什麼是文化，為什麼它無法事後修補#

文化是「員工發揮最佳表現的脈絡」（context）：

• 由共享的使命所定錨
• 由所有人共同建造、共同擁有
• 必須從新創最早期就開始有意識地設計

文化會在公司初期幾年迅速凝固。一旦壞了，幾乎無法事後修復。

哈斯廷斯的兩家公司——一個慘痛對照#

Netflix 創辦人哈斯廷斯（Reed Hastings）的第一家公司 Pure Software 寫出當時很紅的除錯工具 Purify。但隨著公司在 18 個月內併購三家公司，他犯了所有創辦人都會犯的錯：

• 「我整夜寫程式，白天當 CEO，偶爾擠時間洗澡。」
• 試圖一個人解決所有問題，不信任員工自行解決問題的能力
• 每次出包都用「加流程」當解方——把系統做到「呆瓜也能用」（dummy-proof）

後果：公司的智識水準下降。「我們培養出一群擅長照流程做事、卻不擅長獨立思考的人。」當市場從 C++ 轉向 Java，公司失去調適能力。

「如果你把文化做成防呆，最後你只會養出一群呆子。」

文化在形成期被定型——他無法事後修，賣掉 Pure 之後決心在下一家公司做對。

Netflix：以「第一原則」為核心的文化設計#

Netflix 1997 年由哈斯廷斯創辦，初期賣點是 DVD 郵寄、無逾期費。但他從一開始就預見寬頻普及後串流會取代 DVD——當時寬頻不到十分之一家庭。

要打造一支能從物流轉成串流的工程團隊，他要找的是「第一原則思考者」（first-principle thinkers）：

• 不盲目照流程做
• 把問題拆解到最基本的假設、質疑那些假設、再從頭重建
• 一直問「我們可不可以用另一種方式做？」

Culture Deck：磁鐵也是過濾器#

Netflix 著名的「文化簡報」（Culture Deck）約 100 張投影片，原本只是內部文件，後來上傳到 SlideShare 突破 1000 萬次瀏覽。它同時吸引第一原則思考者，並過濾掉不適合的人。

Netflix 文化的幾個招牌：

• 沒有規定的休假政策：「想休就休」
• 沒有 9 to 5：依適當時間工作
• Keeper Test：員工被鼓勵問主管「如果我要走，你會多努力把我留下來？」讓員工隨時清楚自己的處境
• 「我們不是家庭，我們是運動隊伍」——家庭談無條件的愛，運動隊伍談績效

霍夫曼根據這個區分寫了《The Alliance》：把員工當盟友（ally），共同達成互利使命，比假裝是家人更誠實有效。

「鼓勵員工想辦法改進文化，而不是維持文化。」Culture Deck 不是金石板，而是不斷演化的活文件。

兩個關於文化的常見誤解#

誤解一：先做產品/收入，文化以後再說#

霍夫曼自承年輕時也犯過這錯——把策略放在文化之上，覺得文化「軟綿綿、次要」。

文化會悄悄、迅速地透過一個人傳給另一個人凝固。

C 級的文化，最多只能修到 B+；A 級文化必須從一開始就建立並守住。

例如：

• 若員工害怕被秋後算帳，就建立不了哈斯廷斯式的第一原則文化
• 若公司容忍言語霸凌（常以「高績效員工」為名），就建立不了仁慈協作的文化

誤解二：文化像十誡一樣刻在石板上#

文化是活的，必然會隨團隊成長演化。但有意識建立的根基會留下來。新警長不能進城頒新法律就把文化扭轉——文化只能演化。

「魅力名稱」：給文化命名才能傳給團隊#

邁爾（Danny Meyer）的「啟蒙式款待」#

Union Square Cafe 創辦人邁爾在羅馬發現「餐廳本身能改造一頓飯」——粗陶磚地、格紋桌布、靠很近的桌子帶來的能量。他第一家店「以感受、不是食物為原則」。

