放到一邊，讓團隊聚焦在自己控制得了的議題上。然後他問：

• 「此刻我們能做什麼來讓自己與眾不同？」——安全地待在自己的專業與掌控範圍內，團隊得以找出能在動盪氣候中定位其解決方案的價值主張。
• 「我們能怎麼幫助人們使用我們的產品，好讓他們獲得最大的經濟價值？」——團隊再一次把問題摔倒在地，並擬出計畫。

他的團隊說：「我們知道他一定承受著上面的壓力，但他沒有把焦慮製造給我們。他保持冷靜，從來沒有抓狂。他不會讓他的人得到甩鞭式頸椎損傷。」

「跟羅伯特在一起，重點不是他。他讓重點變成你，以及怎麼從你身上得到最好的工作。」

緊繃 vs. 高強度#

暴君創造的是緊繃的環境——充滿壓力與焦慮。像羅伯特這樣的解放者創造的是高強度的環境——需要專注、勤勉與能量；在那裡，人們被鼓勵獨立思考，同時也感受到一份要做出最好工作的深刻義務。

• 削弱者製造充滿壓力的環境，是因為他們不讓人掌控自己的表現。他們以暴君之姿在組織中過度施加自己的意志，使他人退縮、撤退、保留。在暴君面前，人們試圖不要突出——想想人們在政治獨裁者統治下如何行事。暴君只會從別人身上得到被削弱的思考，因為人們只端出最安全的想法和平庸的工作。
• 暴君製造出讓人退縮的壓力，解放者則創造出讓人挺身而出的空間。暴君在立場之間擺盪，讓組織甩來甩去；解放者建立起產生前進動能的穩定性。

解放者創造的條件#

解放者創造出一個讓好事發生的環境——一個智慧被投入、被增長、被轉化為具體成功的環境。這個學習與成功的循環，條件包括：

• 想法能輕鬆地產生。
• 人們學得快，能適應新環境。
• 人們協作地工作。
• 複雜的問題被解決。
• 困難的任務被完成。

以下是三位來自截然不同產業的解放者。

私募股權：把犯錯變成學習機器#

來自阿根廷的厄尼斯特・巴赫拉赫（Ernest Bachrach）是全球私募股權公司 Advent International 的執行合夥人暨拉丁美洲共同主管。擁有二十七年國際私募股權經驗與哈佛 MBA 的他顯然是專家，但他天賦的來源，是他所創造出來釋放整個組織天賦的環境。

他的一位分析師這樣描述：

「厄尼斯特刻意地去營造一個環境。他創造讓人發表想法的論壇。但他對『在你發表意見之前必須做到什麼』設下極高的門檻——你得有數據。他對於沒有數據的意見很有意見。」

他在組織裡打造一台學習機器。發現績效問題時，他很快給予回饋，回饋直接、有時嚴厲，但他分配回饋的劑量小到讓人能夠吸收、學習並調整。他教導組織：在投資這一行，犯錯是生活的一部分。而他如何回應錯誤？

1. 不恐慌、不任意歸咎。 一位團隊成員說：「他讓我們知道，當決策是集體的，錯誤也是集體的。沒有任何一個人要獨自扛下責備。」
2. 做事後檢討，學習如何避免第二次犯同樣的錯。

電影：好點子都是從壞點子開始的#

人人都知道史蒂芬・史匹柏（Steven Spielberg）是位獲獎無數的導演，你的十大電影清單裡很可能有他的作品。但為什麼他的電影如此成功，平均每部票房 1.56 億美元？有人會說是他的創意天賦與說故事能力，有人會指向他的職業道德。但真正的活性成分，也許是他從團隊身上引出的東西比其他導演更多。與他合作過的人說：「在他身邊，你會做出你最好的作品。」

他引出最好思考的方式之一，是他知道人們實際上能產出什麼。他對每個人的工作都瞭若指掌，卻不替他們做。他告訴他們，自己聘用他們是因為欣賞他們的作品——他用自己對這份工作與對他們個人能力的了解，來設定一個要求他們拿出最好工作的標準。

