我不只用上我自己所有的腦，還用上所有我借得到的腦。

—— 伍德羅・威爾遜（Woodrow Wilson）

「大家在米特身邊都成長了」#

2007 年 9 月，總統提名之爭方興未艾。在加州門洛帕克，eBay 執行長梅格・惠特曼（Meg Whitman）家的後院草坪上，賓客聚集，她拿起麥克風介紹總統參選人米特・羅姆尼（Mitt Romney）。她的介紹很簡單：

「我曾是貝恩策略顧問公司（Bain & Company）的年輕顧問，職涯初期有幸為米特工作。我們一被錄取，所有新顧問都搶著擠進米特的專案團隊。為什麼？因為傳聞說他是最好的老闆——他懂得怎麼領導一個團隊，而且他讓他的人成長。大家在米特身邊都成長了。」

想像一下當年的梅格：剛出爐的哈佛 MBA，準備在商界闖出名號。像許多 MBA 一樣，她選擇從貝恩起步，但她知道進到公司內部的哪個位置，將決定她學習與晉升的速度、以及她在人才市場上的價值。一位資深顧問告訴她：「你要是夠聰明，就會想辦法擠進米特・羅姆尼的團隊。」她當時還不太明白米特為何是個好老闆，但她夠精明，設法卡進了他的團隊——然後在共事中找到了答案。

在米特的團隊裡，人是被投入的：

• 他花時間認識每一個人，理解他們帶進團隊的能力——遠遠超出翻閱履歷的程度。
• 他會判斷人們天生擅長什麼，並想辦法把那些才能用在客戶專案上。
• 分派角色時，他會問：「你的下一個挑戰是什麼？什麼會是一個能拉伸你的任務？」
• 如果某人的技能能救援另一個陷入麻煩的專案，把他外借出去並不稀奇。
• 一對一會議中，他不只問交付進度，還問卡點。他最愛的問題是：「是什麼擋在你的成功路上？」

同一時間，梅格的許多同事沒有得到同樣的指引。他們的領導人更關心自己的職涯，而非團隊成員的成長：團隊會議通常是專案負責人的冗長簡報，接著是每位顧問輪流報告自己職能領域的進度；人們固守自己的角色；有人陷入困境時通常只是默默受苦、熬幾個通宵，而不是求助於同事。事情辦成了，但個人的努力沒有被看見——唯一可見的表揚是給專案負責人的讚許，以及他組織規模的擴大。至於專案成員的命運？他們幾乎肯定會在下一個專案裡拿到一個和上次極為相似的角色。

米特・羅姆尼扮演的正是人才磁鐵（Talent Magnet）。他加速了梅格・惠特曼的職涯——她後來成為 eBay 執行長，帶領營收成長八十八倍。而有著類似故事的，還有數百人。

也許你就是一位人才磁鐵。問問自己，你的人會怎麼描述你？

• 一個能辨識人才、把他們吸引過來、並極致運用他們的人？他們會說在你身邊的成長勝過任何共事過的主管嗎？
• 還是一個把他們拉進組織、但不是當作待發展的人才，而是當作待部署然後任其枯萎的資源？
• 又或者，他們會說自己被大力招募進來，卻沒得到有意義的角色——只有一個看得見的角色，成了組織裡的展示品或引擎蓋上的裝飾？

帝國建造者 vs. 人才磁鐵#

乘法領導人以人才磁鐵的方式運作：他們吸引有才華的人，然後極致地運用他們——你可以想成「讓人在貢獻度最高的那個點上工作」。他們能取得最好的人才，不見得是因為他們是優秀的招募者，而是因為人們湧向他們。就像梅格找上米特一樣，人們主動尋找人才磁鐵，因為他們知道自己的能力會被珍視，而自己在市場上的身價也會跟著升值。

相對地，削弱者以帝國建造者（Empire Builder）的方式運作：囤積資源、低度利用人才。他們引進頂尖人才、開出大支票，卻讓他們英雄無用武之地、逐漸幻滅。為什麼？因為他們囤積資源往往是為了自我推銷與個人利益。