第一年的窘況：「酒吧拿不出酒、廚房出不了菜，但我從一開始就有能力察覺客人感受、想辦法讓他們離開時比進來時開心一點。」

10 年後他開第二家 Gramercy Tavern，給自己三個條件（要比第一家更好、第一家會更好、自己的生活會更平衡）。結果三項都失敗：

• 第二家剛開差評不斷
• 第一家在 Zagat 評分首度下滑
• 自己的生活一團亂

兩個警鐘出現在同一天：

1. 簿記員桌上兩串鑰匙——黃色笑臉是 Union Square、皺眉是 Gramercy。「為什麼？」「因為 Gramercy 不像你的店。」
2. 老顧客的鮭魚煮過頭，沒人發現也沒人補救，只問要不要打包。「在 Union Square 他們會發現，會問要不要重煮——這裡發生什麼事了？」

他當天解雇了那位經理，並第一次替自己長期實踐的東西命名：

「啟蒙式款待」（enlightened hospitality）：49 份是表現（performance），51 份是款待（hospitality）。

而最關鍵的轉折：「從今天起，這家餐廳客人排第二，員工排第一。」

補充澄清：「不是『Danny 該為我們做什麼』；而是『你們應該照顧彼此』。」

執行細節：「Caught Doing Right」便利貼，列四大核心價值（卓越、款待、創業精神、誠信），員工互相觀察、勾選並貼出表揚——形成「對人好的競賽」。

Union Square Hospitality Group 後來擴張到 20 間餐廳，包括 Shake Shack（2015 年上市，疫情前展店至 275 間）。一度紐約十大餐廳有一半出自他們集團。

「一旦我能用語言談我們的文化，每次新店都直衝紐約最愛榜。我才理解：文化是可以規模化的。」

卡達基亞（Payal Kadakia）的宣言#

ClassPass 創辦人卡達基亞 3 歲開始跳印度傳統舞，5 歲就被親戚指定上場表演。她創 ClassPass 的願景：「我希望別人也能在生活裡有像舞蹈帶給我的東西。」

A 輪 1200 萬美元後幾個月內公司倍增，她突然發覺新進員工不知道公司的「為什麼」——大家在電梯、走廊講電話，鄰居抗議。

她意識到：「『為什麼』在我心裡很清楚，我每天都活著它——但這不代表團隊也是。」於是她寫了一份宣言（manifesto），列出 ClassPass 的五大支柱：成長、效率、正向、熱情、賦權。

不是每個人都會買單——這正是你想要的。願景不是可以被妥協的東西，它是文化的地基。

「新創某種程度上像文化運動，你想找到能相信並一同推動的人。」

物理空間也是文化#

Instagram 共同創辦人希斯特羅姆（Kevin Systrom）：被 Facebook 收購後遷入總部，高爾（Al Gore）來訪時環顧四周問：「所以這就是 Instagram？」希斯特羅姆才如夢初醒——辦公空間像 co-working space，毫無公司個性。

他們重新裝修，每個會議室以著名 Instagram 標籤（如 #FromWhereIStand）命名。

• PayPal：每間會議室以世界主要貨幣命名
• Airbnb：每間會議室以一處精彩 Airbnb 房源設計裝潢

物理環境是文化最強的物質提示——客人不再用奇怪眼神看你，員工也活在自己的品牌裡。

招聘：你最早的那五百人是「文化共同創辦人」#

Workday 的布斯里（Aneel Bhusri）#

布斯里在 PeopleSoft 的第一天，創辦人達菲爾德（David Duffield）就帶著 26 歲的他去喝啤酒。後來 Oracle 敵意併購 PeopleSoft，他與達菲爾德創辦 Workday。

他做了一件令人驚訝的事：親自面試前 500 位員工。技術面試早期就完成，他這關只看「文化契合」。

一個常見的錯誤：把「文化契合」（cultural fit，與既有文化完全一致）誤當成目標，而忽略「文化成長」（cultural growth，這位員工會在既有地基上擴增文化）。

