流程比技巧更重要#

即使你把所有技巧都做對了，如果對話周圍沒有正確的流程，結果仍然會很差。光是出現在會議上然後祈禱一切順利，不是善用任何人時間的方式。你需要在對話前後做一點功課，才能從中提取完整的價值。

避免學習瓶頸#

一個常見的反模式是讓「業務負責人」去開所有會議，然後回來告訴團隊該做什麼。這很糟——「我學到了什麼」在功能上等於「我們要做什麼」，擁有客戶對話的人就變成了事實上的獨裁者，手中的王牌是「客戶就是這麼說的」。

但正如我們所見，很容易誤解客戶說的話。

當所有客戶學習都卡在某個人的腦袋裡而不是被分享給團隊，你就有了一個學習瓶頸。作者自己就曾嚴重到 CTO 辭職，說「如果你一直改方向，我們永遠不會成功。」

學習瓶頸的症狀：

• 「你管好產品就好，我會去了解我們需要知道的。」
• 「因為客戶就是這麼說的！」
• 「我沒時間跟人聊——我要寫程式！」

避免瓶頸的三個環節：準備（Prepping）、回顧（Reviewing）、做好筆記（Taking Good Notes）。

準備（Prepping）#

最重要的準備工作是確保你知道目前的三大問題清單。跟團隊一起想清楚，並下定決心面對那些可怕的問題。

準備工作的要點#

• 如果你已經了解了客戶和行業的事實，你也應該知道會議結束時要推動什麼承諾和下一步
• 花最多一個小時寫下你對會議對象的最佳猜測——他們可能在乎什麼、想要什麼。你很可能猜錯，但有個骨架更容易引導討論、命中重要議題
• 如果某個問題可以透過桌面研究回答，先做。把對話時間花在網路上找不到答案的問題上
• 如果要跟企業開會，先在 LinkedIn 和公司網站上做基本的盡職調查。花 5 分鐘就能避免搞砸對話

全團隊一起準備#

讓整個創始團隊（包括技術決策者）一起參與準備。你需要業務和產品兩方面都有代表。如果只讓一部分人參與，就會在客戶對話中遺漏他們的關切。

揪出隱藏風險的兩個準備問題#

• 如果這家公司失敗了，會是因為什麼？
• 要讓這件事大獲成功，什麼條件必須成立？

這不需要是冗長的策略討論，直覺反應就夠了。你真正要搞清楚的就是：

「我們想從這些人身上學到什麼？」

如果時間緊迫，問這一個問題就是你唯一需要的準備。

經驗法則：如果你不知道自己想學什麼，就不應該進行這場對話。

回顧（Reviewing）#

對話結束後，跟團隊一起回顧筆記，更新你們的信念和三大問題。

回顧的目標是確保學習在紙上、在每個人的腦袋裡，而不只是在你一個人的腦袋裡。討論對話中的關鍵引述和主要收穫，以及你們遇到的任何問題。

作者也喜歡討論對話本身的元層面：哪些問題有效、哪些沒有？我們下次怎麼做得更好？有沒有遺漏的重要信號或該問但沒問的問題？這是一門手藝——你需要主動練習才能進步。

回顧看起來太簡單，很容易跳過。不要這樣！回顧很重要。盡快、盡直接地把學習傳達給團隊——用筆記和原文引述。這能保持團隊同步、做出更好的決策、避免爭論。

誰應該出席#

每個參與重大決策的人（包括技術決策）都需要至少參加部分會議。技術人員不需要去每場會議，但他們偶爾親耳聽到客戶反應會學到很多，也能幫彼此發現和修正對話中的錯誤和偏見。

會議的理想人數#

• 兩個人最佳：一個專注做筆記，另一個專注對話。第二個人有時會注意到主導者問了壞問題或遺漏了應該深挖的信號，可以直接介入修正
• 不要超過兩個人：三個人一起「面試」某個人會有壓迫感
• 單人也可以：當你擅長做簡潔的筆記後，單人作業就沒問題了。主要缺點是更難自我察覺和修正偏軌

如果你比較害羞又沒有共同創辦人，找個朋友陪你參加前幾次對話。你可以先擔任筆記的角色，等你舒服了再主導。記住，信心是領域特定的——專注於進步和理解流程，恐懼會隨著經驗減少。

創辦人必須親自在場#

你不能外包或雇人來做客戶學習。在少數團隊動態特別好的情況下可以運作，但一般而言，創辦人需要親自在會議中。

• 當外包人員帶來壞消息（「這個問題不是真的，沒人在乎我們在做什麼」），很難真正消化和接受
• 如果信號是冷淡的，外包人員很容易粉飾太平
• 在你有了可運作的商業模式和可重複的銷售/行銷流程之前，創辦人需要在場