帝國建造者是在累積人。他們像收藏古董櫃裡的小擺飾一樣收藏人——擺出來給大家看，卻沒好好用。

這兩種取徑各自製造出一個自我延續的循環：人才磁鐵孕育出吸引的良性循環，帝國建造者孕育出衰退的惡性循環。

吸引的循環#

循環從一位擁有自信與磁性、能讓「A 級玩家」圍繞在身邊的領導人開始——純粹的原始才華，加上應對挑戰所需的正確智慧組合。接著：

1. 在人才磁鐵的領導下，這些人的天賦被發掘並極致運用。
2. 經過拉伸，他們變得更聰明、更有能力——A 級玩家成為 A+ 級玩家。
3. 這些人被放到聚光燈下，因工作而獲得讚許與肯定，在內部或外部的人才市場上身價上漲。
4. A+ 級玩家被提供更大的機會，並在人才磁鐵的全力支持下抓住它們。

然後循環進入超高速檔。當這套「運用—成長—機會」的模式在多人身上反覆發生，組織裡的其他人會注意到，領導人與組織便建立起「這是成長的地方」的名聲。名聲擴散，更多 A 級玩家湧入，形成穩定的人才流入，補上那些成長到超出組織、離巢而去的人。

早在 1914 年，備受尊崇的英國探險家沙克爾頓（Ernest Shackleton）為橫越南極的遠征在《泰晤士報》上刊登招募廣告：

「徵人：危險旅程。薪資微薄、酷寒刺骨、長達數月的完全黑暗、持續的危險、能否安全返回存疑。若成功，可獲榮譽與表彰。」

出人意料地，數百人前來應徵。沙克爾頓以老練船長的智慧，挑選出特定取向的人——被冒險與榮譽所吸引，同時對將面對的艱苦有現實準備的人。他吸引到對的團隊的能力，無疑是全體隊員都生還的關鍵因素之一。

衰退的循環#

衰退的循環起頭時很像吸引的循環——這正是削弱者容易矇騙人的原因。帝國建造者同樣尋求讓 A 級玩家環繞身邊，但與人才磁鐵不同的是，他們累積人才是為了讓自己看起來更聰明、更有權力。接著：

1. 領導人草草掠過人們真正的天賦，把他們塞進組織圖的方格裡。
2. A 級玩家的影響力受限，開始看起來像 A− 或 B+。他們的工作沒被看見，智識上的自信流失。
3. 他們逐漸退入帝國建造者的陰影，在人才市場的身價下滑，機會開始蒸發。
4. 於是他們留下來等待，希望情況好轉。

這種退化不只影響一個人，它會感染整個組織。組織成為一座大象墳場，落得「人們去那裡等死」的名聲。一位科技界的明星談到自己空有頭銜的副總裁職位時說：「我在這裡肯定已經過了保存期限。」他語氣中的認命讓人明白：如果他是牛奶，他已經結塊了。

由於帝國建造者已經贏得「職涯殺手」的名聲，他們持續難以把真正的頂尖人才引進組織——這或許正是他們如此賣力囤積手上資源的原因。

從非常平凡的人身上得到非凡的成果#

人才磁鐵創造出加速績效、增長天賦的吸引循環。但這只對頂尖人才、對市場上的 A 級玩家有效嗎？還是說，真正的人才磁鐵能在任何地方、任何人身上找到並增長天賦？

德國慕尼黑近郊一個小村莊裡的學名藥廠 Hexal AG，由白手起家的雙胞胎兄弟湯瑪斯與安德烈亞斯・史特倫格曼（Thomas & Andreas Strüengmann）於 1986 年創立。安德烈亞斯是醫師，擔任醫學權威；湯瑪斯則是背後的國際行銷天才。他們主要從村莊當地的人才庫中長出一家成功的學名藥公司。

