新組織社會

一個世代一次的根本轉型#

西方歷史每隔幾百年就會有一次劇烈轉型——數十年內，社會的世界觀、基本價值、社會與政治結構、藝術、關鍵制度全部重排。我們正處於這樣的轉型期。

但這次有兩個前所未有之處：

它不再侷限於西方——已經沒有「西方歷史」與「西方文明」這回事，只有世界歷史與世界文明。
德魯克心目中的轉折點：1944 年的《退伍軍人權利法案》（GI Bill of Rights），讓每位回國的美國軍人有錢上大學——這是三十年前一戰結束時完全不可想像的事，標誌了知識社會的轉折。

知識成為主要資源——也因此產生「組織」#

在新社會裡，知識是個人與經濟的首要資源。土地、勞動、資本——傳統的生產要素——並未消失，但已退居次要：只要有專業知識，這些要素都能輕易取得。

但專業知識本身不能生產任何東西，只有把它整合進一個任務裡才會產生生產力。這正是知識社會也必須是「組織社會」的原因：

每個組織（無論商業或非商業）的目的與功能都是——把不同的專業知識整合到共同任務中。

德魯克預期這個轉型要到 2010 至 2020 年才會完成；但已經可以看出新社會的核心張力。

組織社會的五大張力#

這些張力不會被宣言、哲學或立法解決——只能在個別組織與經理人辦公室裡解決。

社區需要穩定 vs. 組織必須去穩定化
個人與組織的關係——彼此的責任
組織需要自主 vs. 社會關心共同善
「對社會負責的組織」需求上升
專業知識者需要深入專精 vs. 組織需要他們作為團隊運作

組織必須以「持續變化」為結構#

社會、社區、家庭都是「保守性制度」——它們維護穩定、阻擋變化。但現代組織是去穩定者（destabilizer）：它必須為創新（熊彼得（Joseph Schumpeter）所說的「創造性破壞」）而組織，必須為系統性放棄而組織。

知識變化的速度#

古希臘石匠若復活到今日石匠工坊工作，唯一明顯改變只是要刻的字——工具一樣，只是握把多了電池。
但在組織社會裡，任何擁有知識的人都必須每四到五年取得新知識，否則就會過時。
改變一個知識領域最深的力量，往往來自其領域之外：印刷術 400 年沒大變動，直到蒸汽機進入；鐵路最大的挑戰來自汽車、卡車、飛機；藥廠今日被基因學與微生物學改寫；商業銀行 200 年的商業放款獨佔，被「非銀行業者發現商業本票（commercial paper）也能用來融資」這個社會性發現打破。
目的性創新——技術與社會兩面——已成為一門可教可學的紀律。

三項系統性實踐#

每個組織必須同時做三件事，才能維持知識生產力：

改善（kaizen）：日本企業的持續改善——目標是讓產品或服務在兩三年後成為「真正不同」的產品。
善用既有知識：從自身成功中發展下一代應用。日本消費電子廠商以美國發明的錄音帶為基礎發展出一代又一代產品；美國牧區教會也擅長此道。
創新：把創新組織為系統性流程。
（回到）放棄：然後流程重新開始。

不做這些事，知識基礎組織很快就會喪失績效，連帶失去吸引與留住人才的能力。

每隔幾年，組織必須對每項流程、產品、程序、政策問：

「如果我們現在還沒做這件事，知道我們現在所知的，我們還會做嗎？」

如果答案是否定的，立刻問：「那我們現在該做什麼？」——並真的做，而不是「再做一次研究」。

組織必須在社區中、卻不能屬於社區#

組織的文化由「任務的本質」決定，而非由它所在的社區決定。

美國公務員雖反對共產主義，仍能立刻聽懂中國同行談北京官僚鬥爭；但若坐在華府聽當地連鎖食品超市經理討論下週促銷，他會完全摸不著頭腦。
大型日本公司、美國公司、德國公司、英國公司在運作邏輯上極為相似；醫院走到哪裡都是醫院；學校、工會、研究所、博物館、歌劇院、天文台、大農場皆然。

每個組織還有由任務決定的價值體系：

醫院——健康照護是終極善
學校——學習是終極善
企業——商品或服務的生產與分配是終極善

當組織文化與社區價值衝突時，組織必須勝出——否則無法做出社會貢獻。「知識無國界」——這場「town and gown（市民與大學）」之爭，自 750 年前第一所大學成立以來就存在。

社會責任：權力與責任的平衡#

現代組織擁有也必須擁有相當大的社會權力：用人權、紀律權、設廠關廠權、定價權……

非企業組織的社會權力其實更大：大學拒絕入學等於剝奪職涯機會；美國醫院拒絕醫師執業權限等於把他逐出醫療業；工會控制學徒招收或封閉式工會（closed shop）就業權，社會權力極大。
政治權力可以約束組織權力（透過正當程序與司法審查），但組織權力必須由個別組織自己行使——這就是為什麼後資本主義社會如此關注「組織的社會責任」。

米爾頓·傅利曼（Milton Friedman）主張「企業只有一項責任：經濟績效」——這個說法是徒勞的。經濟績效是第一責任（不能達到資本成本就是浪費社會資源），但不是唯一責任。