好消息是：即使你必須在場處理學習，你不一定要負責安排或主導會議——你可以雇人幫忙，只要你也在那裡、聆聽。

如何做筆記（How to Write It Down）#

做好筆記是讓團隊（以及投資人和顧問）保持同步的最佳方式。筆記還能防止你對自己說謊——幾個月後需要調整方向時，你可以回到筆記而不是重新做一輪訪談。

筆記的原則#

• 盡可能記下原文引述，用引號標記以區分逐字記錄和你的摘要
• 引述可以用在行銷語言、募資簡報，以及與懷疑的隊友解決爭論

信號符號系統#

在筆記旁加上符號作為語境和速記。作者使用 12 個主要符號：

情緒符號：

生活符號：

具體細節符號：

這五個「生活」符號是你的主力。痛點和障礙伴隨著尷尬或憤怒的情緒時，分量更重。功能需求通常被忽略，但購買必備條件更重要。金錢信號是關鍵。記下特定的人名和公司——如果是認識的人，在對話結束時要求介紹；如果是競爭對手或替代方案，記下來之後研究。在需要會後追蹤的事項上打一顆大星星。

筆記寫在哪裡（Where to Write It Down）#

客戶筆記需要具備以下特性：

• 能被排序、混合、重新排列
• 能與團隊其他人的筆記合併
• 永久保存且可檢索
• 不要混在待辦事項和其他雜訊中

推薦的媒介：

• Google Docs 試算表或 Evernote：適合團隊分享、搜尋和檢索
• 索引卡：作者最愛的媒介。每張卡寫一個引述或學習（加上信號符號），會議後在每張卡上加日期和人名。回顧時把卡片攤在桌上排序——隨機存取和排序的便利性極佳
• 便利貼和餐巾紙：如果你擁抱 Keeping it Casual，隨時隨地都可能出現客戶對話。先記下來，之後再轉移到正式系統

如果完全不適合在對話中做筆記，就先聊完，然後立刻找個角落把記憶寫下來。先抓住重要內容，總比為了記住一切而丟掉學習好。

經驗法則：不去看的筆記跟沒做一樣。

完整的流程（The Process）#

與客戶對話是一種工具，不是義務。如果它幫不上忙或你不想做，就跳過。

你只是在走過場的警告信號：

• 你說的比他們多
• 他們在稱讚你或你的點子
• 你告訴了他們你的點子，但不知道接下來會發生什麼
• 你沒有筆記
• 你沒有跟團隊回顧筆記
• 你得到了意外的答案，但沒有改變你的做法
• 你問的問題沒有一個讓你害怕
• 你不確定你在試圖回答什麼大問題

對話前（Before a Batch of Conversations）#

• 如果還沒有，選擇一個聚焦且可找到的客群
• 跟團隊決定三大學習目標
• 如果相關，決定理想的下一步和承諾
• 如果對話是正確的工具，找出該跟誰聊
• 對每個人可能在乎的事情做一系列最佳猜測
• 如果某個問題可以透過桌面研究回答，先做

對話中（During the Conversation）#

• 框架對話
• 保持隨意
• 問通過 The Mom Test 的好問題
• 擋下稱讚、錨定空話、深挖信號
• 做好筆記
• 如果相關，推動承諾和下一步

對話後（After a Batch of Conversations）#

• 跟團隊回顧筆記和關鍵客戶引述
• 如果相關，把筆記轉移到永久儲存
• 更新你的信念和計劃
• 決定下一組三大問題

你一定會犯錯#

作者至今仍然會問笨問題、滑入推銷模式。別太苛責自己（或你的共同創辦人）。跟團隊回顧，改善流程，逐漸進步。

大部分壞的對話都可以被修復。你在嘗試做一件困難的事。人們喜歡新創、支持創業者。即使搞砸了，人們也願意原諒。

經驗法則：沒關係的，一切都會好起來。

別被流程綁住（Hack It）#

有流程是好事，但別被流程困住。有時候你可以直接拿起電話打過去。

一位個人教練在客戶分群工作坊中發現，警察可能比個人客戶更好——不用通勤、更多計費時間、對價格不敏感。大家開始興奮地討論要怎麼驗證、找誰聊、面試問題該怎麼設計。

他看著我們，拿起手機：「為什麼我不直接打給他們？」他走到外面，20 分鐘後回來，已經排好了一場試教。

有時候最好的方法就是直接行動。別花一個星期準備會議——花一個小時然後去跟人聊。別花好幾個月全職做客戶對話——花一、兩週。拿到方向感後，就給他們東西來承諾。

速度是關鍵（This Stuff Is Fast）#

這個流程的時間尺度很重要。重點是讓你的業務更快，而不是更慢：

• 別花一週準備會議——花一小時就去跟人聊
• 別花好幾個月全職做客戶對話——花一週，最多兩週
• 你會在公司的整個生命週期中持續跟客戶對話，但透過 Keeping it Casual，這不需要額外花時間

結合 The Mom Test、Keeping it Casual、Commitment and Advancement 這些工具，你可以在最短時間內提取最大價值，然後回到真正重要的事：打造你的事業。

經驗法則：別再拖了，去做你的公司吧。