據說，與英國首相格萊斯頓（William Ewart Gladstone）會面之後，你會覺得他是世上最聰明的人；但與他的對手迪斯雷利（Benjamin Disraeli）會面之後，你會覺得自己才是最聰明的那個人。

—— 波諾（Bono）

同一個人，兩種能力：加百列的故事#

1987 年夏天，加百列・奧茲（Gabriel Oz）依以色列公民的兵役義務入伍，被選入戰車指揮官培訓，前往戈蘭高地受訓。基礎訓練六個月後，他與六名同儕因黎巴嫩邊境巡邏的急迫需求被提前調派，跳過剩下三個月的訓練直接投入實戰。在槍砲聲中醒來的混亂戰場上，加百列與指揮官配合良好，因為思緒敏捷、能快速而準確地判讀局勢，被視為明星。

三個月後，他帶著同儕十倍的實戰在艙時數歸建，進入更進階的戰車指揮官訓練——然後遇上了新的長官尤瓦（Yuval）。

在尤瓦手下：他確信自己不會導航#

尤瓦是萬中選一的人才，因醫療因素離開菁英飛行員培訓後被快速拔擢，剛取得軍官身分。他戰車操作知識高人一等，卻像是要與加百列的戰場實戰經驗較勁般地四處炫耀。導航演練中，只要加百列的小隊沒找齊指定航點，尤瓦就當眾嘲弄他們。

在這種持續的檢視下，加百列與他的隊員愈來愈無能。不到一週，加百列就確信自己不會導航。

戰車機動演練本身已極為艱鉅：指揮官必須觀察地形、找出敵人、指揮射手、瞄準、開火、命中——全部在被敵方射擊的同時快速接連完成，數百件事同時發生，都需要被處理、排序、決斷、執行。更令人窒息的是，長官就坐在戰車指揮官頭頂上方十英吋處一張焊死的特製椅上，盯著每一個決定，在綁在大腿上的寫字板上不斷記錄。

結果是：加百列在教室裡表現出色，但只要尤瓦坐上那張椅子，他幾乎每一項演練都失敗。尤瓦下令、掌控每個細節、揪出每個錯誤，張力不斷升高；加百列繃緊、無法正常思考、動作失準。

失敗如此明顯，尤瓦向除役委員會建議將加百列踢出戰車指揮官培訓。

在利歐手下：他又成了優秀的導航者#

除役程序規定，加百列必須在全程最高階的連長利歐（Lior）監督下再做一次機動演練。項目是「林哥」（Ringo）——測驗中最複雜的一項：沒有腳本，狀況持續且不可預測地變化。

進入戰車前，利歐把加百列帶到戰場沙盤前停下，指著地形的各個面向問他：

• 「加百列，我們在這裡要怎麼做？」
• 「如果敵人移動到這裡，你會怎麼回應？」

利歐冷靜而好奇。加百列不再覺得自己正在被考核，而覺得自己正在學習、正在和利歐一起解決一道難題。 當利歐坐上他頭頂那張椅子，加百列把全場最複雜的機動演練做得漂亮無比——甚至可說是完美。演練結束，利歐從椅子上下來，說：「你沒有被除役。」

加百列繼續完成培訓，在另一位士官帶領下每一項演練都表現卓越。利歐把他列入全班前 10%，並提名他直升軍官學校——在那裡他再度面對艱難的導航演練，而這次他找齊了所有航點，成績始終名列前茅。他又莫名其妙地變回了一個優秀的導航者。

加百列的軍旅經驗說明了一件事：換一個指揮官，能力就會跟著改變。

同一個人，在一位領導人手下聰明能幹，在另一位手下卻因恐懼而思考停擺。尤瓦說了什麼、做了什麼，如此削弱了加百列的智慧與能力？而利歐做了什麼，恢復並擴張了他推理與駕馭複雜的能力？