他自己帶著強烈的想法而來，但他清楚表明：壞點子是個沒問題的起點。他說：

「所有好點子一開始都是壞點子。這就是為什麼它要花那麼久。」

他建立起開放、有創意的環境，卻仍要求團隊拿出非凡的成果。一位工作人員說：「他期待人們拿出自己最好的。而當你沒有拿出最好的時候，你自己知道。」

為什麼史匹柏能產出這麼多成功的電影？因為他的團隊生產力是我們研究過的某些暴君型導演團隊的兩倍。

因為他創造出讓人能做出最好作品的環境，這些藝術家與工作人員一次又一次簽約與他合作。事實上，史匹柏通常同時管理兩個處於不同製作階段的專案——因為他的團隊會留下來，直接滾進下一個專案。他得到他們最好的工作與 2 倍的生產力，而他們得以與他一同創造出獲獎的電影。

教室：一位大師級教師#

停下來想想你遇過最好的老師。他們創造了什麼樣的學習環境？你擁有多少空間與思想自由？對你表現的期待是什麼？你被以什麼方式拉伸與運用？而你實際上表現得如何？

派翠克・凱利（Patrick Kelly）是加州一所知名公立學校的八年級美國歷史與社會科教師。我注意到他，是因為得知每年國中畢業典禮上，他從畢業生那裡得到的「感謝與致意」不只多過任何一位老師，還多過其他所有老師的總和。他是全校最被談論、最被厭惡、也最被愛戴的老師。為什麼？

混合動力式的氣候#

凱利老師的教室（以及巴赫拉赫的公司、史匹柏的片場）背後的祕密，藏在我們在解放者身上一致發現的一種二元性：他們以同等的熱忱，持守兩個表面上對立的立場。

他們在環境中同時創造舒適與壓力。在解放者眼中，這是一場公平的交換：

我給你空間；你回給我你最好的工作。

解放者也給人犯錯的空間。他們創造學習的環境，但期待人們從錯誤中學習。這是另一場公平的交易：

我給你犯錯的許可；你有義務從錯誤中學習、不再重犯。

解放者的威力正源自這份二元性。光是解放人們的思考並不足夠——他們創造的是一個要求人們最好思考與最好工作的高強度環境。他們製造壓力（pressure），但不製造壓迫感（stress）。

這種運作方式很像油電混合車在電動與汽油引擎之間無縫切換：低速時以電動模式運行；高速時汲取汽油，供應引擎的額外需求。這樣的領導人創造出開放、舒適、人們能自由思考與貢獻的環境；但當需要更多動力時，他們會喚出自己要求嚴格的那一面，只接受他人最好的表現。

解放者的三項做法#

一、創造空間#

每個人都需要空間——貢獻的空間、工作的空間。解放者不會理所當然地假設人們已經有了所需的空間，而是刻意為他人劃出空間。

用自我節制來釋放他人。 為他人創造貢獻的空間，是一場小勝利；但維持那個空間、抗拒跳回去把它自己吃掉的誘惑，才是一場大勝利。在人們習於順從領導人的正式層級組織中，尤其如此。

前甲骨文總裁、現任 Kleiner Perkins 創投執行合夥人的雷伊・藍恩（Ray Lane），是主管自制的大師。他投資組合中的一位執行長評論：

「雷伊學會了節制在領導中的重要性。他知道少即是多，而且他從不浪費一個意見。」

當他隨團隊去拜訪潛在客戶的高階主管，有兩件事是確定的：一、客戶會想聽雷伊和他豐富的經驗；二、雷伊有備而來。但即使有這些力量把他往前拉，他仍然忍住。 他說幾句開場的客套話，然後就讓銷售團隊去談這筆生意。對話中出現他有看法的議題，他仍然等待。銷售團隊心知肚明雷伊大概能做得比他們更好，但仍然繼續他們的工作。等他們談完，雷伊才進入對話——而且他依然沒有釋放自己的所有想法、發表長篇獨白。他仔細聽了，清楚知道自己想補上什麼，然後以少量但高強度的劑量給出他的觀點。

一位與他共事多年的同事說：「在重要會議中，他常常長時間保持安靜。他聽別人在說什麼。而當他開口，所有人都聽。」

翻轉「聽」與「說」的比例。 解放者不只是好的傾聽者，他們是兇猛的傾聽者。他們傾聽以餵養自己對知識的飢渴，聽出別人知道什麼並加進自己的知識水庫。管理大師普哈拉曾對我說：

