分析事業組合的 PPM 矩陣#
用途#
PPM（Product Portfolio Management，產品組合管理） 是企業用來決定——
- 某項事業要培育、維持、收割還是撤退
- 找出最佳事業組合（portfolio）
波士頓顧問集團（BCG）版本#
最廣為人知的版本由波士頓顧問集團（Boston Consulting Group，BCG） 開發：
- 橫軸：自家公司相對市場占有率（自家市占率 ÷ 最大競爭對手市占率）
- 縱軸：市場成長率（中長期預測值）
四象限分類與對應策略：
| 象限 | 名稱 | 特徵 |
|---|---|---|
| 相對市占高、成長率高 | 明日之星（Star） | 獲利高但需大量投資 |
| 相對市占低、成長率高 | 問題兒童（Problem Child / Question Mark） | 目前赤字，但將來有希望 |
| 相對市占高、成長率低 | 搖錢樹（Cash Cow） | 不必追加投資就能獲利 |
| 相對市占低、成長率低 | 敗犬（Dog） | 沒有未來性 |
典型策略：先從搖錢樹攒出現金流（這類事業不需追加投資）→ 把現金分配給明日之星和問題兒童（培育成搖錢樹）→ 同時結束敗犬。
圖表 15-1：PPM 矩陣
麥肯錫／GE 的 9 宮格版本#
另一個知名版本由麥肯錫顧問公司與通用電氣公司（GE） 共同開發：
- 橫軸：自家公司的競爭強項
- 縱軸：市場魅力度
- 結構：3×3 = 九個象限，較 BCG 的 2×2 更細緻
兩個版本都用 MECE 原則，把兩個互不影響的獨立變量當主軸。在一張矩陣圖上同時看到所有事業的處境，是矩陣分析的最大價值。
用「產品·市場矩陣」思考成長策略#
安索夫矩陣（Ansoff Matrix）#
產品·市場矩陣（Product-Market Matrix） 又稱成長矩陣（Growth Matrix），是簡單易懂的分析工具：
- 縱軸：市場（既有 / 新）
- 橫軸：產品（既有 / 新）
四象限對應四種成長策略：
| 既有產品 | 新產品 | |
|---|---|---|
| 既有市場 | ① 市場渗透策略 | ③ 產品開發策略 |
| 新市場 | ② 市場開發策略 | ④ 多角化戰略 |
策略優先順序#
① 市場渗透策略是根本：以既有產品深耕既有市場。
即使賺了些錢，也切勿草率多元化。但渗透過程中會遇到效用遞減法則——同樣的努力，回報逐漸減少。
② 市場開發 + ③ 產品開發：
- 市場開發典型做法是擴大銷售地域（從大都會擴到全國）
- 產品開發典型是對既有顧客推出新品項
- 樂清（Duskin）從清潔服務擴展到租售空氣清新機、淨水器
- 便利商店代收乾洗
- 亞馬遜（Amazon）從書店擴展到 CD、DVD、電器
④ 多元化戰略風險最高：
- 失敗案例：鋼鐵公司涉足科技或主題樂園、佳麗寶（Kanebo）銷售民生用品、ASCII 的併購
- 成功案例：通用電氣（GE） 經營與本業毫無關聯的多元化事業卻大獲成功
多元化經營要特別注意與既存事業的關聯性。完全無關聯的跨業，風險急遽上升。
圖表 15-2：產品·市場矩陣
檢討企業併購的「企業價值創造矩陣」#
Natural Ownership Matrix#
企業價值創造矩陣（natural ownership matrix） 由麥肯錫顧問公司提出，用於併購（包括敵對性收購） 決策。
- 縱軸（創造價值的可能性）：標的企業單獨存在的價值——業務魅力、標的在業務中的地位、合理性、重建的可能性。分高、中、低三段
- 橫軸（提供價值的可能性）：併購方為標的企業帶來的附加價值——事業關聯性、技術共享、稅制優惠、併購後的相乘效果。由低、中、高分三段
四區的意涵#
| 位置 | 評價 | 動作 |
|---|---|---|
| 右上 | 最值得被併購 | 標的單獨有魅力 + 與併購方兼容性高；但代價通常也最高 |
| 左上 | 標的自己就有魅力 | 與併購方兼容性差——併購後難產生相乘效果 |
| 右下 | 標的需要救援 | 單獨沒魅力但兼容性高 → 可用便宜價格併購，努力轉型 |
| 左下 | 最不值得併購 | 兩邊都差 |
右下救濟型併購 常被稱為重整改造（turn-around）——以低價取得、再想辦法把它拉到右上。自信足夠的併購方偏好這類交易。
圖表 15-3：企業價值創造矩陣
矩陣也可用於既存事業檢視#
這個矩陣不只用於併購，也能用來評價既存事業、子公司、關聯公司：
- 左下的事業成為撤退候補
- 右上的事業最能產生價值
評價對象永遠是既存的業務實體，不是假設。
職業生涯矩陣#
GLOBIS 的四象限#
職涯矩陣（career matrix） 由日本 GLOBIS 商學院創辦人堀義人在《邁向成功的職業生涯規劃》中提出：
- 縱軸：業種（同 / 異）
- 橫軸：機能（同 / 異）
圖表 15-4：職業生涯矩陣
四種職涯類型：
| 同機能 | 異機能 | |
|---|---|---|
| 同業種 | 職業生涯豐富型（跳槽） / 公司專注型（不跳槽） | 業種專攻型 |
| 異業種 | 機能專攻型 | 職業生涯變換型 |
四種類型詳解#
職業生涯豐富型（左下、同業種同機能）
- 透過跳槽到同業同職能丰富履歷
- 若不想換工作，則是公司專注型——成為公司內部的專業人員
機能專攻型（左上、異業種同機能）
- 透過跳槽到不同產業但同樣職能的公司累積專業
- 例：想在財務上更專業，可依序在物流業、製造業、服務業擔任財務，成為跨行業的財務專家
業種專攻型（右下、同業種異機能）
- 專注某個產業，擔任產業內的多種職務
- 成為特定產業的通才
- 若同時只待一家公司 → 朝總經理型前進
職業生涯變換型（右上、異業種異機能）
作者本人在堀義人的書中作為案例登場——屬於這個類型，「不專注在任何特定的業務或機能，所累積的履歷五花八門」。
作者自己評論：這種類型的風險很高，不建議大家採用。
但現代越來越不只講求專業能力，更重視綜合能力。若組織需要的不是限定專業領域的人才，而是能全面思考的通才——職業生涯變換型也是值得注目的升遷捷徑。
矩陣的教訓#
矩陣分析的共通價值：
- 用兩個獨立的 MECE 變量把決策空間切成四格（或九格）
- 一眼看到自己（或事業）的處境與其他選項的對比
- 每個象限都對應一套預先思考過的策略方向
- 用最簡單的 2×2 達到結構性理解的效果
從事業組合、成長策略、併購，到個人職涯——矩陣分析都在做同一件事：把混沌狀況還原成可比較的選項。