已開發國家經濟的權力正在轉移#

已開發國家經濟的權力正快速從製造商轉向經銷商與零售商。

幾個指標性案例：

• Wal-Mart：把已故的山姆·沃爾頓（Sam Walton）在不到 20 年內變成世界最富有人之一。其成功立基於連鎖通路控制主要供應商的作業——包括 Procter & Gamble。要生產什麼、產品組合、產量、何時交貨、送往哪些門市，由 Wal-Mart 而非製造商決定。
• 日本伊藤洋華堂（Ito-Yoka-do）：為旗下 4,300 間 7-Eleven 控制可口可樂、啤酒等主要供應商的產品組合、生產與配送排程。
• 五金業（hardware）：少數大型經銷商（許多由它們服務的獨立零售店共同擁有）直接設計產品（或至少寫規格）、找製造商、訂下生產與交期。例如俄亥俄州 Butler 的 Servistar——為全美 4,500 家門市採購，並由它們持股。
• 法、西的食品連鎖大賣場（hypermarkets）：同樣控制主要供應商的產品組合、生產與配送排程。
• 美國辦公用品折扣連鎖、美國醫療用品：營利連鎖（如 Humana）、自願性聯盟、宗派醫院（天主教、路德會）一手主導規格、議價、生產與配送。

經銷集中、製造分散#

• 30 年前美國汽車市場由三大車廠瓜分；今日由十家瓜分（底特律三大、五家日系、兩家德系）。
• 30 年前 85% 的零售汽車透過單址經銷商售出；今日「約 50–60 家大型連鎖經銷商」就佔了全美汽車銷售的兩成。
• 過去經銷商只賣一個品牌；今日連鎖經銷商可能在這條街賣 GM、對街賣 Toyota、隔壁鎮賣 BMW——對任何一家車廠都沒有忠誠，跟著顧客需求走。

成長對照：

• Servistar（前身為 American Hardware）：1960 年代中期年採購不到 2,000 萬美元、600 家會員店；今日服務 4,500 家門市、年採購 15 億美元。
• 日本 7-Eleven：20 年前 4,300 間都是獨立的「夫妻店」；今日夫妻仍站在第一線，但已成為加盟店——7-Eleven 決定品項、量、採購、上架、陳列、融資、會計、人員訓練。

自有品牌（Private Labels）的崛起#

• 30 年前只有兩家美國大型零售商成功賣自有品牌：R. H. Macy 與 Sears。
• 當年最大的食品零售商 A&P 試圖跟進——自有品牌的價值更佳，但消費者拒絕——幾乎毀了 A&P。
• 今日自有品牌蓬勃發展：作者社區裡的獨立文具店仍只賣全國品牌；新開的折扣連鎖文具店唯一賣的全國品牌只有「需要服務的商品」（如電腦與傳真機），不到一半的銷量。
• 連鎖通路用有線電視推廣自有品牌，已不再依賴製造商在無線網路廣告。

底層機制：資訊#

這場權力轉移的真正基礎是資訊。

Wal-Mart：賣場直通工廠#

• 顧客購買的瞬間，資料**即時（real-time）**直接傳到製造商工廠
• 自動轉換為生產排程與配送指示：何時運、怎麼運、運到哪
• 傳統零售價中 20–30% 用於從製造商裝卸碼頭運到零售門市，主要是維持三層庫存（製造商、批發商、零售商）的成本
• Wal-Mart 系統幾乎消除這些成本——即使勞動成本較高，仍能比當地競爭者便宜

日本 7-Eleven：以小時為單位排程#

• 顧客買飲料或啤酒的瞬間，資料直送到瓶裝廠或啤酒廠
• 立即成為生產排程與**精確到「小時」**的配送排程，指定運至 4,300 家中哪一家

並非真的需要電腦才能做到——50 多年前英國 Marks & Spencer 已整合市場資訊與供應商生產排程，創造出第一個及時生產（just-in-time）系統。1960 年代中期俄亥俄州的 O. M. Scott（草籽、肥料、農藥）已把即時市場資訊內建到生產系統。但有了電腦提供即時資訊，整合就成為必然。

從「成本」決策到「市場」決策#

德魯克 1954 年《管理的實踐》（The Practice of Management）就指出：成果只在市場上發生；製造或移動商品的地方只有成本。

但過去因為缺乏市場資訊，「市場驅動」「客戶驅動」只是口號——實際決策（特別是日常作業決策）必須在工廠裡做、依製造成本資料做。

現在有了即時市場資訊，決策將以最終客戶採取購買行動的地方為依據——而握有資訊的人就握有決策權，這正是經銷商與零售商。

製造商的兩個適應#

1. 彈性製造（Flexible Manufacturing）#

• 工廠必須圍繞市場資訊流而非材料流組織——這正是「彈性製造」的真義
• 自動化越多、這越關鍵
• GM 浪費了 300 億美元把「傳統流程自動化」——只讓工廠更貴、更僵、更不靈活
• Toyota（與部分 Ford）只用零頭，把錢花在圍繞市場資訊重組生產

2. 中介層次大量縮減#

過去 10–15 年公司內部圍繞「資訊流」重組（即所謂「再造」），發現許多管理層不需要——有些公司砍掉三分之二的管理層級。 現在我們圍繞外部資訊重組，發現經濟需要的中介遠遠變少——批發商正在被消除。

• 美國五金業：Servistar 等新型經銷商做了過去三層批發商的工作。
• 日本：7-Eleven 已消除五到六層批發。

物流與金融的連鎖反應#

倉庫的角色重組#

• 某中型超市連鎖：一半商品完全不進倉，從製造商直接到門市；另一半進倉但只停 12 小時、即將縮到 3 小時——倉庫從「停留場（holding yard）」變成「轉運場（switching yard）」

銀行短期貸款業務萎縮#

• 兩百年來最安全、最賺錢的銀行業務之一是「庫存的短期貸款」
• 庫存資金需求大幅下降——這在很大程度上解釋了為什麼即使在繁榮期，已開發國家銀行的商業放款都在萎縮
• 這也是銀行為何亂衝可疑的房地產交易、第三世界獨裁者貸款、衍生性商品賭博的原因

結構性轉變的本質#

最大的影響是——經濟結構正在改變： 從圍繞「物的流動」與「錢的流動」組織， 轉變為圍繞「資訊的流動」組織。

本章原刊於 1992 年。