後者讓你能把多元（diversity & inclusion）作為文化本身的一部分。

布斯里的篩選法：「請談談你的成就。如果他們講『我們做了什麼』而不是『我做了什麼』，你大概找到對的人。」結果 Workday 過去十年客戶滿意度持續高於 95%、近期達 98%。

不同公司的人格濾網#

「不該錄取的人」更重要#

Wharton 教授葛蘭特（Adam Grant）：「比起讓對的人上車，讓錯的人別上車更重要。」

實用篩選方法：

• 赫弗南（Margaret Heffernan）：問「你職涯中誰幫過你最多？」如果答不出名字——非常糟的訊號
• 祖克伯：除非你在另一個宇宙願意為這個人工作，否則不要僱他
• 避免不會玩團體運動的獨奏者——PayPal 早期就在面試中加入團隊運動相關問題
• 哈芬登：「累的時候不要面試。」她追溯所有錯誤聘僱都跟疲勞有關——疲勞會降低判斷力，並讓你潛意識想說 yes

Mike Cassidy：前 15 人定生死#

「前 15 個員工裡有一個錯人，對公司是致命的。」

早期員工不只設定文化，還會自我延續——透過：

• 同化（assimilation）：新進者吸收並維護文化（也可在地基上加上自己的貢獻）
• 聯繫（association）：當你雇一個人，你也雇了他的網絡——他會推薦朋友、開門找夥伴

認知多元性（Cognitive Diversity）：拼魔術方塊#

「如果公司被一種人主導，集體盲點會加總成隧道視野。」

克勞契克的 Ellevest#

她在華爾街的「meritocracy」中體會到：90% 的交易員是白人男性、86% 的金融顧問是白人男性，被告知「他們就是比較強」——「除了那場金融危機。除了那場。」

她做 Ellevest（投資女性的平台）時，刻意找一位和她差最多的人當共同創辦人——男性、技術背景的克羅爾（Charlie Kroll）。「我們很少在事情上意見一致——這正是該有的樣子。」

她替公司設立硬規則：

• 公司現為三分之二女性、40% 有色人種、工程團隊一半女性
• 每當這些比例偏離，暫停招聘，先處理失衡

多元不只是性別與族裔——還包括年齡、語言、性取向、宗教、教育、人格類型。「**樂觀者你有 X 個，悲觀者要有幾個？**像在拼魔術方塊。」

從第一天就要做#

費克（Caterina Fake）：「如果創始團隊有女性、非裔、拉丁裔，文化就會自然地往這個方向演化。」公司過幾年再「移植」多元，就會非常困難。

阿尚博（Shellye Archambeau，矽谷最早的非裔女性 CEO 之一）：「**不只看你雇誰，還看你跟誰做生意、供應商長什麼樣、目標市場、辦公室在哪。**多元不是打勾的清單。」

史密斯（Robert F. Smith，Vista Equity Partners）：不太看履歷，看性向、能力、人格——HIPEL（high-performance entry level）入職後做專屬性向測驗，根據結果分配職能。Vista 的多元錄取因此提升了 50%。「但這需要勇氣，因為人習慣雇『熟悉』的人。」

卡薩雷斯（Wences Casares，Xapo）：300 人散在 62 個全球地點。要真正全球規模化，必須有地理與文化的多元，才能連到比自己更大的市場。COVID-19 加速的遠端辦公浪潮，可能成為認知多元的助力。

本章五個原則#

• 建立聰明到能演化的文化：用「第一原則思考者」當員工——他們會問「對公司最好的是什麼？」「能不能用另一種方式？」
• 讓客人排第二：建立員工優先（employees-first）的文化，員工互相示範卓越，反而讓客人得到更好的服務
• 讓文化有形可見：你的願景、價值、公司獨特的傳承——不要假設大家懂你心裡在想什麼，要從第一天大聲講
• 早期員工是共同創辦人：定義你要的人格特質與你不要的，並用這些當篩選依據
• 拼好認知多元的魔術方塊：沒有認知多元，會錯過機會、永久化錯誤、陷在單調的迷霧裡