從「被指派」到「主動詢問」#

歷史上，多數人從不需要問自己「我該貢獻什麼？」這個問題：

• 農民與工匠的工作由「工作本身」決定
• 家僕的工作由主人指派
• 直到 1950、1960 年代，知識工作者（俗稱組織人 organization men）仍仰賴公司人事部門規劃職涯

到了 1960 年代末，年輕世代不再願意被告知該做什麼，他們開始問：「我想做什麼（What do I want to do）？」答案是「做自己想做的事（do your own thing）」。

「做自己想做的事」這個解答，和「組織人」一樣錯誤。極少人能因此達到貢獻、自我實現或成功。

知識工作者的新提問#

不能再回到「被告知做什麼」的舊答案。知識工作者必須學會問：「我該貢獻什麼（What should my contribution be）？」

這個問題包含三個層面：

• 情境需要什麼——What does the situation require?
• 以我的優勢、工作方式、價值觀，怎麼能對所需的事做出最大貢獻——How can I make the greatest contribution?
• 要達到什麼成果才算有差別——What results have to be achieved to make a difference?

案例：醫院新任行政長#

一家規模大、聲譽好但已經吃三十年老本的醫院，迎來一位新任行政長。他決定：

• 自己的貢獻，是在兩年內於某個重要領域樹立卓越標準
• 鎖定急診室（emergency room）——它規模大、能見度高、運作鬆散
• 訂下標準：每位送進急診的病患必須在 60 秒內由合格護士接觸

成果：

• 12 個月內，急診室成為全美醫院的標竿
• 再過兩年，整間醫院煥然一新

規劃原則：以 18 個月為單位#

看得太遠通常既不可能、也不會有成果。一個計畫能維持清晰具體的時間，通常不超過 18 個月。

問題應改為：「我能在未來一年半內，在哪裡、用什麼方式做出有差別的成果？」

答案需在三件事之間取得平衡：

1. 結果要有挑戰但可達成#

• 結果應該需要**伸展（stretching）**才達得到
• 但同時必須在可達成的範圍內

設定一個幾乎不可能達成、或必須在極不可能條件下才達成的目標，不是雄心，是愚蠢。

2. 結果要有意義#

成果必須足以「造成差別（make a difference）」，而不是只為交差。

3. 結果要可見、可衡量#

最好能被外界看見，並且盡可能可量化。

從原則到行動#

一旦回答了上述三個層面，行動方向自然浮現：要做什麼、從哪裡與如何開始、設定哪些目標與期限。