這家公司獨特之處在於：它對人才的取徑一點也不「學名」（generic，意即毫不通用平庸）。它從非常平凡的人身上得到了非凡的成果。

人才磁鐵的四項做法#

在研究過的乘法領導人身上，我們找到四項共同催化並維繫吸引循環的積極做法。

一、到處尋找人才#

人才磁鐵永遠在尋找新的人才，而且視野遠遠超出自家後院。他們撒開大網，在各種場域與多元形式中找到人才——因為他們知道智慧有許多面向。

欣賞每一種類型的天賦。 1904 年，法國研究者比奈（Alfred Binet）開發出後來演變為智力測驗的工具，用來評估法國學童的學習進度。他的假設是：較低的智力代表需要更多且不同的教學，而不是無法學習。 這項工具很快變得無所不在，成了智力馬力的單一判準。過去二十年間，全球認知心理學家做了大量工作，提供辨識與發展智慧的其他方法——無論是哈佛教授迦納（Howard Gardner）的多元智能理論、高曼（Daniel Goleman）的情緒智商研究，或史丹佛教授杜維克（Carol Dweck）關於心態如何影響能力的研究，訊息都很清楚：

智商是一項實用但有限的度量，量不到我們這個物種真正的智慧。我們聰明的方式，遠比智力測驗量得到的更多。

人才磁鐵知道天賦有許多形式：有些頭腦擅長量化分析或語言推理（智商、SAT 等傳統認知測驗量得到的能力）；有些提供創造性的天賦，以嶄新思考與大膽構想帶來創新；有些頭腦是批判性的，能揪出計畫中潛伏的每個問題與地雷；而另一些人的天賦，則是找到繞過這些地雷的路。

前 Intuit 執行長比爾・坎貝爾（Bill Campbell）正是這樣一位領導人。這位主修經濟、曾任哥倫比亞大學美式足球教練的人，以能夠領導與指引矽谷頂尖技術人才而聞名。他說：

「他們的腦子能做到我的腦子做不到的事。他們有一種我沒有的天賦。」

他透過行動傳達這份敬意：坦然承認自己的思考方式與他們不同、欣賞他們帶到桌上的東西；專注聆聽那些擁有他所沒有之視角的人的想法與建議；並請人們教他不懂的事。正是這份對他人天賦的豐富欣賞，讓這位前橄欖球教練成為蘋果、Google 等公司執行長的私人顧問。

忽視疆界。 在網羅最好人才的追尋中，人才磁鐵對組織疆界是盲目的。他們活在一個沒有牆、沒有層級或橫向限制的世界裡，看到的是人才網絡。

你常能在組織裡認出人才磁鐵，因為他們就是那些無視組織圖的人。組織圖便於查明誰為誰工作、出事時誰負責，但當你在尋找天賦時，這些事相對不重要。對人才磁鐵而言組織圖無關緊要——因為每個人都為他們工作，或至少每一個他們能發掘出天賦的人都是。乘法領導人的心智這樣運轉：只要我能找到某人的天賦，我就能請他來做事。

道理很簡單：乘法領導人明白，人們喜歡貢獻自己的天賦。只要他們願意花力氣搞清楚某人的天賦，就等於為那個人開了一條貢獻的通道。他們不會因為某人在組織圖上不直屬於自己而卻步——這些領導人看見的是一座無限的人才庫。

也因此，你常能在跨部門專案與跨公司合資案的領導位置上發現乘法領導人。他們可能位居關鍵幕僚角色，也可能高居組織圖頂端；共同點是，他們越過疆界去尋找人才。

G.ho.st 執行長茲維・施萊伯（Zvi Schreiber）是這樣一位人才磁鐵。這位英國出生的以色列執行長創辦 G.ho.st，志在提供使用者免費的網頁版虛擬電腦，讓人從任何連網電腦存取自己的桌面與檔案。他的商業策略是打破運算世界的牆，公司命名為 G.ho.st（Global Hosted Operating System）——因為鬼魂能穿牆而過。

他用同樣的方式尋找人才。公司總部設在以色列莫迪因（Modiin），他大可靠以色列充沛的技術與商業人才建立公司。但他看見巴勒斯坦有一批因和平協議破局而被孤立的技術人才。他說服創投夥伴 Benchmark Capital 冒險支持他，建立一家橫跨以巴分界的公司。

位於西岸拉馬拉的巴勒斯坦辦公室有約三十五位軟體開發者，負責大部分的研發與程式撰寫；以色列團隊規模較小，在十三英里外的莫迪因工作。團隊靠視訊會議協作；必須面對面時，同事們會聚在耶利哥附近一條沙漠公路旁的破舊咖啡館——那裡的常客是駱駝與貝都因牧羊人。

