三十年來的「高估」與「低估」#

自三、四十年前資料處理工具出現以來，企業界對組織內資訊的重要性既過度高估，也嚴重低估。

  • 過度高估：曾經談論電腦能產生的「事業模型」可以做決策、甚至能經營大半個事業。
  • 嚴重低估：把這些工具僅看成「讓主管把現在做的事做得更好」。
  • 至今，資料處理對管理的最大貢獻其實不是管理，而是作業——電腦輔助設計（CAD）、建築師處理建築結構問題的軟體。

真正錯失的洞察：概念與工具是相互依賴、相互作用的——歷史一再證明，工具改變了任務本身。

新工具讓我們有能力（也許迫使我們）以全新的方式看自己的事業：

  • 它是資源的產生者，把成本轉換為產出
  • 它是經濟鏈中的一環，主管必須理解整條鏈才能管理成本
  • 它是社會創造財富的器官
  • 它是物質環境的創造者與被造者——機會與成果在組織之外，威脅也來自組織之外

第一組工具：從成本會計到「產出控制」#

活動基礎成本制（Activity-Based Costing）#

  • 通用汽車（GM）70 年前發明的傳統成本會計假設「總製造成本＝個別作業成本之和」
  • 但決定競爭力與獲利的是整個流程的成本——這正是活動基礎成本制要記錄與管理的

活動基礎成本制把製造視為一個整合流程——從供應品、原料、零件到達裝卸碼頭開始，到產品到達終端使用者之後仍在進行。 服務、安裝即使顧客付費，仍然是產品的成本。

關鍵差異：

  • 傳統會計只記「做某件事的成本」（例如車一道螺紋）
  • 活動基礎成本制還記「不做的成本」——機器停機、等零件、等工具、待運庫存、瑕疵品重做或報廢
  • 「不做」的成本常與「做」的成本相當，有時甚至更高
  • 它能整合過去四種分散的活動：價值分析、流程分析、品質管理、成本計算

服務業：影響更大#

製造業的成本會計只是不夠完善；服務業（銀行、零售、醫院、學校、媒體）幾乎完全沒有成本資訊。傳統假設不適用：

  • 服務業必須假設只有一個成本：整個系統的成本——而且在任何給定時段內是固定成本
  • 「固定成本 vs. 變動成本」的傳統區別對服務業沒太大意義
  • 「資本可以替代勞動」的假設也不對——知識工作中，新增資本投資反而需要更多人（醫院買新診斷工具往往要再加四五個人來操作）

銀行已開始問「哪一項活動是成本與成果的中心？」答案是「服務顧客」。每位顧客的成本是固定的；因此「每位顧客的產出」——使用服務的量與服務組合——才決定成本與獲利。 西歐折扣零售商也早就懂：每單位貨架空間一旦設立，成本就固定，管理就是在給定時段內最大化產出。

Big Three 看不見的成本#

  • 若 GM、福特、克萊斯勒當初有活動基礎成本制，他們就會在打折促銷戰早期意識到——這些促銷不只花了巨資，還丟失了潛在顧客，市場地位每次都嚴重下降。
  • 傳統成本會計只看孤立的個別製造作業，看不到這些促銷的負面影響
  • 日本車廠（豐田、日產、本田）已使用某種形式的活動基礎成本制——所以他們知道不要跟進打折戰，因此守住了市占與利潤

第二組工具：從法律虛構到經濟現實——經濟鏈成本#

法律意義上的公司，對股東、債權人、員工、稅務局是真實的——但在經濟上，公司是一種虛構。 30 年前可口可樂只是特許授權公司，由獨立瓶裝商生產；現在它擁有大部分美國瓶裝作業——但消費者並不在意。市場上重要的是「整個流程」的成本——不論誰擁有什麼。

不知名公司打敗業界霸主的真正原因#

  • 各種解釋（更佳策略、技術、行銷、精實製造）都對，但每一例新進者都享有約 30% 的成本優勢
  • 真正原因永遠相同：新公司理解並管理整條經濟鏈的成本，而不只是自家成本

