電腦素養 ≠ 資訊素養#

主管已經學會了電腦素養——年輕一代對電腦運作的了解，甚至超過對汽車或電話機械原理的了解。 但很少有主管擁有資訊素養（information literacy）：他們知道怎麼取得資料，但不知道怎麼使用資料。

主管應該、卻很少問的三組問題：

• 取得：我做這份工作需要什麼資訊？什麼時候要？以什麼形式？應該從誰那裡取得？
• 應用：取得這些資料後，我能處理哪些新任務？哪些舊任務該放棄？哪些任務該換做法？
• 付出：我欠誰什麼資訊？什麼時候給？以什麼形式給？

資料庫不是資訊，是「資訊的礦石」#

無論多豐富的資料庫，都不是資訊本身——它只是「資訊的礦石」。

要把原料變成資訊，必須：

• 為某項任務組織它
• 指向具體績效
• 應用於某個決策

而這件事原料本身做不到，資訊專家也不能替你做：

• 他們可以勸誘、建議、示範、教導
• 但他們不能替使用者管理資料——就像人事部不能替主管管理屬下一樣
• 資訊專家是工具製造者；工具使用者（主管或專業人士）必須自己決定要用什麼資訊、用來做什麼、怎麼用

在主管已經電腦素養化之後，第一項挑戰就是：自己變得資訊素養化。

組織也必須資訊素養化#

不只個人，組織也必須學會問：「我們公司需要什麼資訊？什麼時候需要？什麼形式？從哪裡取得？」

至今真正在問這些問題的：

• 主要是軍方——而且即便是軍方，也以戰術性、日常決策為主
• 商業界中只有少數跨國企業：英荷的 Unilever、少數油公司（如 Shell）、大型日本商社

最缺的，是外部資訊#

一旦開始問這些問題，立刻會發現：企業最仰賴的資訊，若有，也只是原始而雜亂的形式。

因為決策（尤其是策略決策）所需要的資料是組織之外的資料——成果、機會、威脅都只在組織之外。

至今多數企業整合進資訊系統的外部資料，僅限於日常市場資料——既有顧客買什麼、在哪裡買、怎麼買。

非顧客（non-customers）的盲點#

不論一家公司在產業或市場多強大，非顧客幾乎永遠多於顧客。

• 美國百貨業：客戶基礎極大（中產市場約 30%），對自家顧客的資料量也是各產業之冠。但忽略了 70% 的非顧客——而那些越來越多的非顧客，正是 1980 年代成長市場的「年輕、富裕、雙薪家庭」。今日百貨業的嚴重危機，主因正在於此。
• 商業銀行：對自家顧客有豐富統計，卻很晚才察覺越來越多潛在客戶已成「非顧客」——因為他們轉用商業本票（commercial paper）融資，不再向銀行借款。

非市場資訊也是黑洞#

人口結構、實際與潛在競爭者的行為與計畫、技術、經濟、預示外匯波動的訊號、資本流動——這些幾乎沒有資料，或只有最寬泛的概括。

第二項挑戰就是——如何取得、檢驗這些資料，並讓它們在公司決策過程中發揮效用。 如果不解決，公司只能靠「內部資料」（如成本）或「未經檢驗的外部假設」做決策——等同於用單翼飛行。

第三項挑戰：整合電腦資料系統與會計系統#

企業目前並排運作兩套資訊系統：電腦資料處理系統與會計系統。它們必須整合，至少必須相容。

會計遠不只是「財務」#

人們以為會計就是「財務」，但這只適用於回溯到 700 年前的傳統會計（資產、負債、現金流）——僅是現代會計的一小部分。

• 多數會計處理的是「作業」而非「財務」
• 對作業會計來說，金錢只是一種記法、一種表達非貨幣事件的語言
• 各種改革運動正把會計從「財務」推向「作業」：
  • 交易型會計（transactional accounting）：把作業與其預期成果連結
  • 資產評價：從歷史成本轉向預期未來報酬

兩套系統的衝突即將浮上檯面#

• 兩套系統對同一事件常給出衝突或不相容的資料——因為視角不同
• 至今沒造成大混亂，因為公司多數時候聽會計的，忽略資訊系統的資料（特別是高層決策）
• 但隨著電腦素養的主管進入決策職位，這即將改變

高度可能的發展：「現金管理（treasury function）」會從會計分離，獨立設置。 兩套系統的整合方向仍待定，但十年內必須完成。

真正的挑戰已經不是技術#

電腦人仍在追求更快、更大記憶體；但真正的挑戰已經不是技術，而是把資料轉化為真正被使用的資訊。

本章原刊於 1992 年。