行為經濟學能在真實世界派上用場嗎？#
如果行為經濟學真能更貼近人類行為，那它應該在實務中也派得上用場。薩勒（Richard Thaler）在學術研究之外，偶爾有機會進入真實商業世界——尤其是定價問題。本章記錄了兩段親身顧問經歷，結局截然不同。
希臘峰滑雪場（Greek Peak）#
康乃爾的學生 David Cobb 介紹薩勒認識他哥哥 Michael——他是當地一座家族經營滑雪場 Greek Peak 的行銷總監。當時滑雪場財務岌岌可危：
- 連續幾個雪量不足的冬天加上經濟不景氣。
- 每年淡季都得高利借款。
- 必須提高營收、降低負債，否則就要破產。
薩勒接受了以物易物的條件：滑雪票與小孩裝備換顧問服務。
問題：如何在劣勢產品上漲價？#
要轉虧為盈就得漲價，但漲幅一旦做足，價格就會接近佛蒙特、新罕布夏的知名雪場——而 Greek Peak 只有五條纜車與較少坡道。
在心理帳戶（mental accounting）的語言裡，佛蒙特雪場的票價是顧客的顯著參考點（reference point）。顧客預期較劣等的產品要明顯便宜。Greek Peak 的優勢只有「近」——是紐約州中部最近的雪場，也是費城、華盛頓 DC 巴士團週末的首選。
解法一：分年漸進漲價並提升體驗#
- 多年內逐步調漲，避免一次跳價引發反彈。
- 取消坡上短跑道的 1 美元計時費——一年只收幾千美元，卻得讓滑雪者脫掉厚手套塞鈔票進機台。用瑣碎的麻煩換來「免費賽道」的價值感，划算。
- 教練閒置時間設免費滑雪診療站：滑雪者通過幾個閘門被錄影，山下教練回放並給建議。
解法二：十張票套裝（Ten-Pack）#
學生原本就有「六張平日票」的折扣套裝（學生愛用，順便玩諧音「six-pack」啤酒梗）。薩勒與 Michael 為當地居民設計十張票套裝（ten-pack）：
- 五張週末票 + 五張平日票，10 月 15 日前購買享六折。
- 區隔出本地與外地客：開五小時車來的外地客，票價只占行程小部分，根本不在意。
- 結果在當地大賣。
套裝大受歡迎的行為經濟學解釋：
- 40% 折扣聽起來像超划算——大量交易效用（transaction utility）。
- 預付把「決定來滑雪」與「決定付錢」脫鉤——晴天臨時起意去滑雪「免費」，因為錢是當初投資的。
- 計畫者愛上承諾：「今年我要少加班多滑雪」，就像辦健身房會員。
- 滑雪者會帶朋友來付全價（票不可轉讓）。
滑雪票的「60-60 奇蹟」#
三年後 Michael 跑數據打電話給薩勒：「猜十張票的兌換率？」答案是 60%——剛好等於售價打的折扣。
雪場其實是以全價賣票、且提早幾個月收到錢——大勝。即便如此，客戶並不抱怨，多半隔年再買，沒用完還會自責不是怪雪場。
對沒用完的舊客，雪場提出「再買今年的十張票，去年沒用的票還能繼續用」的優惠——多半買的人不會真的滑到那麼多次，但會覺得雪場很公平。
解法三：早季「下次半價」券#
過去早季只開一條纜車時，老闆 Al 看天氣決定當天票價，常是半價。問題是——
- 滑雪者根本不知道有折扣，本來就準備付全價。
- 這是**「祕密折扣」**，沒人感激，等於白白送錢。
新策略：
- 早季照付全價，但拿到一張下次來可用的最高 5 折折價券，折扣比例依當天開放的纜車數而定。
- 顧客本來預期付全價，所以覺得「賺到了」。
- 折價券誘導他們再來，順便買午餐和啤酒。
