為什麼這個問題比「優勢」更關鍵#
令人驚訝的是，極少人知道自己「如何把事情做好」；多數人甚至不知道每個人的工作與發揮方式並不相同。許多人用「不適合自己」的方式工作，幾乎注定無法產出績效。
對知識工作者而言，「我如何發揮績效（How do I perform）？」可能比「我的優勢是什麼？」更為關鍵。
如同優勢一樣，「如何發揮」也是獨特的——它屬於人格特質。無論是天性或後天養成，這個特質在進入職場前就已成形：
- 可以微調，但難以徹底改變
- 強行改變幾乎不會成功
- 結果由「在最擅長的方式中工作」決定，而不是由意志力決定
提問一：我是讀者還是聽者？#
第一個要釐清的問題是：你是讀者（reader）還是聽者（listener）？多數人不知道兩者有別，更不知道自己屬於哪一類。
案例：艾森豪——錯把自己當聽者的讀者#
艾森豪（Dwight Eisenhower）擔任歐洲盟軍最高統帥時，記者會以風格著稱——他能用兩三句精煉的句子，完整回答任何問題。但十年後成為總統時，同一批記者卻公開鄙視他，說他「從不回答問題、語無倫次、文法錯誤百出」。
差異的關鍵在於：
- 盟軍統帥時期：助理會在記者會前至少半小時，把問題以書面呈交
- 總統時期：他延續了前任羅斯福（Franklin D. Roosevelt）與杜魯門（Harry Truman）的「自由問答」模式——但那兩人都是聽者
艾森豪是讀者，卻被迫扮演聽者，結果連記者的問題都聽不進去。他不是極端案例——他只是不知道自己是誰。
案例：詹森——錯把自己當讀者的聽者#
詹森（Lyndon Johnson）作為參議員時非常出色，因為議員必須是聽者。但接任甘迺迪（John Kennedy）總統時，他保留了甘迺迪那套以書面備忘錄為主的決策幕僚——而那些對讀者甘迺迪很有效的書面溝通，詹森一個字也吸收不進去。
聽者很難變成稱職的讀者，反之亦然。逆勢操作的人會步上詹森或艾森豪的後塵——無法產出績效。
提問二：我如何學習？#
學習方式有六種以上#
學校通常假設「只有一種正確的學習方式」，但這是錯的。常見的學習方式至少有六種：
- 靠寫作學習：邱吉爾（Winston Churchill）等許多一流作家在學校表現很差，因為他們需要透過寫作來吸收
- 靠記筆記學習：貝多芬（Ludwig van Beethoven）留下大量草稿本，他自陳作曲時從不翻閱草稿，但「不立刻寫下來就會忘」
- 靠實作學習
- 靠聽自己說話學習
案例：靠說話學習的執行長#
有位將平庸家族企業變為產業領導者的執行長，每週把所有高階主管召進辦公室，自己連續講兩三個小時、就同一議題闡述三種不同立場——他從不徵詢意見，只是需要一群聽眾讓他「聽自己思考」。
出色的辯護律師、許多醫學診斷專家也是靠說話學習。杜拉克本人也屬於這一類。
知道但不行動，等於沒用#
杜拉克觀察：問人「你怎麼學習？」多數人答得出來；但問「你有依此行動嗎？」幾乎都搖頭。
不依據自我認知行動，等於把自己判定為「無法產出績效」。
提問三：我如何與他人共事？#
我擅長獨立還是合作？#
要管理自己，必須誠實面對：
- 你和人合作得好嗎？還是更適合獨自工作？
- 如果擅長合作，是以什麼**關係（relationship）**最有效？
角色定位的差異#
不同的人有不同的最佳定位：
- 副手型：例如二戰名將巴頓（George Patton）。馬歇爾（George Marshall）評價：「巴頓是美軍史上最佳副手，但會是最糟的指揮官。」
- 團隊成員型：在團隊中發光，獨自就無法發揮
- 獨行型：獨立工作最有產出
- 教練/導師型：天賦在於指導他人；也有人完全不適合這個角色
決策者還是顧問？#
- 有些人是出色的顧問，能提出最好的方案，卻無法承擔做決定的壓力
- 有些人需要顧問逼自己思考，但一旦想清楚，就能快速、果斷、有自信地行動
這也是為什麼組織裡的「二號人物」升任「一號」常常失敗：頂位需要的是決策者，副手習慣於分析與建議，知道答案卻無法承擔責任。
其他關鍵自我提問#
- 我在壓力下表現好嗎？還是需要高度結構與可預期的環境？
- 我在大組織還是小組織工作得好？
杜拉克觀察：很少人能在所有環境都表現出色；他多次看到大組織裡的成功者，跳到小組織就一蹶不振，反之亦然。
結論：別試圖改變自己#
結論值得重複——
- 不要試圖改變自己：你大概不會成功
- 努力改善發揮績效的方式
- 盡量不要接下你做不好或注定做得很差的工作