二、找出人的原生天賦#

我曾在一家跨國企業擔任全球職能主管，花了大量時間在跨部門會議與工作小組裡。幾乎無可避免地，會議進行到某個時刻、事情變得混沌時，就會有人把白板筆遞給我、指著台前說：「莉茲，帶我們走過這一段。」我總是欣然接手、做我的事，然後在某個時點把筆交還。

過了一陣子我開始納悶：為什麼我幾乎從來沒機會當個普通與會者，坐在後排收收信？為什麼總是我被要求主持這些困難的會議？為什麼明明不是我的職責，卻總是我被推上去負責？

在職場與其他團體場合看過這個模式重演多年後，我意識到：我被要求的不是「負責」本身，而是一種非常特定類型的負責——當一個團體需要的是引導型的領導者、而非老闆時，我就會被推上去。

我清楚記得同事班試著向我解釋原因：

「因為你能那麼輕易地把議題框起來、把大家講的東西綜合起來、然後鋪出一條行動路徑。」

什麼？我茫然地盯著他，試圖解讀他在說什麼。那聽起來像是他在說我很擅長呼吸。這件事在我看來一點也不了不起，也不是什麼別人會覺得困難的事。它就跟呼吸一樣容易——至少對我是。

同事們教會我的是：我擁有一項原生能力——某件我做起來既輕鬆、又心甘情願的事。

• 輕鬆地做（easily）：不需要有意識的努力。他們做這件事比做其他任何事都好，卻不必額外費力；成果高出旁人一大截，卻連汗都不流。
• 心甘情願地做（freely）：不附帶條件。不需要被付錢或給獎賞，往往甚至不需要被要求。這件事本身就給他們滿足感，他們自願、甚至熱切地提供這份能力——不論它是否列在正式職務要求上。

找出天賦，就是解鎖裁量性努力的鑰匙。 它推動人們超越被要求的範圍，獻上全部的智慧。尋找的方式，是仔細觀察人們在行動中的樣子，留意真誠熱情的尖峰與自然流動的能量。看著某人做事時，問這幾個問題：

• 他做哪件事比他做的其他任何事都好？
• 他做哪件事比身邊的人都好？
• 他做哪件事毫不費力？
• 他做哪件事不需要被要求？
• 他做哪件事不需要被付錢也心甘情願？

替它命名。 原生天賦對當事人可能太過本能，以致他們根本不理解自己的能力。你或許聽過那句話：「魚是最後才發現水的。」但如果人們沒有意識到自己的天賦，就不可能刻意去運用它。把你看到的說出來，能提升他們的覺察與自信，讓他們更完整地提供自己的能力。

幾乎不敗的 Highland 高中橄欖球隊總教練賴瑞・蓋爾威克斯（Larry Gelwix），他的球員常說他從自己身上引出的東西比其他教練都多。以球員約翰為例：在跟賴瑞之前，約翰認為自己是不錯的運動員，但稱不上優秀。而賴瑞指出的一件事改變了他對自己的看法。

「賴瑞公開評論我的速度。」

約翰很驚訝教練會當著其他人的面談他跑得多快。他接著說：

「我以為自己速度不錯，但不是很快。可是因為賴瑞把它單獨挑出來講，這激勵我建立起一個明確的自我概念：我是快的。之後每當我遇到需要速度的情境，我就想起這件事，然後把自己推過極限。」

約翰不只變快，他變得非常快。

當你替某人的天賦命名，對方的第一反應常常是困惑。當他們說出「真的嗎？這不是每個人都會嗎？」或「但這沒什麼了不起啊！」時，你就知道自己碰對了天賦的神經。

三、極致運用人才#

一旦發掘出他人的原生天賦，人才磁鐵便會尋找需要那項能力的機會。有些機會顯而易見，有些則需要重新審視業務或組織。而一旦投入了那個人真正的天賦，他們會打上聚光燈，讓其他人也看見這份天賦在行動中的樣子。