「你有多聰明，取決於你能多清楚地看見他人的智識。」

蘋果公司頂尖銷售主管之一約翰・布蘭登（John Brandon），掌管一個橫跨全球三大區、年營收超過 120 億美元的組織。他精力充沛，維持著密集的差旅與會議行程，因此要排進他的行事曆很難。但當直屬部屬與他一對一時，他們得到的是他全然的臨在：他專注地聽，極為關切理解他們的現實——地面上、客戶那裡、案子上到底發生了什麼。他問直指核心的探詢式問題。

一位直屬部屬說：「約翰的不同之處不在於他會聽，而在於他聽到了一種極端的程度。」在典型的對話中，他花 80% 的時間在傾聽與提問。透過聽、問、探詢，他建立起對業務現實的理解，也與團隊建立起對機會與問題的共同理解。這份對市場的集體洞察，讓他的組織在過去五年達成驚人的 375% 成長。

解放者不只是「大部分時間在聽」。他們大幅翻轉比例，把絕大多數時間都用在聽——這才創造出讓他人分享所知的空間。

保持一致。 想像一群女孩在玩雙搖繩跳繩。搖繩的人站在繩子兩端，快速地朝相反方向轉動兩條繩子。她們的角色清楚而關鍵——維持一致的弧度與恆定的速度。正是她們的一致性，讓跳繩者能安全地進入那片旋轉的空間；只要出現任何不規則或不一致的轉動，跳繩者就無法進入，或一進入就絆倒。

一致性創造可預測性。當領導人保持一致，別人才知道自己何時可以跳進來、才有辦法貢獻。

一致性帶來兩個效果：

1. 建立可預測的行為模式——讓其他人知道何時輪到自己、哪裡有他們可以貢獻的空間。
2. 創造安全感——當人們以可預測的方式行事，我們知道該期待什麼，因而在他們身邊感到自在。這份自在不只讓人願意跳進來，還讓人帶著完整的思考動力跳進來。

回想羅伯特・恩斯林那份一致的領導對組織的鎮定效果：他能把壓力包住，而不是把它流洩給組織。 這份一致性給了人們透明的平台，以及聚焦在真正議題上的能力——為 SAP 客戶交付價值，而那又反過來為公司帶來營收。

拉平球場。 在任何正式組織中，球場很少是平的，某些聲音天生佔有優勢：資深主管、有影響力的思想領袖、產品開發或銷售等關鍵組織、以及擁有深厚歷史知識的人。若不加以管理，那些或許最貼近真實議題的其他聲音就會被消音。解放者放大這些聲音，以萃取最大的智慧，並讓球場低處的想法與聲音取得優勢。

尼克・雷利（Nick Reilly）出任 GM 大宇汽車科技（GMDAT）首任總裁兼執行長時，把一家美國車廠與一家非常傳統的韓國公司結合在一起。他採取了明確的步驟來拉平球場：

• 刻意配置的領導團隊：四位韓國人、三位歐洲人、四位美國人。身為英國人的雷利知道 GM 團隊很可能會主導一切，但他清楚：這項營運的成功取決於團隊能否汲取前大宇成員的才能與智力資產。
• 當一個擴音器：他為引出當時多半五十多歲、英語能力有限的韓國團隊成員的貢獻建立起制度——確保所有高階會議都同步口譯成韓語。
• 尊重既有的遺產：他在每個環節都對韓國團隊與大宇建立起的傳統表達敬意；他詢問韓國成員大宇文化中有哪些面向需要被保存，並隨之保護了它們。
• 配對式學習團隊：他把韓國人與非韓國人配對，一起工作、相互學習。

從這兩種文化中，他創造出第三種以共同價值觀與平坦球場為基礎的合資文化。團隊為組織創造出新的使命、願景與價值觀，並開始將它們植入韓國營運中。

在他的領導下，職能穀倉被削減，一家原本瀕臨清算的公司成為通用汽車的主要營收來源，並成為全球小型車設計與開發的樞紐——整車與供其他 GM 廠組裝的套件銷往全球逾 150 個國家（光是一年內就有 3,000% 的量能成長）。一位資深主管說：「尼克領導這個合資案的方式，為我們所有人創造出更高層次的抱負。」