有些領導人讓我們變得更好、更聰明，他們引出我們的智慧。本書談的就是這些能取用並活化身邊人智慧的領導人。我們稱他們為乘法領導人（Multipliers）。

對天才的提問#

有人賞鳥，有人賞鯨，而我是個賞天才的人——我對他人的智慧著迷，會注意它、研究它，並學會辨識各種類型的智慧。

市值 220 億美元的軟體巨擘甲骨文（Oracle Corporation）是絕佳的賞天才場域。我在甲骨文的資深管理階層工作了十七年，擔任全球人才發展策略副總裁並掌管企業大學，因而能與眾多從頂尖企業與菁英大學系統性招募而來的高階主管密切共事，坐在第一排研究他們的領導。從這個位置，我開始觀察到他們運用智慧的方式大不相同，也開始對他們在組織中造成的效應感到好奇。

天才的問題#

有些領導人似乎會抽乾身邊人的智慧與能力。他們專注於自己的智慧、決意成為全場最聰明的人，這對其他所有人造成削弱效應——為了讓他們看起來聰明，別人就得看起來愚蠢。

我們都遇過這種黑洞：

• 他們製造一個漩渦，把周遭一切人事物的能量吸走。
• 他們一走進會議室，全場的共同智商就下降，會議長度加倍。
• 他們是點子殺手與能量毀滅者；別人的想法在他們面前窒息而死。
• 在他們身邊，智慧只單向流動：從他們流向別人。

另一些領導人則以根本不同的方式運用智慧——他們把自己的聰明拿來放大身邊人的聰明與能力：

• 人在他們面前變得更聰明、更好。
• 點子生長，挑戰被克服，難題被解開。
• 他們一走進會議室，眾人頭頂的燈泡就開始亮起；點子飛得太快，你得把會議倒帶慢放才看得清發生了什麼。

這些領導人不只是自己聰明——他們是智慧的乘法者。

也許這些領導人早已明白：坐在智慧金字塔頂端的，是天才製造者（genius maker），而不是天才（genius）。

兩位經理的故事#

我們研究過的兩位領導人，提供了這兩種領導風格的鮮明對比——他們在同一家公司、擔任同樣的職務。維克蘭（Vikram）曾在英特爾（Intel）先後於兩位事業部經理手下擔任工程經理，兩位都堪稱天才，也都深深影響了他。

經理一號：點石成金#

第一位是喬治・史尼爾（George Schneer）。他在英特爾以經營成功事業著稱，經手的每一項業務都獲利且成長。但最讓他與眾不同的，是他對身邊人的影響。

維克蘭說：

「在喬治身邊我是個搖滾巨星。是他成就了我——因為他，我從個人貢獻者轉型為重量級管理者。在他身邊，我覺得自己聰明得不得了，每個人都這麼覺得。他從我身上拿到了 100%，那令人振奮。」

他的團隊也是同樣的說法：「我們不確定喬治究竟做了什麼，但我們知道自己很聰明、而且我們正在贏。待在這個團隊是我們職涯的高光時刻。」

喬治透過投入來增長人們的智慧。他不是注意力的中心，也不在意自己看起來多聰明；他在意的是從團隊每一位成員身上萃取出智慧與最大努力。在典型的會議中，他只講大約 10% 的時間，主要是把問題陳述「講清脆」，然後就退開，給團隊空間去想出答案。他的團隊產出的點子往往價值數百萬美元，並驅動業務達成傑出的營收成長，交出讓英特爾得以進軍微處理器事業的獲利橋樑。

經理二號：點子殺手#

數年後，維克蘭離開喬治的團隊，轉到第二位事業部經理手下。這位是早期微處理器之一的架構師，一位才華洋溢的科學家，如今被拔擢為管理者，負責經營生產晶片的廠房。以任何標準衡量他都極為聰明，並在身邊的一切人事物上留下印記。

問題是：所有的思考都由他一人包辦。

「他非常、非常聰明。但人們在他身邊就是會關機。他直接扼殺我們的點子。在典型的團隊會議中，他講大約 30% 的時間，留給別人的空間很少。他給很多回饋——大部分是關於我們的點子有多糟。」