你的客服部門裡，會不會有人一旦被釋放到對的機會上，就能創造出百萬美元的價值？你的團隊裡，有沒有人正被擋著、無法在更高的貢獻點上工作？

打上聚光燈。 每年夏天，約七十五位少女聚集在加州內華達山脈參加年度女孩營——一週的樂趣、冒險與情誼，往往成為她們年少生命中的分水嶺事件。整個營隊完全靠六十位領導者的志願投入運作。過去六年，瑪格麗特・漢考克（Marguerite Hancock）以志工身分擔任營隊主任。

瑪格麗特本職是史丹佛大學的研究主任與教師，聰明、有成就、能力超群，是個有著強烈個人主見的堅強領導者。一位副主任說：「瑪格麗特能力太強了，女孩營幾乎任何一個環節她都能自己來。」但關於她，有趣的不是她能——而是她不。她選擇像乘法領導人那樣領導，喚起另外五十九位領導者的才華與投入。

她的做法環環相扣：

1. 依個人強項組建「夢幻團隊」。 一位副主任說：「瑪格麗特會研究人。她觀察他們，直到搞清楚他們擅長什麼。她挑選副主任時，不只看我們的強項，還因為我們各自的強項正好在她的弱項上。」
2. 為每個人的強項找到會發光的位置。 有人適合一對一陪伴女孩，有人適合管理運動課程，有人適合帶領夜間營火——每個角色都被仔細選派，以汲取團隊中每個人的獨特才能。
3. 讓當事人明白她為何被選中。 她不只注意到才能，還替當事人把它命名。一位營隊領導者說：「她會告訴我她在我身上看見的才能，以及為什麼那很重要；她會告訴我，為什麼女孩營會因為我和我的工作而變得更好。」
4. 也讓所有人知道。 她介紹人給團體時的典型說法是：「這位是珍妮佛。她是個創意天才，我們何其幸運能有她來帶領美術課程。」
5. 走到後排，掌握聚光燈，然後照向別人。 她讚美得毫不吝嗇，但從不空洞——她對他人工作的讚美是具體的、也是公開的。營隊裡其他領導者都能看見自己的工作與營隊成功之間的直接連結。「她不只告訴你你做得很好，她還告訴你為什麼這對這些女孩重要。我知道我的工作被珍惜。」

結果是什麼？對七十五位年輕女性而言，是一次形塑品格、改變生命的經驗；而對與她一同服務的五十九位領導者而言，同樣是一次深具回報的成長經驗。

四、移除阻礙者#

人才磁鐵是人才與智慧的吸引者與栽培者。作為乘法領導人，他們既提供成長所需的空間，也提供資源。但人才磁鐵不只是給資源——他們移除障礙，而這往往意味著移除那些正在阻擋與妨礙他人成長的人。

幾乎每個組織裡都有一些人踩踏著別人，消耗著本該供給周遭人成長的資源。他們就像花圃裡的雜草，扼殺著身邊智慧的發展。

趕走大牌。 位於矽谷核心的 Bloom Energy 開發出能產出乾淨、可靠且負擔得起之能源的燃料電池系統。作為創投公司 Kleiner Perkins Caulfield & Byers 的第一個綠能科技投資案，Bloom Energy 已成為業界領導者。領導它的是知名航太與環境科學家、能源思想領袖 K.R. 斯里達爾（K.R. Sridhar）。

創辦 Bloom Energy 時，他從他所稱的「基因庫工程」（gene pool engineering）開始：

「A 級玩家會吸引其他 A 級玩家。他們的聰明與熱情，讓其他聰明、有熱情的人想來這裡工作。所以你的前五十名員工最重要，也最難找。」

當時綠能科技產業尚未成形，於是他拆解出打造能源發電機所需的每一項技術，找出該技術的領導廠商，再研究出每家公司最不想失去的那個人，主動接觸、說明 Bloom Energy 正在承擔的大膽挑戰，把他們招募進來。他就這樣工程化出一個由各領域頂尖技術人才組成的基因庫。

他立下一條規矩：不准有大牌——把自我留在門外，以團隊的方式工作。

另一個例子：某營收 30 億美元的消費性產品公司執行長，正帶領管理團隊做出一項重要的產品定價決策——這項決策有潛力創造足以支應急需之研發支出的利潤。管理團隊成員榮恩不願放下現行模式、不願支持團隊方向。經過一連串辯論會議後，事情走到一場重要高階幕僚會議上的關鍵時刻。

