除了會議記錄，幾乎所有商務文案都在解決某個問題。用「解決問題的程序」來鋪陳文案，不但讀者容易理解，也更有說服力。這正是下一章「故事展開」的基礎。

解決問題的五個步驟#

  1. 發現問題
  2. 設定具體課題
  3. 列舉並檢測課題的各式替代方案
  4. 評價各替代方案
  5. 實施解決策略（嚴格說還有第六步：檢視來龍去脈、修正軌道）

不是每份文案都要跑完五步。若步驟 2 設定的課題只是「狀況有多嚴重？」，那麼列舉、評價、實施（3 ～ 5）就先擱著，等釐清嚴重程度再說。

第一步：發現問題#

類型現狀解決之道例子
恢復原狀型不良狀態已明顯恢復原來狀態（修好損壞）想把跌落的營業額拉回原水平
預防隱患型現在沒事，放著會壞預防不良狀態、維持現狀（拆定時炸彈）機械老舊，如何維持運轉率
追求理想型沒事，放著也不會壞，但想更好實現理想（缺乏急迫性、易被延後）車沒故障，但想換更高級的

圖 4-1：高杉法的問題類型和解決內容

好提案，解決的是「對方」的問題#

最具代表性的商務文案是促使對方行動的提案型，最終訊息最好是規範訊息「應該……」。關鍵是把提案定位成「對方面臨問題時的解決策略」——否則對聽者只是雜音。提案內容由核心問題類型決定：恢復原狀 → 根本措施；預防隱患 → 預防策略（並備妥發生時的應對）；追求理想 → 實現理想的策略（對方若還不清楚理想，就幫他選定理想）。

第二步：設定具體課題#

確定問題類型後，關鍵課題的範圍就自動鎖定（金字塔：主要主題＝問題類型，關鍵主題＝課題範圍），再從中選出當下最重要的即可。「發現問題」＝定類型，「設定課題」＝選課題範圍。

圖 4-2：問題類型不同，對應的課題領域也不同

依問題類型，提案共分七種、課題範圍如下：

  • 恢復原狀型（核心課題：掌握狀況）
    • 掌握狀況（怎麼壞的？）→ 應急處理（如何防惡化？）→ 分析原因（為什麼壞？）→ 根本措施（如何復原？）→ 防止復發（以後怎麼不再壞？）
  • 預防隱患型（核心課題：誘因分析＋預防策略）
    • 假設不良狀態 → 誘因分析 → 預防策略 → 發生時的應對策略
  • 追求理想型（核心課題：選定理想＋實施策略）
    • 資產盤點（強項弱項）→ 選定理想（依實力定目標）→ 實施策略（決定達成順序）

第三步：列舉替代方案#

不同問題類型對應不同替代方案（應急處理／根本措施／防止復發、預防策略／應對策略、選定理想／實施策略）。

**腦力激盪（brainstorming）**是構思替代方案的利器，四條規則中最重要的是「不批評別人的想法」——徹底把「選取想法」與「評價想法」兩道程序分開：

  1. 不批評別人的想法
  2. 盡量提出大量想法
  3. 歡迎自由奔放的發言
  4. 發展別人的想法

腦力激盪要網羅所有可能，但設計提案書時別把原始意見全羅列出來——太多提案會讓對方（和你自己）混淆。提出約三個切合實際的方案即可。

第四步：評價各替代方案#

評價的核心是明確的評價項目與評價標準（同評價訊息的論證）。列舉評價項目時，把「必要項目」與「優先項目」分開：

  • 必要項目：不可或缺。提案若不涵蓋必要項目，不必看其他項目就直接剔除（如空服員身高未達 165 公分一律淘汰）。
  • 優先項目：不一定要有，但有更好。

第五步：實施解決策略#

再優秀的策略，不行動就是畫餅。阻礙執行的四大因素：沒有具體實施計畫、執行團隊不理解策略、不具實施能力、沒有實行意願。實施步驟一般五項：

  1. 設定終止期限
  2. 選定實施項目（可用腦力激盪）
  3. 學習必要知識或技能
  4. 製作實施進度表（從期限逆推）
  5. 修正期限並開始行動

為排除「沒有實行意願」，決策者必須與執行團隊充分溝通——即使他們沒參與決策，也要清楚交代決策由來、策略目的與進度評價標準，以提升實行意願。

三個實戰案例：問題類型定錯，服務就低效
  • 化妝品美容部 A 小姐：顧客想處理斑點，A 小姐一開始就認定是恢復原狀（根本措施＋防止復發），推薦祛斑美白與 UV 護理。但顧客隔天有同學會，真正關心的是「應急處理」——想馬上遮住斑點。應先介紹遮瑕產品，再推祛斑與防護。
  • 內視鏡營業員 B 先生：客戶內視鏡出問題，B 先生花大量時間解釋「原因」，忙碌的醫師聽得不耐煩。醫師真正關心的是恢復原狀型的應對策略（尤其防止復發），而非原因分析。
  • 銀行法人業務 C 先生：介紹「藉併購提升營業額、追求成長」（追求理想），客戶猶豫；改介紹「避免成本擴大的併購」（預防隱患）後對方大感興趣。

三人的共同心得：若一開始就想清楚問題類型，就能更快提出對方感興趣的提案。

練習題#

  • 「網購系統若當機該如何處置？」→ 預防隱患型的「發生時的應對策略」（別跟預防策略混淆——預防策略應問「為了不讓系統當機該如何處置？」）。
  • 「為什麼製造成本會增加？」→ 恢復原狀型的「分析原因（誘因分析）」。
  • 「應採取何種併購手法以進一步成長？」→ 追求理想型的「實施策略」。