本書要處理的不是預測，而是已經發生的改變#

本書收錄兩篇訪談（首尾各一）與二十五個章節，主題乍看分歧，卻共享同一個核心：它們處理的都是已經不可逆地發生的變化。對於這些變化，主管不只能採取行動，而是必須行動。

本書並不嘗試預測未來。所有篇章都聚焦於主管現在能做、必須做的事，去創造未來，而非去預測未來。

預測未來並不困難，只是徒勞。真正關鍵的，往往是「沒人預測得到」、卻已經發生的根本性變化。

德魯克（Peter F. Drucker）以 1985 至 1995 年的十年為例：

• 沒人在 1985 年預測到歐洲經濟共同體（European Economic Community）的整合，反而帶來十年的經濟停滯與瑣碎爭執。
• 沒人預測到中國大陸的爆炸式經濟成長，更何況這成長還是在政府政策的阻力下達成。
• 沒人預測到 5,500 萬海外華人會崛起為新的經濟強權。
• 沒人預測到資訊革命（Information Revolution）對企業最大的衝擊，會是迫使最古老、看似僵化到極點的會計模型被根本性地重新思考與重構。

決策只能在當下，行動只能在當下#

一個人無法為未來做決策。決策是行動的承諾，而行動只存在於當下。然而，當下的行動正是創造未來的唯一途徑。

主管被付薪水的目的就是去執行——也就是採取有效行動。這只能在當下進行，並透過善用「已經發生的變化」來達成。

全書結構#

本書從主管的工作（管理）出發，逐步擴展視野：

• 第一部 管理：在主管的世界裡，發生了哪些變化使過去四十年的假設、規則與實務開始失效或過時？
• 第二部 以資訊為基礎的組織：探討一項根本變化——資訊已成為主管的關鍵資源、組織的骨幹。主管要如何成為這項新工具的主人，而非僕人？
• 第三部 經濟：把視野推到組織之外，進入存在新權力中心、新成長市場、新成長產業的世界經濟。
• 第四部 社會：分析社會與政府的變化——這或許是「社會轉型百年」中最重大的變化，而政府在其中既是巨大的成功，也是終極的失敗。

給今日主管的提醒#

• 三十年（甚至二十年）前，人們還說大多數主管只是延續前人的做法。今日已不再如此。
• 而唯一可以確定的是：明日的主管所做之事，將比今日的主管更為不同；不僅內容不同，做法也將不同。
• 本書的目的，就是讓今日的主管能夠搶先這個與眾不同的明日，使它真正成為「他們的」明日。

Peter F. Drucker，加州克萊蒙特（Claremont, California），1995 年 5 月。