會前，執行長把榮恩拉到一旁坦率地問：「如果團隊想推進這項定價變更，你會放下你的反對立場、支持新模式嗎？」榮恩同意他會支持新方向。

然而會議中，榮恩又一次固執己見，對眾人說：「我的團隊就是不會支持這個新定價模式。」室內一片沉默的惱怒——團隊看見自己的想法與能量再一次被擋下。

執行長中止會議，請榮恩到外面。他帶著他走了大約四十碼到自己辦公室，當場就把他解雇了。

走回會議室的路上，執行長懷疑自己是不是動作太快、這一手會不會擾亂團隊。他重新進入會議室告知眾人——迎接他的不是憂慮，而是臉上的釋然。一位高階團隊成員說：「說真的，我倒覺得你等太久了。」

有沒有可能，你最聰明的那些人，正在妨礙你組織的聰明？又有沒有可能，你在移除阻礙者這件事上，等得太久了？

讓開。 有時人才磁鐵移除的是擋住他人智慧的大牌，但有時阻礙者就是領導人自己。

管理大師、也是我的導師之一的普哈拉（C.K. Prahalad）曾與我分享一句印度老話：

「榕樹底下，什麼都長不出來。」

榕樹提供樹蔭、令人舒適，卻不讓陽光透進來供生長。許多領導人就是榕樹——他們保護自己的人，但底下什麼也長不出來。

某位企業副總裁有一句常掛嘴邊、也寫在辦公室門上的話：

「為了把你的工作完成，需要的話就無視我。」

這句簡單的箴言傳達出對他人判斷力與能力的重要信任。她的人知道，運用自己的判斷、快速把事情做完，比安撫老闆更重要。她告訴新進成員：「是的，會有那麼幾次我因為換作是我會用別的做法而焦躁，但我會克服的。我寧願你相信自己的判斷、繼續前進、把事情做完。」

削弱者的人才管理方式#

乘法領導人的信念是：人才無所不在，只要能辨識出人們身上的天賦，就能極致地運用它。削弱者的想法則是：人必須向我匯報，我才能讓他們做任何事。

我們研究過的一位資深總監說，那個績效不彰的資訊部門唯一的問題就是「它向別人匯報」——他認為主要的解方是自己擁有這些資源。

削弱者是人才的擁有者，而不是人才的發展者。正因為他們不積極發展人才，他們組織裡的人會停滯，甚至實際上退步。

• 囤積資源。 帝國建造者把精力放在取得資源、把它們安插進組織結構中顯眼且明確歸自己指揮的位置。對某些領導人而言，這種人才囤積會成為一種執念。回想第一章那位高成本削弱者賈斯珀・沃利斯：他執迷於自己組織相對於高階團隊同儕的規模，用右手不斷擴建組織、用左手掩蓋底層問題，最終確實建成了一個帝國——附帶獨立辦公大樓、客戶參訪中心與專屬訓練園區。然而在如此快速、毫無節制的成長後，組織變得笨拙鬆散，衍生出額外的整合與協調問題。洞愈挖愈深，直到部門被大幅縮編、併入另一個群組。就像古羅馬，帝國最終過度擴張，在自己的重量下崩塌。
• 把人放進盒子。 分而治之是帝國建造者的行事方式。他們引進優秀人才、為他們劃出一塊封地，卻不鼓勵人跨出這些牆。他們不給管理團隊寬廣的職權範圍，而是確保自己才是整合點。你常能認出帝國建造者，因為他們要不是完全透過一對一會議運作，就是把幕僚會議開成各封地的正式報告大會。有位管理者以「重要決策一對一做、而非與團隊一起做」聞名，這在他的副手之間催生出一場隱蔽而高賭注的遊戲：每個人都爭搶那個令人垂涎的一對一時段——週五下午的最後一場。為什麼？因為大家都知道他週末會自己做決定，然後在週一的幕僚會議上宣布。人們很快學會：週五下午最後跟他講到話的人，影響力最大。這套分而治之的做法不只把人限制在窄化的角色裡，更是一種危險而昂貴的決策方式。
• 任人才枯萎。 帝國建造者扼殺人才的方式之一，是霸佔鎂光燈。他們往往自己就是那個大牌，堅持自己要有最多的舞台時間、劇本要為自己而寫。人才磁鐵把功勞給出去，帝國建造者則把功勞攬過來。但霸佔鎂光燈只是他們主動壓制他人的方式，更陰險的問題其實是他們不做的事：這些管理者積極取得人才，卻對培養人才無所作為，多半對他人的發展渾然不覺。事實上在我們的量化研究中，「發展團隊的人才」名列削弱者最弱的三項技能之一。他們也因為不清除枯木而扼殺人才。我們研究過的一位削弱者以「靠不作為榨乾組織」而惡名昭彰：「他和他的管理團隊從不做決定。他們不興風作浪，只是一直分析下去。」他不解雇那些有毒或無效的領導人，而是慢慢地廢掉他們。一位旁觀者說：「看著他的幕僚之一被一步步切斷，是一種折磨。那就像一個孩子把蜘蛛的腿一根一根拔掉，然後看牠一跛一跛地爬走。」

