「團隊建立」的潮流，與令人失望的成果#

「團隊建立（team-building）」已是美國企業的時髦詞，但成效並不亮眼。

幾個指標性的「半失敗」案例：

• 福特汽車：十多年前開始用團隊設計新車型，現在報告「嚴重問題」，與日本對手的開發時間差距幾乎沒縮小。
• 通用汽車 Saturn 事業部：原計畫以「未來工廠」的團隊取代傳統裝配線，現在卻一步步退回底特律式裝配線。
• 寶僑（Procter & Gamble）：幾年前盛大推動團隊建立，現在又回到「個人責任制」開發與行銷新產品。

失敗的主因——也許是最大原因——是大多數主管以為「只有一種團隊」。 事實上有三種，每種在結構、行為要求、強項、弱點、限制與「可以做什麼／應該做什麼」上都完全不同。

三種團隊的本質#

1. 棒球式（baseball team）#

代表案例：開心手術團隊、福特裝配線、傳統底特律的新車設計流程。

• 球員在團隊裡上場，而不是作為團隊上場（play on the team, not as a team）。
• 位置固定，從不離開——二壘手不會跑去支援投手；麻醉師不會去幫護士。
• 「站上打擊區，你完全是孤獨的」——傳統底特律設計團隊：行銷與設計幾乎不見面，不被設計師諮詢；設計 → 工程 → 製造 → 行銷，**串聯式（in series）**接力。

棒球式團隊的強項：

• 每位成員可以個別評估、有清楚目標、可被問責、可被衡量
• 每位成員可以依個人強項充分訓練與發展
• 每個位置都能放「明星」——再難搞、嫉妒、愛搶風頭也能用，因為他不需配合別人

但它毫無彈性——只有遊戲被反覆練習過、流程順序大家都極熟悉時才適用。

2. 足球式（football team）#

代表案例：醫院凌晨三點圍著休克病人搶救的團隊、日本車廠的新車設計團隊。

• 位置仍然固定，但球員作為團隊一起打。
• 設計、工程、製造、行銷**並聯（in parallel）**工作。

足球式團隊比棒球式有更嚴格的要求：

• 必須有「進攻指令（score / play call）」——日本人開始設計新車的規格，在風格、技術、性能、重量、價格上都比底特律習慣的詳盡得多，而且嚴格遵守。
• 工程師仍隸屬工程部，但他在設計團隊裡是因為團隊領導人指名，不是工程主管派去的。命令來自團隊領導，績效也由團隊領導評估。
• 即使有明星，也只在團隊領導交付「獨奏」時才被凸顯，否則要從屬於團隊。

3. 網球雙打式（tennis doubles team）#

代表案例：爵士樂三人組（jazz combo）、大公司的「總裁辦公室」團隊、產生像個人電腦這種真正創新的團隊；通用 Saturn 的彈性製造廠原本希望採用此型。

• 位置是「主要位置」而非「固定位置」。
• 成員必須「covering（補位）」隊友，依隊友的強弱與賽局變化動態調整。

對團隊紀律的要求最嚴：

• 規模必須極小（5–7 人）
• 必須一起受訓，長時間共事才能真正運作
• 必須有清楚的整體目標，個別成員工作上保持高度彈性
• 只有「團隊」績效；個別成員只是「貢獻」

為什麼日本車廠超車：從棒球式換到足球式#

二十年前底特律最不需要的就是「快速與彈性」——傳統大量生產要求長線、最小變動，每五年才換一次新設計（避免讓老車殘值貶值）。

但兩件事改變了局勢：

• 彈性大量生產（flexible mass production）：不是日本發明的（IBM 約 1960 年率先採用），但日本車廠把它用在新舊車型平行推出。
• 棒球式團隊一夜之間成為錯的選擇——設計流程必須改為足球式。

福特 1980 年代初開始模仿，十年後仍未追上。改造團隊需要的不是漸進，而是一次性決裂——這是最痛苦的學習：遺忘（unlearning）。

換團隊類型的鐵律：必須完全決裂#

「漸進改革」在團隊類型轉換上行不通——必須與過去完全決裂，無論多痛苦。

具體要求：

• 人不能同時向「舊老闆」和「新教練／團隊領導」報告
• 獎勵、薪酬、評核、升遷，必須完全依其在新團隊中的新角色表現決定

但這正是組織難以接受的部分，妥協誘惑極大：

• Ford：財務人員仍由財務幕僚控制，向他們報告，而非新設計團隊
• GM Saturn：保留了第一線督導（first-line supervisors）與工會代表（shop stewards）的權威，沒有真正把決策權交給工作團隊
• P&G：類似的混淆

這就像同一群人在同一場地、同一時間既打棒球又打網球雙打——只能造成挫折與無績效。

結論：團隊是工具，不是「好不好」的問題#

團隊是工具。每種團隊設計有自己的用途、特性、要求、限制。 「團隊合作」不是「好」或「期望」——它是事實：只要人一起工作或玩耍，就是以某種團隊形式運作。 真正的問題是——用哪一種團隊？

選哪種團隊是關鍵、困難、有風險的決定，改回去比決定還難——管理者尚未學會該怎麼做。

本章原刊於 1992 年。