量化盛行了五十年——但仍缺乏需要的衡量工具#
過去五十年，企業與經濟學界量化（quantification）大行其道，會計師增長速度堪比律師。
然而我們仍然沒有所需的衡量工具—— 既不足以做作業控制，也不足以做管理控制，更別提事業控制（即經濟決策）。
製造業已經做出來了：活動基礎成本制（Activity-Based Costing）#
七十五年歷史的傳統製造業成本會計有個根本問題：
- 不記錄**「不生產」的成本**——品質瑕疵的成本、機器故障的成本、零件缺貨的成本
- 而這些被忽略、未控管的成本，在某些工廠高達已記錄成本的相同金額
過去十年發展的「活動基礎會計（activity-based accounting）」：
- 記錄所有成本
- 把成本與附加價值連結（這是傳統成本會計做不到的）
- 預期未來十年內普遍使用，屆時製造業就能擁有真正的作業控制
服務業：仍是黑盒子#
但這項突破只在製造業——學校、銀行、政府機關、醫院、旅館、零售店、研究實驗室、建築事務所等服務業仍無成本控制。 而服務業在每個已開發國家都佔總產出、就業與成本的三分之二到四分之三。
醫院、學院、郵政服務的成本失控，正源於此：
- 我們知道服務業收進多少、花在什麼地方
- 但不知道支出與服務組織的工作及成果之間的關係
少數大型銀行剛開始嘗試實施服務業成本會計，雖然成果零散，已得到幾項要點：
- 服務業成本會計必須「由上而下」——從整體系統的成本與時間開始
- 「工作如何組織」的影響力遠大於製造業
- 品質與生產力對服務業成本的重要性與「產出量」相當
- 多數服務業的成本中心是團隊，而非個人或機器
- 服務業的關鍵不是「成本」，而是「成本效益（cost-effectiveness）」
真正的成本中心：整個經濟流程#
即使有了製造業與服務業的衡量，仍無法達到真正的作業控制——因為我們仍把單一組織當作成本中心。 真正重要的是「整個經濟流程」的成本——個別製造商、銀行、醫院只是鏈條中的一環。
最終客戶（或納稅人）所付的成本，是整個流程的成本，這也決定了一項產品、服務、產業或經濟體是否具競爭力。其中很大一部分是「間隙成本（interstitial costs）」——發生在零件供應商與製造商之間、製造商與經銷商之間，雙方都不會記錄。
日本 keiretsu 與 Wal-Mart 的範例#
- 日本企業集團（keiretsu）：包圍製造商的供應商與經銷商「家族」，把整個 keiretsu 當作單一成本流。這帶出「及時生產（just-in-time）」的零件供應，也讓集團能把作業移到最具成本效益的地方。
- Wal-Mart：「流程成本（process-costing）」貫穿從供應商機器到結帳櫃台，砍掉一整批倉庫與紙本作業，成本減三分之一。
但流程成本制要求改變整個關係結構：
- 重新設計組織間關係、改變習慣與行為
- 跨組織的會計系統必須相容——但組織常以「自己獨特的方法」自豪
- 必須選成本效益最佳的，而非最便宜的
- 必須在整個鏈條中共同決定誰做什麼
管理控制：也需要全面改寫#
傳統工具的設計目的：
- 資產負債表：顯示企業若今日清算值多少
- 預算：確保錢只花在被授權的地方
但管理者真正需要的：
- 資產負債表：把企業目前狀況與未來創造財富的能力（短期與長期）連結
- 預算：把擬議支出與未來成果連結，並追蹤承諾的成果是否真的達成
至今只有一些零碎工具：現金流預測、擬議資本投資分析。少數美歐大型跨國企業正首次把這些片段組成「持續經營（going-concern）」的資產負債表與預算。
最缺乏的：事業控制——「business audit」#
財務會計、損益表、成本分攤等是企業骨架的 X 光片。 但人最常死於的疾病——心臟病、癌症、帕金森氏症——不會出現在骨架 X 光片上。 同樣地，市場地位的喪失、創新能力的失敗，不會出現在會計師的數字裡——直到傷害已經造成。
我們需要新的衡量——稱為「business audit」——以實現有效的事業控制。
- 類似經濟學家半世紀來發展出來的「領先指標（leading indicators）」與「落後指標（lagging indicators）」，但用來衡量單一公司或產業的績效
- 大型機構投資人（包括巨型退休基金）首次開始發展這類概念與工具，用來衡量他們所投資公司的事業績效
從「計數」到「衡量」的緩慢過渡#
各個領域的工作仍各自為政——在退休基金領域工作的人甚至不知道其他領域在做什麼。
要在所有領域都擁有所需的衡量，可能需要許多年、甚至數十年。 但至少我們現在知道我們需要新衡量、知道它們應該是什麼—— 我們正緩慢地、仍在摸索地，從「計數（counting）」走向「衡量（measuring）」。
本章原刊於 1993 年。