他所有決定都自己做，或與唯一的心腹一起做，然後向組織宣布：

「你永遠知道他對每件事都會有答案。他意見極強，把精力放在向別人推銷他的想法、說服他們去執行細節。其他人的意見都不重要。」

這位經理聘用聰明人，但他們很快就發現自己沒有獨立思考的許可，最終選擇離職或以離職相脅。英特爾最後甚至聘了一位副手與他並肩工作，以抵銷組織的智慧流失。即便如此，維克蘭說：「我的工作比較像轉發條而不是創造。他從我身上真正拿到的大概只有我能給的 50%。而我絕不會再為他工作！」

重要的不是你知道多少，而是你能取用多少別人知道的東西。

重要的不只是你的團隊成員有多聰明，而是那份智慧你能引出並派上用場的有多少。

一位是天才，另一位是天才製造者。此刻的你，是哪一種？

乘數效應：2 倍#

乘法領導人是天才製造者，身邊的每個人都變得更聰明、更有能力。人們未必成為傳統意義上的天才，但乘法領導人會喚起每個人獨特的智慧，創造出一種天才的氛圍——創新、有生產力的努力、集體智慧。

我們發現，乘法領導人與削弱者在最根本的層次上有三重差異：他們從人身上得到截然不同的結果、他們對人的智慧抱持不同的邏輯與假設、他們有少數幾件事做得非常不一樣。

萃取智慧：1.97 倍#

乘法領導人會把人的能力全部萃取出來。我們請受訪者指出：削弱者從他們身上取得了能力的百分之幾？答案通常落在 20% 到 50% 之間。再問乘法領導人取得了多少？答案通常落在 70% 到 100%。

比對兩組數據後，我們驚訝地發現：乘法領導人取得的多出 1.97 倍——接近兩倍，也就是 2X 效應。正式研究結束後，我們持續在工作坊與管理團隊中提出這個問題，跨產業、跨公私部門與非營利部門，結果始終如一。

如果你能從你的人身上多拿到兩倍，你能完成什麼？

差異的原因在於：與乘法領導人共事時，人們毫無保留。他們獻上自己最好的思考、創意與點子；付出超過職務要求的部分，自願投入額外的努力、能量與機智；主動尋找更有價值的貢獻方式；以最高標準要求自己。他們把 100% 的能力交給工作——然後再加碼。

延展智慧：為什麼會超過 100%#

乘法領導人不只萃取能力與智慧，他們萃取的方式還會延展並增長那份智慧。訪談中，人們常說乘法領導人取得了超過 100% 的能力：「喔，他從我身上拿到了 120%。」

起初我反駁，說超過 100% 在數學上不可能。但這個說法不斷出現，葛瑞格堅持這是一個重要的數據點。於是我們開始問：為什麼人們堅稱智慧乘法者從他們身上拿到的，比他們實際擁有的還多？

研究證實：乘法領導人不只取用人們當下的能力，他們還會拉伸它。他們從人身上得到的，超過那些人自知能給的。人們回報說自己在乘法領導人身邊真的變聰明了。其中的意涵是：智慧本身是可以增長的。

想像一下：你不只從團隊拿到 2 倍，而是拿到他們能給的一切，再加上 5% 到 10% 的成長紅利——因為他們在為你工作的期間，正變得更聰明、更有能力。

資源槓桿：加法邏輯 vs. 乘法邏輯#

蘋果公司（Apple Inc.）營運長提姆・庫克（Tim Cook）在某銷售部門的預算檢討會上，提醒管理團隊策略要務是營收成長。這在意料之中，但當他要求在不增加人力的前提下達成成長時，全場愕然。

在場的業務主管認為營收目標可以達成，但必須增加人力；他主張依循已被驗證的線性模式——人力隨營收遞增，「大家都知道，營收更多就需要更多人。」兩位主管的對話持續數月，始終無法接上彼此的邏輯：