二、要求人們最好的工作#

尼克森政府的國務卿季辛吉（Henry Kissinger）是引出最佳工作的大師。

據說，他的幕僚長曾交上一份自己撰寫的外交政策報告。季辛吉收到後只問了一句：「這是你最好的作品嗎？」幕僚長想了一下，擔心老闆覺得報告不夠好，答道：「季辛吉先生，我想我可以做得更好。」於是季辛吉把報告退了回去。

兩週後，幕僚長交上修訂版。季辛吉留了一週，然後退回來，附了張紙條：「你確定這是你最好的作品嗎？」意識到一定還少了什麼，幕僚長再次重寫。這一次交給老闆時他說：「季辛吉先生，這是我最好的作品。」

聽到這句話，季辛吉回答：「那麼這一次我會讀你的報告。」

捍衛標準。 Highland 橄欖球隊總教練賴瑞・蓋爾威克斯，站在球場邊球員圍成的圈子中央，進行球隊本季首戰的賽後檢討。他只問了一個問題：「你們拿出最好的了嗎？」

一位球員熱切地開口：「呃，我們贏了，不是嗎？」賴瑞不帶惡意地說：「那不是我問的問題。」另一位球員接話：「我們徹底輾壓了那支隊伍，64 比 20。你還能要求什麼？」

賴瑞說：

「你們來參加選拔時，我說過我期待你們最好的。那意思是在場上最好的思考，以及最好的體能付出。今天你們交出的，是那樣的東西嗎？」

有位球員描述了一場在東加島上的比賽，那次他能對賴瑞的問題回答「是」：

「在一次毀滅性的擒抱之後，我的肩膀嚴重挫傷。我準備放棄了，準備讓我的隊友失望。我抬不起手臂，痛得要命。我記得我開始在腦中吟唱 haka（毛利人的傳統戰舞戰吼）。我記得我望向棕櫚樹間的落日。就在那一刻，比賽彷彿停止了，而我面臨一個選擇。一個聲音告訴我，我需要繼續下去、做到最好——不只為了我自己，而是為了我是誰，最重要的是為了團隊、為了我的兄弟們。那個聲音，是無數次練習與比賽中蓋爾威克斯教練那句簡單提問的回響：『那是你最好的嗎？』」

「我打完了那場比賽，達陣兩次，成為第一位在東加得分的美國高中生。」

身為管理者，你知道某人什麼時候低於他平常的表現水準。比較難知道的，是人們是否交出了他們所擁有的一切。

問人們是否拿出了最好的，給了他們一個把自己推過先前極限的機會——這正是為什麼人們會說乘法領導人從他們身上得到了超過 100% 的智慧。

區分「最好的工作」與「結果」。 要求人們最好的工作，不同於堅持要拿到想要的結果。

當人們被期待產出超出自己控制範圍的結果時，壓迫感（stress）就產生了。但當他們被要求交出自己最好的工作時，感受到的是正向的壓力（pressure）。

Bloom Energy 執行長 K.R. 斯里達爾本身也是知名科學家，他在公司裡精通了這項區分：

「如果你希望組織冒險，你就必須把實驗和結果分開。如果有人不去跑那個實驗，我零容忍。但我不要求他們為實驗的結果負責，我只要求他們為執行負責。」

這是 Bloom Energy 能在複雜整合技術上不斷創新的祕密之一。他引用威廉・泰爾（William Tell）射下兒子頭上蘋果的著名畫面說：

「在這個場景裡，威廉・泰爾感受到的是壓力，他兒子感受到的是壓迫感。」

他讓團隊持續承受行動的壓力，卻不因要他們為控制不了的結果負責而製造壓迫感。

三、產生快速學習循環#

研究乘法領導人時，我常想：要多聰明才能成為一位乘法領導人？ Intuit 董事長暨前執行長比爾・坎貝爾的答案堪稱完美：

「你得聰明到足以學習。」

也許最重要的是：解放者給人犯錯的許可，以及從錯誤中學習的義務。

承認並分享自己的錯誤。 2003 年路茲・齊歐布接任微軟教育事業總經理時，該事業的營收與觸及都未達標。他需要快速取得進展，很容易就會在身邊製造出充滿壓迫感的環境；但若要在市場上追上進度，他也需要組織有創意、願意冒險。