Michael 講過一個故事：一位早季帶著新十張票來的顧客，排隊時聽見前面客人換到了 5 折券，立刻把十張票收回口袋、改買全價單日票。沒人知道他最後有沒有在用完十張票之前先把那張 5 折券用掉。
Greek Peak 還在營運——預售制讓資金提早入袋、減少對雪量的依賴，正是這套策略的最大價值。
通用汽車總部一日遊#
美國車廠長年有個季節性銷售問題：
- 秋天上市新車前，消費者不願買「上一年款」。
- 8 月經銷商滿地是滯銷車，擋到新車展示位。
- 1975 年克萊斯勒首創**退款（rebate）**促銷，福特、GM 跟進。
退款為何比降價有效#
按心理帳戶邏輯，把 $14,800 降到 $14,500 看起來「沒什麼」，但同樣金額用「$300 退款」描述會讓人單獨思考這筆錢，重要性被放大。
在紐約州，退款還會吃虧：消費者要按 $14,800 全價繳銷售稅，車廠寄回的支票只有 $300，不會補那 8% 稅金。這是一筆昂貴的心理帳戶遊戲。
2.9% 低利貸款促銷#
退款的新鮮感漸退，於是 GM 想出新招——在 10% 的市場利率時代，提供 2.9% 超低利車貸，消費者可在退款或低利貸款中二擇一。賣爆。
但《華爾街日報》算過：
- 如果拿退款增加頭期款、減少貸款金額（即使利率較高），其實更省錢。
- 換言之，選低利貸款的人在數學上吃虧——但車卻賣翻了。
薩勒的解釋很簡單：
- 退款金額相對車價是個小百分比；低利貸款利率不到正常的三分之一，聽起來爽快多了。
- 在沒有試算表與家用電腦的年代，除了會計師與《華爾街日報》記者，誰會去算？
被請去 GM 總部「點頭數」#
康乃爾同事 Jay Russo 替 GM 做顧問。薩勒寫了張便箋給他，沒想到一週後 GM 行銷部一位先生親自飛來伊薩卡，聊了一小時就走。
Jay 直白地說：「他是來數你有幾顆頭的。看看你是不是長兩顆頭、會不會洗澡、能不能帶去見大老闆。」
顯然薩勒通過審查。幾天後 GM 邀他去底特律——他第一次的有償顧問工作。
巨企的會議文化#
GM 總部就是 Michael Moore《Roger and Me》裡那棟新車到處陳列的大樓。薩勒被安排與一連串行銷副總開半小時會，他在第一場就問：
- 誰負責評估這個降價數億美元的低利促銷？
- 主人不確定，但保證「今天一定會遇到那個人」。
整天下來，他知道了 2.9% 是怎麼決定的：
- CEO Roger Smith 召開會議。
- 有人提 4.9%，有人提 3.9%——每提一個就派人去算一下。
- 最後有人說 2.9%，Roger 喜歡這個數字的聲音。
- 整個過程不到一小時。
但問到誰會評估這次促銷、決定明年怎麼做？每個人都茫然：「不是我。」
兩個建議與冷淡的回應#
薩勒在晚上提案：
- 弄清楚這次促銷為什麼這麼有效。
- 為未來做規劃，畢竟福特和克萊斯勒一定會抄。
一個月後簡短回覆來了——管理層拒絕了。GM 決定改善生產計畫，避免夏天庫存過剩，這樣就不必評估促銷、也不必為下次規劃。
「一家巨型公司花了數億美元在促銷上，卻不打算搞清楚它為什麼有效、要怎麼用。希臘峰那個小雪場的 Michael Cobb，比通用汽車這個工業巨獸思考得更分析。」
當然——他們關於「未來不會有過剩夏季庫存」的承諾，下一個夏天就破功了，再下一個也是。
薩勒在 GM 學到的教訓不只是行為經濟學的應用，而是更普遍的東西：企業與政府都極不願意實驗、測試、評估與學習。這種反學習傾向，他此後在許多場合一再見到，後來也才有機會試圖在政府裡改變這種氣氛。