• 業務主管說的是加法的語言：靠增加資源達成更高成長。
• 營運長說的是乘法的語言：靠更好地運用既有資源達成更高成長。

加法的邏輯#

這是企業規劃中的主流邏輯：有新的需求，就配置新的資源。高階主管要求更多產出，下一層的營運領導人就要求更多人力。談判來回，最後大家在某個情境上妥協——例如「產出多 20%，資源多 5%」，而雙方都不滿意。

深陷資源配置與加法邏輯的營運領導人這樣論證：

1. 我們的人已經過勞。
2. 我們最好的人被操到極限。
3. 因此，要完成更大的任務，就必須增加更多資源。

這套邏輯聽起來很有說服力，但它忽略了更深度槓桿既有資源的機會。

加法的邏輯創造出一種局面：人們同時過勞且未被充分利用。只談配置而不留意資源槓桿，是一種代價高昂的企業常規。

商學院教授與策略大師蓋瑞・哈默爾（Gary Hamel）與普哈拉（C.K. Prahalad）寫道：

「相較於資源槓桿的任務，高階管理層的資源配置任務受到了過多的關注……如果高階管理層在配置角色中花在評估專案策略可行性的力氣，多過於花在放大資源效能的任務上，那麼它所增添的價值確實有限。」

想像一個孩子站在自助餐檯前：他堆滿了食物，卻有一大堆留在盤子裡沒吃——被撥來撥去，最後浪費掉。削弱者就像這些孩子，急切地囤積資源，也許事情確實辦成了，但許多人被閒置，能力被浪費。

乘法的邏輯#

要在組織層級更好地槓桿與運用資源，需要採納一套新的企業邏輯——乘法。與其靠增加新資源達成線性成長，你可以更有效率地萃取人的能力，然後看著成長一飛沖天。

扎根於乘法邏輯的領導人相信：

1. 組織中多數人都未被充分利用。
2. 在對的領導方式下，所有能力都能被槓桿。
3. 因此，智慧與能力可以被放大，而不需要更大的投資。

這不是空談。蘋果公司某部門需要在資源持平下快速成長時，並未擴編業務團隊，而是召集跨職能的關鍵人物，花一週研究問題並協作出解法——他們改變銷售模式，改用能力中心（competency center）來更好地在銷售循環中槓桿頂尖業務與資深產業專家，最終在資源幾乎持平下達成兩位數的年增長。

軟體即服務的先驅、營收 10 億美元的 Salesforce.com 同樣正在做這個轉換。他們曾靠「往問題上砸資源」的老方法享受十年的傑出成長：面對新客戶與新需求，就聘用當時能找到最好的技術與商業人才投入。但緊繃的市場環境為公司領導層創造了新的當務之急——從現有資源中榨出更多生產力。他們開始培養能夠放大身邊人智慧與能力的領導人。

資源槓桿是比「用更少做更多」豐富得多的概念。乘法領導人不必然是用更少得到更多，他們是靠用得更多而得到更多——更多人們的智慧與能力。

一位執行長這麼說：「八十個人，可以用五十個人的生產力運作，也可以像五百個人那樣運作。」

乘法領導人的心智#

研究削弱者與乘法領導人時，我們一致地發現：他們對共事者的智慧抱持根本不同的假設，而這些假設似乎解釋了兩者運作方式的大部分差異。

削弱者的心智：菁英主義與稀缺#

削弱者的智慧觀建立在菁英主義與稀缺之上。他們似乎相信：真正聰明的人是稀有品種，而我是那少數真正聰明的人之一。 於是他們得出結論：沒有我，別人永遠搞不定。

我曾與一位只能稱為「智識至上主義者」的領導人共事。這位資深主管掌管一個四千多人的技術組織，成員多半畢業於世界頂尖大學。我參加了他的一場管理會議，二十位資深管理團隊成員正在排解一項重要產品的上市問題。散會走出來時，他停下腳步轉向我，平靜地說：