這是個經典的管理兩難：走顯而易見的那條路，氣候會變得緊繃，你的人會變得規避風險；但如果你放軟目標來減輕壓力，組織又會變得自滿。路茲兩者都沒選。

他創造出一個壓力與學習各佔一半的環境。他從未在業務必須交出成績的自然壓力面前退讓，但他讓人們能安全地冒險與犯錯。他做到這點的方式，在於他如何回應自己與他人的錯誤：

• 他談自己的錯誤時毫不羞赧。 他愛講故事，而他最愛講的就是自己的失誤。他不隱藏自己的錯誤、也不把它們擴散到部屬身上，而是坦承它們。當他推出一個不成功的產品，他公開談論它、以及自己從中學到什麼。一位管理團隊成員說：「他帶著一種智性上的好奇去問，為什麼這件事沒有成功。」透過把自己的錯誤公開，他讓其他人能安全地冒險與失敗。

堅持從錯誤中學習。 路茲為他人的錯誤留出空間。當他手下負責銷售與行銷的總經理克里斯・派瑞（Chris Pirie）新上任領導微軟學習事業的銷售時，他嘗試了一項有風險的促銷方案。很不幸地，它失敗了。但克里斯沒有把錯誤合理化，而是去找路茲承認失誤、診斷它，然後嘗試不同的做法。克里斯說：

「跟路茲共事，你可以犯錯。但你被期待要學得快。跟路茲在一起，失敗沒關係，你只是不能犯同樣的錯兩次。」

路茲熱愛回饋。他不只是對回饋開放，他堅持要有回饋。他的一位直屬部屬回憶起一次不得不給路茲嚴厲之愛的回饋：當時路茲投入一個關鍵專案，對業務前景特別興奮，因而主導了討論、把場子接管了過去。那位部屬安排了一對一，坐進路茲的辦公室給出回饋：

「路茲，你正在把房間裡的氧氣吸光。沒有人有空間呼吸。你需要退開一點。」

你猜路茲怎麼回應？如果你的部屬暗示你是個霸道的氧氣掠奪者，你又會怎麼回應？

路茲的好奇心被觸發了，他的回應很簡單，他問：「那看起來是什麼樣子？它影響了誰？我要怎麼避免再犯？」花時間理解自己的錯誤後，他問部屬：「如果我再這樣做，你會告訴我嗎？」他給部屬的最後一句話是：「我真希望你早點告訴我。」他是真心的。

暴君與解放者都預期會有錯誤發生。暴君蓄勢待發，準備撲向犯錯的人；解放者蓄勢待發，準備從錯誤中盡可能地學習。

最高品質的思考無法在沒有學習的情況下浮現，而學習無法在沒有錯誤的情況下發生。解放者在思考、學習、犯錯與復原之間創造出一個快速循環，並快速地走過這個循環，以產生最好的點子、打造敏捷的組織。

K.R. 斯里達爾解釋：「我們快速迭代，好把週期時間壓下來。快速迭代的關鍵，是創造一個讓人能提出風險、更早處理錯誤的環境。」寶僑（P&G）前執行長雷富禮（A.G. Lafley）則說：「你希望你的人早失敗、快失敗、便宜地失敗——然後從中學習。」

削弱者的環境取徑#

削弱者沒有發展出那種舒適與壓力並存的流暢二元性。他們反而在兩種模式之間擺盪，把組織拉來扯去：一是對自己想法的 militant 式堅持，二是對他人想法與工作的被動漠然。

• 支配空間。 暴君像氣體一樣膨脹，佔滿所有可用的空間。他們支配會議、霸佔所有發言時間，幾乎不留餘地給任何人，並在過程中悶死他人的智慧。他們靠著發表強烈意見、過度表達自己的想法、試圖維持控制來做到這點。某消費性產品公司的行銷長加斯・山本（Garth Yamamoto）幾乎用掉了房間裡的每一立方吋空間：他跳進來打斷別人的簡報、表達極端而強烈的意見，時間不是花在微觀管理上，就是明顯地缺席。人們警告他部門的新人：「在這裡成功的藝術，就是搞懂加斯。」他團隊的一位成員說：「我覺得我在這裡正在萎縮。我給他的大概只有 50%。」那個人後來離開了組織，在另一家公司蓬勃發展。
• 製造焦慮。 暴君的標誌是喜怒無常、不可預測的行為。人們不知道什麼會引爆他們，但幾乎可以確定的是，他們在場時氣氛會改變。彷彿暴君走到哪裡就課徵一種「焦慮稅」——人們有一定比例的心智能量，被消耗在避免惹惱暴君上。想想提摩西片場上被浪費掉的生產力：團隊沒有把全部能量用在做出「A 級片」的道具上，而是在擔心提摩西接下來會說什麼、做什麼、或者說——扔什麼。
• 評判他人。 暴君把權力集中在自己身上，同時扮演法官、陪審團與行刑者。與解放者的快速學習循環形成鮮明對比，暴君創造出批評、評判、撤退的循環。就像那些匆忙修改簡報以應付珍娜的人一樣，人們退回到一個想法不會被批評或曝露的安全位置。日文裡有句話正好描述這件事：「出る杭は打たれる」——出頭的樁子會被敲下去。