當領導人扮演帝國建造者，他們引進了優秀的資源，卻低度利用它們——因為他們從根本上低估了這些資源。他們持續以「一顆大腦、許多雙手」的組織模型運作，阻礙了身邊智慧與人才的成長。

削弱者建造的是人們去那裡等死的組織。這正是他們對組織代價高昂的原因：他們投資組合裡的資產不會增值。

兩種取徑的產出對照#

槓桿人才：A 級的人，交出 A 級的活#

前面提到的女孩營主任瑪格麗特・漢考克，以能從團隊身上得到最大努力著稱。她不只吸引並培養出一支 A 級玩家團隊，這位大學教授兼研究者更期待每個人都交出 A 級的活。她毫不羞於請別人去做真正困難的事。一位團隊成員說：

「她會請你去做真的很難的事。但她把它變成一種服事，而不是服侍。而且她完全預期你也會去請別人做困難的事。」

在她的領導下，人們說自己「執行到極致」、「做到了自己從沒想過做得到的事」。每年女孩營結束時，她的夥伴們坦承會感到一種「終於結束了」的釋然。但他們接著說：「我覺得那一切努力都值得。我累壞了，但我準備好再來一次。」

人才磁鐵不只把聰明人吸引進組織，他們還透過把人連結到能讓他們在最高貢獻點運作的機會，把那份才能引出來。

成為人才磁鐵#

乘法領導人的承諾是：他們得到兩倍的產能，外加一份成長股利——因為人們的天賦在乘法領導人的領導下持續擴張。以下是兩個起步點。

一、成為天賦觀察家#

零售業高階主管、有志成為乘法領導人的陶德・帕雷塔（Todd Paletta），剛結束一場精疲力盡的紐約商務會議，坐進商務艙準備飛回西岸。飛機起飛時他聽見嬰兒的哭聲，希望在飛機爬升到三萬英呎巡航高度後就會停。它沒有。接著他發現聲音就在他正後方——商務艙裡有個嬰兒！ 那位母親站到走道上試圖安撫孩子，刺耳的聲音現在就在他耳邊。

陶德一開始很惱火。但當他的注意力聚焦到那位母親身上，他開始觀察天賦：他仔細研究她的動作，欣賞她安撫孩子的努力；觀察她如何同時應付孩子的需求與其他乘客無聲的不滿；看得更久，注意到她的耐心。他開始與她交談，更多地認識她、她的努力與她的興趣，並開始對她的才能——甚至她天賦的來源——形成假設。然後他開始想：「如果她在我的團隊裡，我會怎麼運用這些能力？她會在哪裡發光？」

不，陶德並沒有在飛行途中或事後向這位母親提出工作邀約。重點是，他正在學習觀察天賦，並在最不尋常的場所與情境中練習它。過去兩週他一直在研究組織裡每個人的能力，尋找他們的原生天賦以及自己該如何在業務中運用它。他處於天賦觀察模式中，因而忍不住到處都看見天賦。