「開會時，我通常只聽其中兩三個人講。其他人真的沒什麼可以貢獻的。」

他大概看見了我臉上的驚愕，因為話一出口他又尷尬地補了一句：「呃，你當然是這幾個人之一。」我很懷疑。代表四千人部門的前二十位管理者裡，他認為只有兩三個人有東西可以貢獻。 走過一排又一排他部屬的隔間與辦公室時，這片空間在我新的眼光下忽然看起來像一大片腦力荒原。

除了假設智慧是稀缺商品，削弱者還視智慧為靜態的——不隨時間或處境改變。這與心理學家杜維克所稱的「定型心態」（fixed mindset）一致：相信一個人的智慧與特質是刻在石頭上的。削弱者的兩步邏輯是：現在搞不懂的人，永遠都搞不懂；因此，我得繼續替所有人思考。 在削弱者的世界裡，聰明人沒有假期！

如果你內心深處抱持這些信念，你會怎麼做事？你大概會告訴別人該做什麼、做所有重要決定、在別人看起來要失敗時跳進去接手。

而最後你幾乎總是對的——因為你的假設會讓你用一種製造出從屬與依賴的方式去管理。

乘法領導人的心智：智慧持續發展#

乘法領導人抱持非常不同的假設，對身邊人的智慧有一種豐富的看法。如果說削弱者眼中的智慧世界是黑白的，乘法領導人看到的則是七彩繽紛。他們不認為只有少數人配得上思考；他們視智慧為持續發展的——這與杜維克所稱的「成長心態」（growth mindset）一致：相信智慧與能力這類基本特質，可以透過努力被培養。

他們的假設是：人是聰明的，他們會想出辦法來。 他們眼中的組織充滿了有能力做出更高層次貢獻的人才。我們訪談過的一位管理者盤點團隊成員時，會這樣自問：「這個人是在哪個面向上聰明？」 回答這個問題時，她總能找到藏在表層下方、色彩繽紛的能力。她因此不必把人打上「不值得我花時間」的標記，而能接著問：「該做些什麼來發展並增長這些能力？」 然後找出一個既拉伸個人、又推進組織利益的任務。

這樣的乘法領導人望向身邊翻騰的複雜機會與挑戰，假設：到處都有聰明人能想出辦法，而且會在過程中變得更聰明。 因此他們的結論是——自己的工作是把對的人聚在一個能解放最佳思考的環境裡，然後讓開。

兩種假設，兩種領導#

這些核心假設之所以必須被挖掘與理解，理由很簡單：行為跟隨假設。

想像乘法領導人一樣領導的人，不能只是模仿乘法領導人的做法——他必須先從像乘法領導人那樣思考開始。當一個人先檢視、進而升級自己的核心假設，他採納五項紀律時就會更容易做到真誠且有影響力。

乘法領導人的五項紀律#

分析超過 150 位領導人的資料後，我們發現乘法領導人與削弱者其實有不少共同點：兩者都以客戶為導向、都有強大的商業敏銳度與市場洞察、都讓聰明人圍繞在自己身邊、也都自認是思想領袖。但在搜尋乘法領導人獨有的「活性成分」時，我們找出了五項紀律。