當領導人扮演暴君，他們壓抑了人們的思考與能力。人們克制自己、謹慎工作，只提出領導人可能會同意的安全想法。

這正是削弱者對組織代價高昂的原因：在削弱者的影響下，組織付了一項資源的全額價格，卻只收到其大約 50% 的價值。

從解放到資源槓桿#

為什麼解放者能從資源中拿到全部的價值？

乘法領導人知道人是聰明的、會想出辦法來。因為他們投入了人們天生的智慧，人們便把完整的腦力回給他們。 因為人們有安全與舒適的地基，他們可以自由地提出最大膽的想法，而不只是那些能讓自己免於暴君之怒的安全想法。學習的環境讓他們能夠冒險，並快速而低成本地從中復原。

解放者的做法底下有一個假設：人們最好的思考只能被「給予」，不能被「拿取」。

管理者或許能堅持要求某種程度的生產力與產出，但一個人的全力以赴——包括他真正的裁量性努力——必須是自願獻上的。

這深刻地改變了領導人的角色：他們不是直接要求最好的工作，而是創造一個環境，讓最好的工作不只可以被獻上，而且是被深深需要的。因為環境本身自然地需要它，人們便心甘情願地獻上自己最好的思考與工作。

削弱者則相信壓力提升表現。他們要求人們最好的思考，卻得不到它——因為他們沒能建立起讓想法容易被表達、並被發展到完全成熟與有效的環境。不安全的環境只會產出最安全的想法。

成為解放者#

記住：阻力最小的那條路，往往是削弱者的路。成為解放者需要長期的承諾。以下是幾個起步點。

如果你想為他人創造更多空間，尤其如果你傾向主導討論，不妨玩一場撲克籌碼遊戲。

馬修（Matthew）是位聰明、口才好的領導人，卻常感到挫折、跑在組織前頭太遠，難以把跨職能團隊帶上來認同他的想法；同時他也苦於自己的話沒被聽見。他有很棒的點子，但他就是講太多、在團隊會議中佔了太多空間。

我在協助他準備一場部門的關鍵領導論壇。他熱切期待著分享自己對「如何把業務推進到下一個層次」的策略觀點。我沒有鼓勵他，反而給了他一個挑戰：我給他五個撲克籌碼，每個籌碼代表一段發言時間——一個值 120 秒、三個各值 90 秒、一個只值 30 秒。我建議他把會議中的發言限制在五次，就用這些籌碼代表。他想什麼時候花掉都可以，但他只有五個。

在最初的震驚與困惑之後（他納悶自己怎麼可能用五次發言傳達所有想法），他接下了挑戰。我看著他小心地克制自己，過濾自己的思緒只留下最必要的，並尋找插入想法的正確時機。他靈巧地打出了籌碼，達成兩項重要成果：

1. 他為他人創造出充裕的空間。 那場會議不再是「馬修的策略會議」，而成了一個讓多元群體發表想法、共同創造策略的論壇。
2. 他自己作為領導者的可信度與存在感提升了。 透過運用一些領導上的節制，每個人都被更多地聽見——包括身為領導人的馬修。

試著給自己一場會議的籌碼預算吧。也許是五個，也許只有一兩個。聰明地使用它們，把其餘的空間留給別人貢獻。

正式組織會製造出對領導人意見與思考的強烈順從。一位主管描述他新任大型公司總裁的第一週：人們從四面八方湧來問他積壓已久的問題。他是新來的、想幫上忙，於是給出隨口的意見。令他愕然的是，數週後他發現自己的意見已經變成一堆彼此脫節的政策。 在拆解這團混亂的過程中，他學會了仔細區分「隨口的沉思」、「意見」與「政策決定」。