1. 辨識它。 列出八到十位與你密切共事的人，開始記下他們既輕鬆、又心甘情願做的事。要超越「她是 Excel 高手」這種表層技能。如果找不到底層能力，就對「為什麼」追問大約三次，直到挖出讓這個人把某件事做好的底層能力。例如：蘇珊表面上看起來是 Excel 高手，但也許那是因為她擅長資料建模；而她擅長資料建模，或許是因為她有批判性思考的天賦。
2. 驗證它。 對每個人形成假設後，測試並修正你的看法。問問同事，他是否認為批判性思考是蘇珊的天賦之一；也向蘇珊本人求證——問她自己擅長什麼、又想在什麼上面更精進。
3. 用起來。 找到某人的原生天賦後，列出五個能運用並擴張這項天賦的不同角色。如果蘇珊是財務分析師，還有哪些角色能汲取她批判性思考的智慧？也許她適合策略角色，或行銷部門的競爭情報團隊。要超越正式職務，也去指認臨時性的角色——也許蘇珊很適合幫你檢視一份要向董事會做的重要簡報，找出其中的漏洞或不一致；或者該指派她加入決定下一個海外研發中心選址的工作小組。就像人才磁鐵越過組織疆界尋找人才一樣，去組織內外尋找工作與角色。

二、拔幾根草#

個人天賦可能極具欺騙性。乍看之下，移除一位超級聰明的成員似乎代價高昂——即使她對團隊有削弱效應。但只要算一下數學，就能看見破壞性天賦的高昂代價。

我們的研究一致證實：削弱者會讓人只以其全部智慧與能力的約 50% 運作。

在一個十一人的工作團隊中，移除一位削弱者，等於換回五個全職人力的產出——剩下十人各自以 100% 運作。你失去了一顆頭腦，卻拿回了五顆。這是數字的法則。

領導人多半知道阻礙者是誰。他們最常犯的錯誤，是等太久才移除他們。如果你想釋放組織裡潛藏的才能，就找出雜草、把它們拔掉。

而且不要默默地做。 像 K.R. 斯里達爾和前面那位執行長一樣，立刻把團隊聚起來，讓他們知道你移除某人是因為他在拖累團隊——把完整思考的許可還給大家。

向右上方#

前 Affymetrix 總裁、一位卓越的乘法領導人蘇・席格爾（Sue Siegel），回顧自己作為領導者的支柱時刻時說：

「我最好的時刻，是團隊成員在達成某個艱難目標、或跨過某個巨大障礙之後打電話給我。他們通常很疲憊，卻滿溢熱情，因為他們在挑戰中成長了。這些時刻對他們和我都令人振奮。」

為蘇工作過的人，確實把那段時間形容為職涯的高光時刻。

他們寫推薦信，幫助人們找到下一個表演的舞台。當人們離開他們的團隊，他們慶祝這些離去，並向所有人宣揚他們的成功——因為這些慶祝，正是他們最好的招募工具。

傑克與蘇西・威爾許（Jack & Suzy Welch）寫道：

「成為首選雇主最棒的一點，是它替你帶來好的人才，而這會啟動一個良性循環。最好的團隊吸引最好的團隊，而贏往往帶來更多的贏。 那是一趟你和你的員工都不會想下車的旅程。」

人才磁鐵創造的吸引循環，對雇主與員工都同樣令人振奮。他們的組織是人人覬覦的工作場所，人們湧向他們，因為知道人才磁鐵會拉伸自己、栽培自己、加速自己的職涯。那是一趟有著雲霄飛車般速度與快感的旅程——但它像每位財務長夢中的營收曲線一樣，持續地向右上方移動。

乘法領導人公式#

人才磁鐵能取得最好的人才，因為人們湧向他們，深知自己會被充分運用、被培養到足以迎接下一個階段。

人才磁鐵的四項做法：

1. 到處尋找人才——欣賞每一種類型的天賦；忽視疆界
2. 找出人的原生天賦——尋找什麼是天生的；替它命名
3. 極致運用人才——把人連結到機會；打上聚光燈
4. 移除阻礙者——趕走大牌；讓開

成為人才磁鐵： ① 成為天賦觀察家 ② 拔幾根草

1. 人才磁鐵與帝國建造者都能吸引到 A 級人才。 區分兩者的，是人才進門之後他們拿它怎麼辦。
2. 人才磁鐵不會因為把人送往更大更好的機會而耗盡人才，因為總有源源不絕的人才想進到他們的組織裡來。