1. 吸引並優化人才。 乘法領導人以人才磁鐵的方式領導：無論資源歸屬於誰，都吸引並極致部署人才。人們湧向與他們共事——不論是否直屬——因為他們知道自己會成長、會成功。削弱者則作為帝國建造者，堅持必須擁有並控制資源才能更有生產力，把資源分成「我的」與「不是我的」，讓這種人為區隔綁住所有資源的有效運用。人們或許一開始會被削弱者吸引，但那往往是職涯死去的地方。
2. 創造要求最佳思考的高張力。 乘法領導人建立一種獨特而高度激勵的工作環境，人人都有思考的許可與做出最好工作的空間。他們作為解放者，營造出既舒適又強烈的氛圍：移除恐懼、創造安全，邀請人們做出最好的思考；同時創造一個要求人們拿出最大努力的高強度環境。削弱者則作為暴君，注入「被評判的恐懼」，對人的思考與工作產生寒蟬效應——他們要求人們最好的思考，卻得不到它。
3. 延伸挑戰。 乘法領導人作為挑戰者，播下機會的種子、丟出一個能拉伸整個組織的挑戰，並生成「這件事做得到」的信念，藉此挑戰自己與他人推進到已知之外。削弱者則作為萬事通，親自下達指令以展示自己的知識。削弱者設定方向；乘法領導人確保方向被設定。
4. 辯論決策。 乘法領導人以一種能讓組織準備好去執行的方式做決策。他們作為辯論促成者，透過嚴謹辯論驅動健全決策，事前就讓人們投入議題的辯論，因而做出人們理解、也能高效執行的決定。削弱者則作為決策者，傾向在一小圈核心內高效做出決定，卻讓更廣大的組織蒙在鼓裡——結果組織拿來辯論決策是否健全，而不是去執行它。
5. 灌注所有權與當責。 乘法領導人透過在整個組織植入高度期待來交出並維持卓越成果。作為投資者，他們提供成功所需的資源，同時要求人們為自己的承諾負責。久而久之，乘法領導人的高期待轉化為一種不鬆懈的存在感，驅使人們自我要求、彼此要求，標準往往更高，而且不需要乘法領導人親自介入。削弱者則作為微觀管理者，靠死抓所有權、跳進細節、直接管到結果來驅動成果。

三個令人意外的發現#

一、硬派的鋒芒#

最關鍵的洞見之一，是這些管理者有多硬派。他們對部屬期望極高，驅策人們達成非凡成果。他們超越了結果導向的管理者——他們強硬而嚴格。

乘法領導人確實讓人感覺聰明能幹，但他們不是「感覺良好型」的管理者。他們看進人的內裡、找出能力，然後想要取用它的全部。他們看得多，所以要求也多。

研究訪談中，人們對共事過的乘法領導人滿溢感激，但那份感激根植於共事所得的深層滿足，而非關係上的愉悅。有人這樣描述與某大型企業稅務資深副總裁黛比・蘭格（Deb Lange）共事：「跟她一起工作就像一場高強度的健身，累壞了，但徹底令人振奮。」另一人談到自己的主管：「他從我身上拿到了我不知道自己擁有的東西。為了不讓他失望，我幾乎什麼都願意做。」

本書一位早期讀者的評語很傳神：這些領導人不是在搞「杯子蛋糕與親親」。

二、絕佳的幽默感#

我們一時興起，在領導力調查中加入了「絕佳的幽默感」這一項——結果證實了猜想。這項特質不僅在乘法領導人身上格外突出，更是與削弱者心態負相關最強的特質之一。

乘法領導人未必是喜劇演員，但他們不會把自己或處境看得太嚴重。也許正因為他們不需要捍衛自己的智慧，他們能自嘲，能在錯誤與生活的荒謬中看見喜劇。他們的幽默感解放了他人。

他們的幽默很有喬治・克隆尼（George Clooney）的味道——自我調侃的機智，加上讓別人放鬆做自己的能力。一位記者這樣寫克隆尼：「十五分鐘後，他讓我在自己家裡感到自在。」一位與他合作的演員則說：「他有一種激你上場的方式……令人難以抗拒。」