試試麥可・張轉向解放者時採用的做法，把你的觀點分成兩類：

• 軟意見：你有一個視角可以提供，一些想法供他人參考。
• 硬意見：你有清楚、甚至可能是強調性的觀點。

這麼做能創造空間，讓他人自在地不同意你的「軟意見」、建立自己的看法。把「硬意見」的權利保留給真正重要的時刻。

沒有比分享自己犯錯的故事更容易的方式，能邀請實驗與學習。身為領導人，你對個人錯誤的承認，會給別人經歷失敗、然後帶著尊嚴與增長的能力學習與復原的許可。

好的父母對孩子就是這樣做的。他們明白：當孩子知道父母也是人、也會像自己一樣犯錯時，孩子就被解放了。孩子尤其珍惜知道父母從自己的失誤中學到東西並復原了——當我們幫助人們看見一條復原之路，我們就孕育出一個學習循環。

分享錯誤時，試試這兩種做法：

1. 講得私人一些：讓人們知道你犯過的錯，以及你從中學到什麼；讓他們知道你如何把這份學習納入你的決策與現行的領導做法中。身為顧問團隊的管理者，你或許可以分享自己曾主導一個失敗專案、以及如何應付暴怒客戶的經歷，聚焦在那次經驗教會你什麼、又如何形塑了你今天的專案管理取徑。
2. 公開來談：不要只在關起門來或一對一時談錯誤，把它們攤在陽光下——讓犯錯的人能澄清空氣，也讓所有人都能學習。試著讓它成為你管理儀式的一部分。

身為企業主管，我常把這項做法推到極端：我的幕僚會議上有個固定橋段叫「本週最糗」。如果管理團隊的任何成員——包括我自己——有了什麼難堪的失誤，這就是公開它、好好笑一場、然後往前走的時候。這個簡單的舉動向團隊傳達了一個訊息：錯誤是進步不可或缺的一部分。

一股解放的力量#

1831 年 1 月 1 日，反奴隸制運動者威廉・洛伊德・加里森（William Lloyd Garrison）創辦了一份名為《解放者》（The Liberator）的報紙，在三十五年間出版了 1,820 期。他在報上雄辯而熱切地反對奴隸制、捍衛美國黑人居民的權利。他在創刊號上寫道：

「我不希望以溫和的方式思考、說話或寫作……我是認真的——我不會含糊其辭——我不會找藉口——我不會後退一吋——而且我會被聽見。」

加里森的熱忱捕捉到了乘法領導人的本質。他們未必像加里森那樣是社會運動者，但他們啟動智慧。他們不是暴君，但在他們的解放行動中，倒也帶著幾分專斷。

乘法領導人把人從層級組織的恫嚇與暴君式領導人的支配中解放出來。他們看見身邊的智慧，並把它釋放進組織裡，讓它能在最高貢獻點上被自由運用。

他們創造出一個想法能被聽見、智慧能被給予、增長、並透過挑戰而被拉伸的環境。

乘法領導人公式#

解放者創造要求人們最好思考與工作的高強度環境。結果：人們獻上最好、最大膽的思考，並付出最大的努力。

解放者的三項做法：

1. 創造空間——用自我節制釋放他人；翻轉聽說比例；保持一致；拉平球場
2. 要求最好的工作——捍衛標準；區分「最好的工作」與「結果」
3. 產生快速學習循環——承認並分享錯誤；堅持從錯誤中學習

成為解放者： ① 打出你的籌碼 ② 替你的意見貼標籤 ③ 讓你的錯誤被知道

1. 阻力最小的路，往往就是暴政之路。 由於許多組織本身就是傾斜的，一位領導人可以在組織中高於平均水準，卻仍然以暴君的方式運作。
2. 解放者維持著一種二元性：既給人思考的許可，同時也創造出他們必須做出最好工作的義務。
3. 乘法領導人是高強度的。 能夠辨別並創造出「緊繃」與「高強度」之差異的領導人，能從組織中取用顯著更多的腦力。