錯誤的解決策略會讓問題惡化#

設定好課題、找到解決策略只是起點——如果策略本身是錯的，問題不但沒解決反而惡化。

• 某公司不知如何擴張本業，轉而多元化經營（美其名為「本業的延伸」）→ 涉足不熟悉的領域，業績每況愈下
• 汽車廠隱瞞設計瑕疵 → 造成人命傷亡
• 篡改庫存牛肉的原產地、將賣剩的舊牛奶混入新牛奶 → 最終自作自受

「只有這個方法了！」的倉促決策是最危險的。聰明的問題解決者會針對已設定好的課題，從多種替代方案（alternative solutions） 中選出最合適的。

課題設定決定解答範圍#

「The issue definition determines the solution boundary.」

作者在紐約麥肯錫學到的名言：課題的設定，決定了解答的範圍。課題設定一旦錯位，後面再精巧的評估都只是在錯題上打轉。

T 的雨傘案例：設問決定選項#

T（28 歲，大型超市宣傳部）出門前看到天色變陰：

• C：氣象預報說今天會下雨
• Q（表面課題）：該不該帶傘出門？

當課題被設定為「該不該帶傘出門」的瞬間，解決策略已被限定在「雨傘」這個雨具上，選項只剩「是／否」兩個。其他方案（去便利商店買、向同事借、搭計程車）完全沒有被評估。

擴大課題設定#

將課題放大成「該帶哪種雨具出門？」：

• 普通傘、大傘、折疊傘、雨衣、雨鞋等都進入評估範圍

再推進到本質課題「該怎麼做才不會被雨淋濕？」：

下雨本身不是問題——被淋濕才是與 T 期待狀況之間的落差。把預防策略定為「預防下雨」不切實際；定為「預防被雨淋濕」才貼近本質。

案例：家電廠商的「製造能力」陷阱#

某家電廠商想大幅提升市占率，製造部門負責人把課題定義為「必須提升製造產品的能力」。

在這個課題設定的瞬間，一個隱含前提已被植入：所有產品都必須在自家工廠製造。於是決策自動滑向「興建大型工廠」，外包代工等選項從未被評估。

改為「必須提升供給產品的能力」，外包代工就自然進入評估範圍。結果或許一樣是自製，但決策品質完全不同。

如何理性評價替代方案#

先列全，再評價#

替代方案的選擇常敗在「列不夠多」。原因是：

• 主觀偏見、先入為主
• 思考不周全，無意識排除某些方向

T 的雨傘案例中，除了「帶傘出門」，同事 Y 列出了更多方案：

• 去最近的便利商店買雨傘
• 在目的地向別人借傘
• 搭乘計程車
• 躲雨
• 和順路的人同撐一把傘
• 不帶傘，帶雨衣或帽子
• 請對方來我們公司開會
• 將會議延期

腦力激盪法（brainstorming）#

由美國亞歷克斯·奧斯本（Alex F. Osborn）於 1939 年提出，集體激盪創意的經典方法。四條規則：

1. 不能批評別人的想法（最重要）
2. 盡量提出大量的想法
3. 歡迎自由奔放的發言
4. 發展別人的想法

不能說「根本不可能」「絕對不會成功」「天方夜譚」「沒用」「成本太高」「以前失敗過了」這些批判性的話。即使有規則，還是要主動營造自由愉快的氛圍，降低「怕被笑」的心理門檻。

倫理與法令是硬底線#

腦力激盪再自由，都不能違反倫理與法令——隱匿汽車零件設計瑕疵、篡改產地、混入舊奶，這些從一開始就不應列入選項。

評價標準的兩種類型#

評價不能憑「好像不錯」「好像不行」這種曖昧態度。評價標準可分為：

• 必需項目（must）：絕不讓步、妥協
• 優先項目（want）：有最好、沒有也無妨

必需項目最重要的一條：能不能解決問題#

替代方案是否真的能解決問題，是必需項目中的必需。花了時間精力最後不能解決問題，全部白費。

反例：希望高齡社長退休 → 提案「請社長就任沒有代表權的會長」。若社長沒退休又兼任會長，等於白搭。正確做法是先讓社長退休，再考慮給他會長職位。

反例：解決訂單減少問題 → 提案「聘請優秀顧問規劃策略」。但顧問不會替公司找訂單——這只是「追求解答的手段」，不是解答本身。

小心不要混淆追求解答的手段與解答本身。若課題是「如何得到最好的解答」，聘顧問才是合格替代方案。

用「制約條件」做初期篩選#

確認能解決問題後，其他不能退讓的條件就叫制約條件。初期階段用制約條件可以大幅縮減候選範圍：

• 買自用車 → 200 萬日圓以下的四輪驅動休旅車
• 外聘部長職缺 → 35–45 歲、MBA、大企業財務經歷 3 年以上

優先項目與加權評分#

列完期望條件後，用分數比重量化評估：

1. 給每個期望項目的重要性打分（滿分 5 或 10）
2. 為每個替代方案的各項目打分（滿分 5、10 或 100）
3. 將方案分數 × 項目比重，加總得到總分
4. 選出總分最高的方案