三、無心的削弱者#

最大的驚訝之一，是幾乎沒有削弱者理解自己對他人造成的限縮效應。

多數削弱者從小因個人智力而受讚美，並靠著個人的——往往是智識上的——功績一路升遷。當他們成為「老闆」，便假設自己的工作就是當最聰明的那個，並管理一群「下屬」。

另一些人曾經擁有乘法領導人的心智、甚至那份心腸，卻因為在削弱者之間工作太久，繼承了他們的做法、吸收了他們的世界觀。一位高階主管這樣說：

「讀到你們的研究發現時，我才意識到自己在削弱者之地住得太久，已經變成當地人了。」

許多人為削弱者工作過，即使全身而退，也在自己的領導中帶著一些殘留影響。

對無心的削弱者（Accidental Diminisher）而言，好消息是：通往乘法領導人的路是走得通的。

本書的承諾#

研究過程中，我們聽到一個又一個聰明個體被領導人低度利用的案例，聽見他們的挫折——自己工作得那麼賣力、那麼努力想給更多，領導人卻只拿走那麼少。我們學到，同時「過勞」又「未被充分利用」確實是可能的。潛藏的才能到處都是，組織裡滿是挑戰不足的大眾。

而乘法領導人就在那裡。他們知道如何找到這些沉睡的智慧、挑戰它、極致地派上用場。他們存在於企業、教育、非營利組織與政府之中。

本書的承諾很簡單：你可以成為乘法領導人。 你可以在身邊創造天才，從你的人身上獲得更高的貢獻。你可以選擇像乘法領導人那樣思考、那樣行動。本書會告訴你怎麼做，也會告訴你為什麼這件事重要。

貫穿全書的核心訊息有三個：

1. 削弱者低度利用人，把能力留在桌上沒動。
2. 乘法領導人增長人與組織的智慧——人在他們身邊真的變得更聰明、更有能力。
3. 乘法領導人槓桿資源——企業把最聰明的資源轉化為智慧的乘法者，就能從資源中獲得 2 倍的產出。

讓我們也澄清這本書不是什麼：

• 它不是一份「好好先生、感覺良好」式領導的處方，而是一套硬派的管理取徑，讓人得以貢獻更多能力。
• 它談的不是這些領導人自己成就了什麼，而是他們對他人造成的影響。
• 書中的概念也不是拿來給你那位削弱型老闆與同事貼標籤用的詞彙，而是一套幫助你發展乘法領導人做法的框架。

我對你的挑戰#

乘法領導人／削弱者的框架看似二元，但我要強調：兩者之間存在一道連續光譜，真正落在兩個極端的人非常少。研究顯示，我們多數人都落在這道光譜上，而且都有能力往乘法領導人那一側移動。只要有正確的意圖，乘法領導取徑是可以被發展出來的。

好消息有三：其一，乘法領導人確實存在；其二，我們研究過他們，揭開了他們的祕密；其三，你可以學著成為其中一員。而且你不只能成為乘法領導人，你還能找到並創造出其他乘法領導人——那會讓你成為乘法領導人的乘法者。

我建議你在幾個層次上閱讀本書：

• 最基本的層次：照亮你無疑早已經歷過的事——有些領導人創造天才，有些則摧毀天才。
• 更進一步：回想你職涯與人生中那些典型的乘法領導人與削弱者。
• 但最好的讀法，也許是超越「我或我同事是不是乘法領導人」這個念頭，轉而在削弱者的解剖圖中認出某些時刻的自己。

這些概念最大的威力，或許在於讓你意識到：你其實擁有乘法領導人的心智，只是你一直活在一個削弱者的世界裡，因而迷失了方向。也許你正是一位無心的削弱者。

本書是一份指南，寫給願意走上乘法領導人之路的你——像英國首相迪斯雷利那樣，讓每個與你相遇的人離開時覺得他們自己，而不是你，才是世上最聰明的人。

乘法領導人公式#

削弱者：他們沉浸於自己的智慧，扼殺他人，耗竭組織關鍵的智慧與能力。

五項紀律：

1. 人才磁鐵——吸引並優化人才
2. 解放者——要求人們最好的思考
3. 挑戰者——延伸挑戰
4. 辯論促成者——辯論決策
5. 投資者——灌注當責

結果：透過萃取人們的全部能力，乘法領導人從人身上獲得的能力，是削弱者的兩倍。