歷史脈絡#

  • 1908 William Durant：建立 GM 時收購 Buick、Oldsmobile、Cadillac、Chevrolet；1916 年成立 United Motors 收購零件商（首批含持有自啟動器專利的 Delco）；最後一筆是 1919 年的 Fisher Body。他刻意把零件與配件廠拉進新車設計流程從一開始就參與——德魯克的判斷：Durant 發明了 keiretsu。
  • 1950–60 年：工會化讓 GM 零件部門的勞動成本高於獨立競爭者；獨立車廠（Packard、Studebaker）相繼消失，GM 對主要供應商的成本與品質的控制權也消失。
  • 1920 年代：Sears 以長期合約與少數股權複製 Durant 模式
  • 1930 年代初：倫敦的 Marks & Spencer 模仿 Sears
  • 1950 年代：日本（豐田領頭）研究並複製 Sears 與 Marks & Spencer
  • 1980 年代：Wal-Mart 改良——讓供應商直接補貨上架，砍掉倉庫庫存與三分之一的傳統零售成本

從成本導向定價到價格導向定價#

推動經濟鏈成本制的最大力量，是從**成本導向定價（cost-led pricing）轉向價格導向定價（price-led costing）**的浪潮。

  • Sears 與 Marks & Spencer 早就轉換了
  • 日本先在出口採用，然後 Wal-Mart 與美、日、歐的折扣商全面採用
  • 克萊斯勒新車與 GM Saturn 的成功也建基於此
  • 但要做到，必須先知道並管理整條經濟鏈的成本

共同障礙與 P&G 的範例#

  • 整條鏈上各公司的會計系統必須統一或至少相容——但每家公司都堅持自己的方法
  • 必須跨公司分享資訊——但連同公司內人都抗拒分享資訊
  • 即便如此，P&G 已用 Wal-Mart 模式發起與全球 300 家大型零售商的資訊分享與經濟鏈管理

為財富創造而需的四組資訊#

企業被付酬是為了創造財富，不是為了控制成本——但這個明顯事實沒有反映在傳統衡量裡。 主管管理現有事業需要四組診斷工具：基礎資訊、生產力資訊、能力資訊、稀缺資源配置資訊。

1. 基礎資訊（Foundation Information）#

最古老、最廣泛使用的工具：

  • 現金流與流動性預測
  • 經銷商庫存與新車銷售比
  • 債券利息覆蓋率
  • 應收帳款超過六個月的比例

類似醫師例行檢查（體重、脈搏、體溫、血壓、尿液）：正常時不太說明問題；異常時則指出問題所在，需要進一步診斷。

2. 生產力資訊（Productivity Information）#

  • 二戰時期的工具衡量體力勞動生產力
  • 知識與服務工作的衡量仍在原始階段
  • 但只衡量勞工生產力已經不夠——需要全要素生產力（total-factor productivity）

EVA（經濟附加價值，Economic Value-Added）#

一般所稱的「利潤」（剩給股東的錢）通常不是真利潤——除非報告利潤超過資本成本，企業實際上在虧損；它從經濟中拿走的多於它歸還的。 以此標準衡量，美國二戰後幾乎沒有真正獲利的企業。

EVA 衡量扣除所有成本（含資本成本）後的附加價值——實質上衡量了所有生產要素的生產力：

  • 它本身不告訴你為什麼某產品或服務未增加價值，也不告訴你怎麼辦
  • 但它告訴你需要進一步調查什麼、是否需要採取行動
  • 它也用來找出不尋常高生產力的產品或服務——「我們能從這些成功學到什麼？」

標竿學習（Benchmarking）#

  • 把自己的表現與業內最佳（甚至全球最佳）相比
  • 假設前提（兩者都正確）：別人能做的事，自家也能做；至少達到領先者水準是競爭的前提
  • EVA + Benchmarking = 衡量並管理全要素生產力的工具

3. 能力資訊（Competence Information）#

自普哈拉與哈默爾 1990 年的開創性論文〈The core competence of the corporation〉以來，我們知道領導地位來自能做別人做不到、或別人很難做好的事——核心能力把市場／客戶價值與生產者／供應商的特殊能力結合。

範例：

  • 日本人微型化電子元件的能力——根植於 300 年來把山水畫畫在小漆盒（inro）、把整個動物園刻在更小的扣子（netsuke）上的藝術傳統
  • GM 八十年來幾乎獨家的「成功併購」能力
  • Marks & Spencer 為中產階級錢包設計包裝即食美食的獨特能力

衡量方法#

  • 仔細追蹤自家與競爭者的表現，特別關注意外的成功與該做好卻意外失敗的領域
  • 成功展示市場願意付錢的東西，並指出領先優勢所在
  • 失敗則是「市場改變」或「自家能力衰退」的早期信號
  • 範例：某美國工具廠發現日本小型機械加工廠竟然在買它高科技高價的工具——分析後發現是「即使技術複雜，仍易於維護與修理」這個新的核心能力。把這個洞察應用到設計後，公司在美歐的小工廠與機械加工廠市場取得領先