透明度越高越可靠。把評價從個人經驗與直覺的「黑箱」拉到任何人都能理解、能檢驗的基準上——這也有助於在執行階段獲得他人承諾。

別忘了負面評價（風險評估）#

正面評價外，還要思考副作用：

• 分析風險的方法與防範潛在型問題相同：先列出誘因，再思考排除與應對
• 可排除的誘因優先排除；無法排除的就備妥應對策略

案例：家電廠商外包代工的風險

• 優點：投資金額少、不必持有設備、可變更交易量
• 缺點：品質難以完全掌控、可能發生無法出貨的預料外狀況
• 應對：合約中約定罰款，以降低不良狀態的發生

評估風險時不必從最差的方案開始，那樣浪費時間。從期望項目評分最高的方案開始評估風險，效率最好。

萬一只有一個提案怎麼辦#

實務常見：單一提案#

書本談的多方案比較，實務上並不總是成立：

• 個人情境：K（31 歲，銀行職員）接到獵頭電話想挖角——只有單一機會
• 企業投資：併購、建廠、新事業多半只有一份「可行性研究（F/S，feasibility study）」

創造「理想方案」作為對照#

處理單一提案的流程：

1. 確認必需項目是否被滿足
2. 對優先項目打分並設比重
3. 假設一個所有優先項目都得滿分的理想方案
4. 比較提案得分相對於理想方案得幾成

合格門檻沒有絕對值。若理想方案是 100 分，40 分的提案很難讓人接受；90 分通常就會採用。跟理想方案比較，讓單一方案的價值能被客觀判斷。

理想方案也能抑制偏見#

沒有對照點時，人的判斷會被當下處境扭曲：

• K 若滿意現職 → 容易高估跳槽風險、低估潛在利益
• K 若不滿現職又沒安全感 → 任何跳槽提案都美好，高估優點、低估風險

理想方案作為錨點，能降低現狀偏見，協助正確決策。

用於執行的行動計畫#

沒有行動計畫等於畫餅#

再完美的解決策略，沒有具體的行動計畫仍是空談。除了追求理想型的選定理想外，任何替代方案都要轉為行動。

行動計畫必須具體涉及金額、日程、承辦人或部門——這些細節才是可執行的最小條件。當然，「今天會下雨帶傘出門」這種簡單方案就不必細到「從櫃子取出折疊傘、放進包包、出門時別忘帶包包……」的程度。

執行能力跟解決策略一樣重要#

即使策略正確，執行能力不足就無法解決問題：

• 日本香菸產業株式會社（JT）：1999 年併購雷諾士-納貝斯高（RJR Nabisco）美國以外的香菸事業，後因業績不佳股價下滑
• 普利司通（Bridgestone）：1988 年以 26 億美元併購美國第二大輪胎公司凡士通（Firestone），併購後經營辛苦

跨文化圈的併購是執行能力的嚴峻考驗。「策略正確」與「能執行」是兩件事。

執行能力不足的妥協策略#

若無法補足執行能力，縮減行動目標是合理選項：

• 原定 100 分行動，執行力只能做到 30% → 最終只得 30 分
• 改為 80 分行動，執行率 90% → 最終得 72 分

起手前務必評估實際執行能力。

把主旨傳達給組織內部#

多數情況下，決策者不等於執行者——企業經營者幾乎都是把行動委託給員工執行。此時最常見的失敗是：解決策略的主旨沒切實傳達，導致執行部隊不知所措。

反例：某企業公告「希望業務套裝化」——公告一貼就不了了之。

正例：某企業為推動經營理念滲透，成立專案小組（由各部門調派人員組成）：

• 接受溝通顧問建議
• 針對公司發送的公文加以解釋
• 定期召開說明會
• 設置詢問窗口
• 在公司內部刊物報告各部門的進度與狀況

執行計畫時為什麼要重視溝通狀況？因為行動能否產生結果，取決於執行者是否真正理解當事者的意圖。