「發現問題」是最重要的能力#

沒發現，就不會行動#

解決問題的原點，在於發現期待狀況與現狀之間的落差。若當事者沒有意識到問題存在，自然不會採取行動。

• 落差微小時很難察覺；演變到明顯時往往難以收拾
• 最好在初期階段、事態尚未擴大時就發現

案例：K 沒發現成長率的變化#

K（32 歲，電熔爐廠業務企劃部）整理熱軋鋼卷數字給 S 課長看：

• K：銷售總額越來越高
• S：成長率減緩、比計畫目標低；電鍍鋼板也有問題
• S：「你的工作不是只要記錄數字！製造部門會依我們預測的成長率繼續生產——這會造成一堆庫存！」

K 的問題不在於勤奮與否，而在於對變化不夠敏感。無論銷售數字或人員行動，發現問題的關鍵都是變化敏感度。

問題必須靠自己找出來#

學生時代由教師出題，但社會上沒有主管會像教師派作業那樣對待下屬。

哈佛商學院（Harvard Business School）流傳的笑話：「哈佛商學院的畢業生到社會工作後，沒人肯實際行動，直到有人給他們個案研究為止。」該校所有課程都以個案（case study）方式進行，沒有個案就不上課。這則笑話諷刺的正是被動態度。

被動態度不可取。解決問題的出發點是積極發掘問題所在。

自己權限內的問題，才是「能解決」的問題#

「用大格局看事情」建議拉開視野看整片森林。但在解決問題的脈絡下，還有一個關鍵邊界：

• 負責東京銷售的業務員 N，即使察覺「歐洲銷售渠道太弱」的問題，也難以解決
• 因為歐洲業務不在他的權責範圍

要有大格局的視點，但不要超出自己的權責範圍。以當事者身份在自己能影響的地方找問題，比紙上談兵更有價值。

六個幫你發現問題的提問#

對自己問以下六個問題，有助於主動發掘問題：

• 現狀與期待的狀況之間有無落差？
• 現狀有沒有發生什麼變化？
• 是否覺得哪個部分進行得不順利？
• 是否有些事情未達標準？
• 有沒有哪些事情不是原先期待的狀態？
• 若置之不理，將來是否會發生重大的不良狀態？

這些提問同時也能幫你辨識問題類型（恢復原狀型／防範潛在型／追求理想型）。

SCQA 分析：發現問題與設定課題#

SCQA 的五個步驟#

SCQA 分析（Situation-Complication-Question-Answer Analysis） 是麥肯錫顧問常用的工具，透過描述當事者的心理與狀況來發現問題、設定課題。

SCQA 就是金字塔原理（Pyramid Principle）中寫作與分析的骨架。

五個步驟依序為：

1. 確認當事者：人或公司的具體形象
2. S — Situation（狀況）：當事者過去的經驗、目前穩定狀態、心中理想或未來目標
3. C — Complication（障礙）：顛覆目前穩定狀態的事件，可能是不良狀態，也可能是千載難逢的機會
4. Q — Question（疑問／課題）：在 SC 的語境下對自己提問，鎖定對當事者最重要的課題
5. A — Answer（回答／解答）：思考假設性的解答方案，含替代方案的篩選與評價

穩定狀態不一定是平安無事。例如《星際大戰》開場白「很久很久以前，在遙遠的銀河系……某個文明為了生存而奮鬥」——奮戰雖艱難，但只要長久持續，都算穩定狀態。

用「說故事」強化 SCQA：桃太郎案例#

「很久很久以前，在某個地方住著一對老公公和老婆婆」——這句話覆蓋了 5W1H 約 70% 的資訊，是典型的 SC 開場。

• S：「每天，老公公上山砍柴，老婆婆到河邊洗衣服，兩人和睦相處，過著安穩的生活」
• C：「有一天，老婆婆看到河川上游有一顆很大的桃子漂過來」
• Q：該放過這顆桃子，還是帶回家給老公公當點心？
• A：帶回家 / 不帶回家

同一個 C 可以是不同類型問題：

• 從「干擾洗衣活動」角度 → 恢復原狀型
• 從「帶大桃子回家」角度 → 追求理想型

貼近本質的課題最重要#

同一個狀況可以延伸出多個疑問，要挑最重要的那一個：

• 「該不該把桃子帶回家？」——是否追求理想型 的基本課題
• 「世上真的會有這麼大的桃子嗎？」——關係到「機會是真是假」，若認定是假，就直接放棄
• 「這個桃子好吃嗎？」——攸關這個追求是否值得

尋找最重要課題的訣竅：不斷自問「回答這個疑問時要用到什麼資訊」。能驅動後續判斷的那個才是本質課題。

SCQA 範例：巴爾丹製藥進入日本市場#

美國製藥公司巴爾丹（虛構），主力新藥「希拉利」（氣喘藥，虛構）計畫進入日本市場。

S — 狀況

• 1980 年代從「企業工業公司」獨立出來，3 年內營業額成長 3 倍
• 醫藥品部門利潤率最高，抗癌藥物全球市占率第二
• 計畫打入基層醫療（primary care）市場，希拉利已在芬蘭、愛爾蘭、美國上市，隔年進軍英法德義加拿大

C — 障礙

• 希拉利兩年後才在日本上市，日本氣喘市場規模僅次於美國，30 年內成人罹患率增加 3 倍
• 對手 X 製藥已推出「巴特拉」（虛構，年營業額 100 億日圓），是市場唯一的白三烯拮抗劑（Leukotriene antagonist）
• 本公司在日本的強項是「癌症、循環系統」，呼吸道是全新領域
• 產品與巴特拉差異小；當地規定上市前不得打廣告

Q — 課題

• 如何讓日本消費者認知「我們是國際企業」？
• 如何建立「在氣喘治療也很在行」的印象？
• 如何讓市場知道「我們在白三烯拮抗劑佔有優勢」？
• 如何讓「希拉利是最好的口服藥劑」烙印在消費者心中？

A — 回答

• 後續是針對每道 Q 的實施計畫、替代方案評估

本案例可搭配 3C 架構（自家公司 Company、競爭對手 Competitor、顧客 Customer），詳見第 13 章。

提案型業務：SCQA 與課題架構的應用#

契合對方「在乎的問題要點」#

不論是對外銷售還是公司內部討論，「契合」不是指性格投緣，而是指——

• 問題領域：你談的是否在對方業務範圍內
• 問題類型：對方想談追求理想，你卻談恢復原狀——錯頻
• 課題領域：對方想根本解決，你卻一直在分析原因或談防止復發——同類型但錯課題

進行提案型業務的基本功課：提出的問題領域、問題類型、課題領域與對方一致。

當對方問題意識不明確時#

有時對方連問題要點都沒有，這時要多一道程序：

• 向對方說明「為何這個問題領域／類型／課題對他很重要」
• 如果對方的問題要點毫無章法、可能惡化狀況，則需另議

擴大既有交易的提案步驟#

商品單價越高，生意越難自動上門。扩大既有交易是提案型業務的常態目標。順序大致是：

1. 先切實回應顧客提出的問題，並辨識其問題類型與課題領域
2. 追加同一問題／同一課題領域的策略提案
3. 擴展到同一問題類型的其他課題領域（例如從緊急處理擴到根本解決、防止復發）
4. 再擴展到同一問題領域的其他問題類型（例如從恢復原狀型擴到防範潛在型、追求理想型）

這種層層遞進的做法，既符合對方當下的思維，又能把雙方合作的廣度一步步推開。