情境分析的真正目的#

腳本不是目的，評價才是#

寫出環境腳本本身並沒有價值——就像殼牌公司的故事，腳本的意義在於把替代方案放進不同腳本中評估，找出哪個行動能在多種未來中勝出。

情境分析是一種系統性手法：以不確定性為前提，評估解決問題的各種替代方案。

整條流程的位置#

回顧整套方法在情境分析下的完整流程：

1. 發現問題
2. 設定具體課題
3. 選出與課題相關的替代方案
4. 從利多 / 利空兩面評價各替代方案
5. 對防範潛在型與追求理想型使用情境分析——因為它們的成效受環境變化影響最大

恢復原狀型問題通常是短期行動，情境分析的邊際效益不高。把精力投入在中長期的決策上，才是關鍵。

腳本／行動矩陣#

結構#

把環境腳本放在縱軸、行動（替代方案） 放在橫軸，交叉出所有可能的狀況：

• 3 套腳本 × 3 個行動 = 9 種狀況
• 殼牌案例是 2 套腳本 × 2 個行動 = 4 種狀況

每一格代表「在某腳本下採取某行動」的結果，能俯瞰解決問題的所有面貌。

下雨案例：打分數#

T 的本質課題是「該怎麼做才不會被雨淋濕」。新增另一個不確定因素「風也有些奇怪」，產生三套腳本與三個行動：

這個「看起來要下雨」的例子看似瑣碎，但套用在企業經營策略上，思考方式完全一致——差別只在問題細節掌握得夠不夠徹底。

定量分析：用淨現值評估投資#

淨現值（NPV）#

企業投資決策在定性打分後，通常需要更嚴謹的定量分析。最具代表性的是 淨現值（NPV，Net Present Value）：

• 預測某策略會帶來多少現金收入（自由現金流，Free Cash Flow）
• 用加權平均資金成本（WACC，Weighted Average Cost of Capital） 折現成今日價值
• 減去原始投資額，剩下的餘額就是 NPV

淨現值 ≠ 會計利潤。NPV 看的是現金流折現後的價值，會計利潤可能因折舊、攤銷等規則而偏離實際現金流動。

內部報酬率（IRR）的補充#

內部報酬率（IRR，Internal Rate of Return） 也是常見的評估方法：

• IRR 是「內部」報酬率，必須與資金調度成本（WACC）比較才有意義
• 例：某案件 IRR 為 12%，WACC 為 15% → 損失 3%
• 但 IRR 是百分比，難以讓人感受到具體金額

作者建議：以 NPV 為主（可直接看到金額的增減），IRR 作為補充分析最好。

定性先於定量#

進行 NPV 或 IRR 之前，一定要先做好定性分析：

• 沒有定性分析就不知道案例的內容
• 數字不會自己冒出來——定量分析本質上是把定性分析換成數字

跳過定性直接算數字，很容易得到一堆精確但無意義的數據。先說清楚故事，數字才有依附。