創新作為共同核心能力#

  • 每個組織都需要一項共同核心能力：創新——並需要記錄與評估其創新表現
  • 起點不是公司自身表現，而是整個領域在某段時期內的所有創新
    • 哪些真正成功？
    • 我們佔了多少？
    • 我們的表現符合目標、市場方向、市場地位、研究支出嗎？
    • 我們錯失了多少真正重要的創新機會？是沒看見？看見卻忽略？或執行失敗？
    • 我們把創新轉為商業產品的能力如何？

4. 資源配置資訊（Resource-Allocation Information）#

兩種稀缺資源：資本與有績效的人才——它們把資訊轉化為行動。

資本配置#

  • GM 約 70 年前發展出第一套系統化的資本撥用流程
  • 多數公司只用一兩個指標（投資報酬率、回收期、現金流、貼現現值）；正確做法是四個都要看
  • 多數公司的資本撥用流程未問兩個關鍵問題：

必問兩個問題：

  • 如果這項投資沒按承諾產出（5 個中有 3 個如此），會嚴重傷害公司，還是只是被跳蚤咬？
  • 如果它成功了——尤其是比預期更成功——會把我們承諾到什麼？

GM 的 Saturn 沒人問第二題——結果公司可能因為無力資助自己的成功而扼殺了 Saturn。

  • 必須要求具體期限——什麼時候期待什麼結果
  • 結果（成功、近成功、近失敗、失敗）必須被回報與分析

人才配置#

  • 二戰以來，美國軍方（且至今只有它）學會檢驗其人事任命決定：先想清楚對高階軍官的期待 → 對照績效評估 → 持續對任命流程本身進行檢討
  • 企業界幾乎沒有這樣的實踐
  • 人力資源必須像資本一樣，依目的與深思熟慮配置；結果也必須被記錄與研究

成果在「外部」：策略需要環境資訊#

上述四組資訊只告訴我們現有事業——它們指引戰術。而策略需要組織化的環境資訊：市場、顧客與非顧客、自家與其他產業的技術、全球金融、世界經濟的變化。

「組織內部只有成本中心。唯一的利潤中心是支票沒退票的客戶。」

重大改變從外部開始#

  • 零售商可能對自家顧客很了解，但任何零售商都只擁有市場一小部分顧客——根本性改變總是先從非顧客身上開始。
  • 過去 50 年改造一個產業的重要新技術，至少有一半來自業外：
    • 商業本票（commercial paper）革新美國金融——不是來自銀行
    • 分子生物學與基因工程——不是製藥業發展出來的

假設的危險#

一個常見的失敗原因，是「我們以為條件就是這樣」或「條件應該是這樣」——稅收、社會立法、市場偏好、通路、智慧財產權……

  • 1960 年代美國公司進入歐洲時，連勞動法都沒問過
  • 歐洲公司進入美國時同樣盲目
  • 1990 年代日本在加州不動產投資的災難，主因之一是沒查最基本的分區與稅務事實

實作建議#

  • 即使大公司，也多半需要外部協助——資訊太多、太分散，連專家都難以遊走
  • 內部能產生的：自家顧客／非顧客、自家領域技術
  • 必須從外部取得的：各種資料庫、多語期刊、產業協會、政府出版品、世界銀行報告、科學論文、專業研究
  • 服務必須整合策略、檢驗假設、挑戰現狀——不能只丟資料
  • Lexis 法律資料庫只給答案，不問問題
  • 較可能的方向：
    • 為特定產業（醫院、產險）量身訂做的軟體
    • 「外包」外部資訊系統
    • 對中小企業而言，最熱門的可能是「內部的外部人」——獨立顧問

從「裝甲」到「骨架」#

1870 年代開始的命令－控制（command-and-control）組織，像是靠外殼維繫的有機體。 正在浮現的公司則是圍繞骨架設計——而這個骨架是「資訊」，它既是新的整合系統，也是組織的關節。

傳統思維（即使披上複雜數學或社會學行話的外衣）總認為「事業 = 賤買貴賣」。 新方法則把事業重新定義為「創造附加價值與財富的組織」。

本章原刊於 1995 年。德魯克在註解中提到，他在 1964 年《Managing for Results》中已詳論 EVA；而早在 19 世紀末，Marshall（英）與 Böhm-Bawerk（奧）就已討論過。

Backward 衡量而非計數 經濟 Forward