億萬富翁只是冰山一角#
美、歐、日報章雜誌都在報導新興億萬富翁——少數海外華人在香港、台北、新加坡，以及泰、馬、印尼建立的巨型跨國集團。 但這些「大亨」雖個別超級富有、極為亮眼，只是巨大冰山的一小角。
更多的是：
- 大量幾乎不見媒體曝光、刻意低調的海外華人多國企業
- 多為中型企業，全球年銷常以「數億美元」計
- 集合起來規模遠大於所有大亨總和
一個典型例子：馬尼拉的 4 億美元集團#
- 創辦人：先祖一戰時以勞工身分來菲律賓的華裔
- 集團包含 16 家小型製造廠遍布全球：
- 4 家工廠（美 2、日 1、英 1）為工作站做關鍵零件
- 3 家工廠（印 1、美 1、英 1）為世界兩大縫紉機廠（美國 Singer、德國 Pfaff——兩家現都被另一海外華人集團收購）做精密零件
- ……
- 每家廠各自獨立法人註冊，所有權登記在當地經理人名下
- 經理人都是當地公民、皆有華人血統
- 但這些「表面上獨立的經理人」被緊緊牽住——實際所有權 100% 在馬尼拉的創辦人手上
- 每家工廠每週至少向集團 COO 詳細回報兩次（COO 已從馬尼拉搬到檀香山）
規模未明，但實力巨大#
- 私有制、不發布報表、極端保密；台灣（許多集團的法律業務據點）的最佳估計是至少 1,000 個這類集團
- 「海外華人經濟超過 2 兆美元」的常見說法幾乎不可能（這會讓海外華人的海外投資超過美國！）
- 但即使是 5,000 億美元，海外華人海外投資就大致等於日本人
海外華人是中國大陸最大的投資者——投入金額多於美國人、日本人，甚至多於中國政府過去十年對自家經濟的投資。 他們是沿海中國爆炸式經濟成長背後的驅動力。 除了南韓（基本上對他們關閉），他們也主導東南亞其他成長最快的經濟：
- 香港、台灣、新加坡（華人為主）
- 馬來西亞（華裔佔 30%）
- 泰國（華裔 10%）
- 印尼（華裔 2%）
- 菲律賓（華裔 1%）
並擴張到任何有少數華裔人口的地方：美、加、澳、歐—— 海外華人已成為新的經濟超級強權。
表面像現代企業，實質是「現代化的家族」#
表面看，這些跨國集團就像其他企業——公司化登記、有董事會與公司高層。 但運作方式截然不同——最好的描述是「一同做生意的氏族（clan）」。
馬尼拉集團的特色：
- 每位廠長都與創辦人（與彼此）有血緣或姻親關係，即使疏遠
- COO 的話：「我們不會夢想做新事業，除非我們有可以管它的親戚」
- 該 COO 不是華人，是荷蘭人——曾管過 Phillips 在亞洲的大廠——但他娶了創辦人的姪女
- 創辦人對他說：「我不在乎你有幾個情人，但你和我姪女離婚那天，你就可以找新工作了」
- 創辦人 CEO 的話即法律——但他的權威更像「儒家的家長」（或舊時蘇格蘭高地酋長），而非企業 CEO；他被期待以「氏族最佳利益」做決定，並確保氏族的存續與繁榮
把這些跨國集團綁在一起的不是所有權，也不是法律契約—— 而是相互信任與「氏族成員身分」帶來的相互義務。
兩千年的歷史根源#
這套結構深植於中國文化與歷史，可追溯兩千年。 它是商人在「沒有民法」（至今仍沒有）、且「對地方官沒有上訴可能」、官員任意專斷與貪腐、輕視「貿易」的國度裡唯一的生存方式。 生存仰賴「能在一夜之間把錢與生意轉移給遠方堂兄弟，無契約、無書面」的能力。 系統中的唯一制裁——而且很有效——是整個商業社群對任何背叛信任者的羞辱與排斥。
為什麼這套系統能讓集團快速成長#
- 若某國家或產業有合格的氏族成員，可訴諸「氏族精神」拉他加入
- 與日本公司不同，集團不必等內部「養大」自家經理人才能擴張
- 與西方公司不同，對「外來者進入高位」的內部抗拒很小——因為他是「自家人」
馬尼拉集團 COO 的話：「我們 16 位廠長中有 10 位原本在西方公司工作，但願意加入氏族企業。」
同樣的紀律也淘汰了不適任的家族成員。 馬尼拉集團創辦人想讓兩個兒子接班—— 但管廠的氏族成員明確拒絕，反而說服他立那位荷蘭 COO 為法定繼承人。 馬來西亞另一集團領袖：「我的錢可以留給我選的人；我的權力必須留給夥伴信任的人。」
「日本的成功，被說是因為他們把現代企業當作家族經營」—— 海外華人的成功，則是把家族當作現代企業經營。
即將到來的變化#
德魯克最近東南亞行所到之處，討論都圍繞「必須做出劇烈改變」展開：
1. 世代交接#
- 多數仍掌權的創辦人正在老去（馬尼拉集團的頭七十三歲）
- 接班人成長環境完全不同，許多西方教育
- 台灣某成長中跨國集團副手的話：「我們下一任 CEO 不能是儒家的「家長」或「兄長」——他必須是「團隊建立者」與「團隊領導者」——這是我們在美國研究所學到的」
2. 與外國人合資、走進中國大陸#
- 集團的成長（特別是在中國大陸）需要與西方人與日本人合資
- 這對中國傳統來說是徹底陌生的：書面業務計畫、明確契約安排、分享資訊——這些是傳統最厭惡的
- 例：中國急需的火車只有外國人（美、日、歐）有技術建造；但要維護與服務這些火車，必須由「華語企業」即海外華人來做——只有合資能解決
3. 接納「氏族外的陌生人」#
集團不能成長，除非學會引入「陌生人」——即非氏族成員的華人或外國人。 若需要冶金學家或電腦專家，重要的是能力，而非氏族成員身分。 而那位專家會期待被當作平等對待——若不是，他就走人。
德魯克在東南亞所到之處，「如何對待陌生人」總是第一個被提出、最具爭議的話題：
「為了維持氏族凝聚力，我們不可能把非氏族華人當作平等」——大家都這麼說——「但要讓事業成長，我們必須這麼做」。
4. 中國大陸的不確定性#
- 只有少數香港為主的集團把雞蛋全放在中國籃子裡
- 也有少數新加坡為主、馬印部分集團完全避開中國大陸
- 但所有海外華人都知道他們的未來重度依賴中國大陸的命運
- 在他們是少數（且廣受嫉妒）的國家——泰、馬、印、菲——華人也知道自身的經濟存續可能取決於中國的健康與強大
- 德魯克沒遇到任何海外華人預期未來十年中國會是平靜的——所有人都預期意外與動盪
自信：「我們會適應，但不改變根本」#
正在接手日常管理的年輕一輩全都自信集團能成功解決問題、保住基本華人特質。
一位是大批海外華人領袖密友的台北律師：「他們會改細節，但他們不會改變根本——就像日本人現代化時也沒改變根本一樣。而且這會成功！」
「《The Secrets of Chinese Management（中國式管理的秘密）》會不會成為 2005 年最暢銷的管理書？」
本章原刊於 1995 年。