製作腳本的三個步驟#

環境腳本是對解決問題時的周遭環境做風險分析，包含三個步驟：

1. 掌握環境因素的結構：把環境中的風險因素視為一連串的相關現象，予以結構化
2. 掌握各類風險的重要度：依據風險對當事者的影響度與不確定性，區分輕重
3. 制作環境腳本：以影響大且不確定的風險因素為主軸，寫出性質不同的腳本

Step 1：從「結構」掌握環境因素#

用分析工具找風險因素#

以事業策略為例，常用的分析工具是 3C 與 五力分析（Five Forces）（詳見第 13 章），或以當事者的基本目標作為參照。對企業而言，追求利潤是最常見的目標，因此用損益表（P&L） 當切入點最直接。

用損益表推導風險因素#

以製造業者的簡易損益表為例，從上而下逐層分解：

• 總需求量 → 產品是否為必需品、是否有替代品、是否受景氣影響、過去趨勢
• 進口商品供給量 → 進口威脅、過去動向、是否需交納關稅
• 其他公司生產量 → 整體生產力（分散型業務）或關鍵大企業生產力（寡佔型）、設備投資門檻
• 售價 → 無特色商品由市場供需決定（如石化產品）；獨特商品由生產者定價（如名牌精品）
• 成本 → 是否需特殊技術、技術是否將落伍、熟練工人供給、自然環境限制、原物料依賴度

這步驟的目的不是預測，而是網羅——盡可能列出所有可能的風險因素，後續再篩選。

Step 2：掌握風險因素的重要度#

風險矩陣（risk matrix）#

把列出的風險因素畫到矩陣上：

• 縱軸：影響度（上高下低）——風險真實發生時對當事者造成的衝擊
• 橫軸：不確定性（右高左低）——風險因素的可辨識度

不確定性 ≠ 發生機率#

最常見的錯誤是把橫軸改成「發生機率」。這是不對的——

• 影響大但發生機率低 → 可忽略
• 影響大且發生機率高 → 事先備好應對
• 但這些都表示我們「能判讀」出方向性——真正的風險因素，是我們根本判讀不出來的那些
• 用發生機率做橫軸，會把所有「無法判讀」的因素擠到中央，失去分析價值

不確定性低：能判讀出方向（即使是壞消息）。例如已確定「原料價格會一直漲」——壞消息但不確定性低。

不確定性高：難以判定未來走向。

列舉要網羅，再縮小範圍#

列完後會發現因素太多，需要整合：

1. 因果關係：A 是 B 的原因時，鎖定其中之一
2. 相關性：C 與 D 高度相關（非因果）時，鎖定其中之一
3. 因子分解：把 X = a + b + c，用 a、b、c 取代 X
4. 因子統合：把 d、e、f 歸納成 Y，用 Y 取代它們

矩陣四象限的優先順序#

作者的經驗：少有因為對影響度判斷錯誤而發生危害的例子——因為這個因素一旦納入分析，就已有相應準備。真正危險的是漏掉的或低估不確定性的因素。

Step 3：製作環境腳本#

選出兩個腳本驅動程式（scenario driver）#

最後從矩陣中選出兩個最重要的風險因素作為腳本驅動程式，它們形成腳本矩陣的兩個軸。選擇原則：

• 彼此獨立：兩軸相關性高會拼不出性質相異的腳本
• 抽象層級適中：太具體會排除其他重要因素；太抽象內容空洞又容易與另一軸相關
• 與當事者目標直接相關（如業績等參數）

實際經驗中，腳本驅動程式常常是需求、供給、收入、成本等常見因素，偶爾加入法規方向或技術發展。選項不稀奇，但它們是分析全部環境風險後的結論——你要能解釋為什麼選擇這兩個，而非拍腦袋決定。

天災、事故不列入腳本#

地震、軍事政變、火災等極端事件影響大但發生率與不確定性都低——應歸類到危機管理（crisis management） 做預防與應對，不放在商業環境腳本中。企業經營策略的腳本應聚焦於商業環境。

每軸分成對比的兩種狀態#

將每個驅動程式分為高／低、增加／減少、商業化可行／不可行等對比描述。不細分成三段——那會讓腳本數量爆炸：

• 2 軸 × 2 狀態 = 4 套腳本
• 若 3 軸兩兩配對則 8 套腳本（實務上過多）

作者明確建議：犧牲一點精密度，以容易理解為優先。分析手法再精緻，若難以理解與說明，就無法發揮效果。先求容易理解，再求精密。

案例：殼牌的石油危機情境分析#

當時的時空背景#

二戰後全世界歷經 1973 年與 1978 年兩次石油危機。1973 年 10 月第四次中東戰爭後，阿拉伯各國對親以色列國家實施石油禁運政策。

七姐妹（Seven Sisters） 是當時世界七家大型石油公司。其中六家的腳本寫法幾乎相同：

• 把「石油產品需求」與「原油供給」都放在風險矩陣左上方——影響大、不確定性低
• 他們的推理：產品是必需品、沒有替代品 → 需求會穩定成長；原油蘊藏量已證實還豐富 → 供給不成問題
• 結果：腳本只有「需求增加 × 供給增加」這個單一美好版本

大型石油公司過去輝煌的業績，幾乎都是靠這種單一脚本的預測堆起來的——在穩定環境下有效。

殼牌（Royal Dutch Shell）的不同看法#

荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch Shell）將原油供給從左上挪到右上——判斷當時中東形勢的不確定性正在升高。於是腳本矩陣中除了既有的美好腳本，還多出一套：

產品需求穩定提升、但原油供給停滯——石油危機環境腳本

這套腳本事先灌輸進企業組織內部。石油危機真正發生時，殼牌不會驚慌失措，能冷靜處理。

腳本如何變成行動：腳本／行動矩陣#

情境分析不只是寫故事，還要連結到決策。殼牌對精煉設備投資的替代方案包括：

• 建設新工廠
• 改善既有工廠

把這兩個行動放在橫軸，把兩套腳本放在縱軸（美好腳本、石油危機腳本），形成 2×2 = 4 格 的脚本／行動矩陣：

流體催化裂化裝置（FCC，Fluidized Catalytic Cracking） 能以少量原油生產汽油、煤油、輕油等高附加價值產品。在油價高漲時它是神兵利器，在油價低廉時是過度投資。

殼牌的實際行動#

當石油危機腳本成為事實時，殼牌比其他任何一家石油公司都更早把投資轉向「改善既有工廠」。

回到今日：2004–2006 年中國經濟高速成長、中東形勢混亂、原油價格節節攀升。日本石油公司也選擇了「改善既有工廠」的路線。雖然人類持續開發新汽車燃料與電動車科技，但面對原油價格高漲，30 年前的「改善既有工廠」依然是主流應對——可見這套分析框架的持久力。

腳本的好壞取決於對行動的假設。殼牌的例子中，石油危機腳本本身是「壞消息」，但對「改善既有工廠」這個行動來說反而是最有利的環境。每套環境腳本沒有絕對好壞，只有搭配行動後的相對評價。