德魯克的原則：

每個組織必須對自己接觸的員工、環境、顧客的影響負完全責任。
但組織也不能接受會妨礙其完成主要任務、或自己無能力處理的責任——「好意不必然是社會負責的」。

組織是工具，必須單一目標#

社區與社會是多面向的「環境」；組織是「工具」。工具越專精，越能完成被賦予的任務。

交響樂團不治病；醫院不演奏貝多芬。
企業、工會、學校、醫院、社區服務、宗教場所——多角化會破壞績效能力。
因為現代組織由各路專家組成，使命必須水晶清澈、單一目標，否則成員會以自己的專業定義「成果」、把自己的價值強加給組織。

加入組織永遠是自願的——所以必須行銷自己#

即使加入是「事實上強制」（如中世紀歐洲的天主教會），組織仍會維護「自願」這個虛擬——嬰兒受洗時由教父代為宣示「自願加入教會」。

知識工作者越多，離開組織越容易——組織因此永遠在競爭最重要的資源：合格、有知識的人。
「人才是我們最寶貴的資產」——多數組織只是在說，並不真的相信，更不去實踐。
組織必須像行銷產品一樣行銷其成員身分（membership）：吸引、留住、認可、獎勵、激勵、服務、滿足這些人。

知識工作者的新關係#

後資本主義社會的「員工」最佳定義：其貢獻能力取決於是否能取得進入某組織管道的人。知識工作者既依賴組織（沒有組織就無法工作），又獨立於組織（他們擁有自己的生產工具——知識）。

機器操作員過去由機器決定做什麼、怎麼做；知識工作者需要工具（電腦、超音波分析儀、望遠鏡），但這些工具不會告訴他做什麼，更不會告訴他怎麼做。
機器操作員可被監督，知識工作者無法被有效監督——除非他比組織裡任何人都更懂他的專業，否則他根本沒用。
1980 年代美國企業重組期間，數十萬知識工作者失業，但多數人在幾個月內找到新工作——他們發現自己擁有「資本」（知識），組織擁有「工具」，雙方互相需要。

薪水不再能買到忠誠。組織必須以「為他們提供發揮知識的卓越機會」來贏得忠誠。從「勞動力（labour）」到「人力資源（human resources）」這個用語的轉變，提醒我們：個人，特別是知識工作者，自己決定他要貢獻多少、知識能產出多大價值。

組織必須是團隊，但有三種團隊#

由知識專家組成的現代組織必須是「平輩、同事、夥伴的組織」——沒有任何一種知識比另一種更高，每種都以其對共同任務的貢獻被評斷。

德魯克預先點出第 8 章將深談的三種團隊：

網球雙打式：小型團隊，每位成員依其他成員的個性、技能、強弱項調整自己。
足球式：每位有固定位置，但全隊（除守門員外）一同移動，個別位置相對保持。
棒球式（或交響樂團式）：所有成員位置完全固定。

一個組織同一時間只能玩一種球——選錯團隊類型是組織最高風險的決定之一。從一種團隊轉換到另一種需要最艱難的學習：遺忘（unlearning）——放棄苦練的技能、終身的習慣、深深珍視的價值，甚至「我們的社區」、「我們的家庭」這些情感連結。

Ford 與日本車廠的對比#

美國工業傳統：研發 → 製造 → 行銷的棒球式接力，會計只在製造階段參與，人事只有危機時才出現。
日本：把新產品開發改為足球式，各功能從一開始就一起移動。日本花了至少 15 年掌握，一旦掌握就把開發時間縮短三分之二——豐田、日產、本田原本五年的車型開發週期降到 18 個月。這與品質一起，是日本車主導美歐市場的關鍵。
Ford 1980 年代初開始仿效，十年後仍未追上日本。

從「指揮控制」到「責任型組織」#

現代組織首次出現於 19 世紀末時，唯一可參考的模型是軍隊——1870 年的普魯士軍隊就像 1920 年的福特裝配線一樣是組織學的奇蹟。但今日，隨著組織以資訊為基礎，它們正轉化為足球或網球雙打式——「責任型組織」。

每位成員都必須像「主管」一樣行動，做有責任感的決策。組織仍需被「管理」（從家長會的兼任管理，到軍隊、企業、工會、大學的全職管理），但管理的工作不再是命令，而是激勵。

一個未解的根本問題：誰來照看共同善？#

過去 600 年來沒有任何一個社會像今天這樣有這麼多權力中心。

中世紀也是多元的（封建領主、騎士、自治主教、自治修道院、自由城市、行會、漢薩同盟、自由農）。
之後 600 年的「進步事業」就是把所有權力中心收歸單一中央權威——「君王」、「國家」。
19 世紀中葉，單一國家在所有已開發國家勝出（美國的宗教與教育例外）。
但勝利剛底定，第一個新組織就出現了——大企業；之後組織一個接一個冒出來。20 世紀的極權主義（特別是共產主義）是「單一中心」舊信仰的最後絕望嘗試，已失敗。

「對通用汽車有利的就是對美國有利」？#

韋爾森（Charles E. Wilson，前 GM 總裁、艾森豪內閣國防部長）終生抗議的誤引。他在 1953 年提名聽證會的原話是「對美國有利的就是對通用汽車有利」。
但人們堅持「就算他沒說，他也應該這樣相信」——因為任何組織的主管，確實必須相信自己組織的使命是社會最重要的使命，否則組織會立刻失去自信、自尊與績效能力。

這正是兩難：自治、專精、單一使命賦予組織績效能力——卻也讓沒人去守護「共同善（common good）」。
中世紀封建主義被單一主權國家取代，正因它無法回答這些問題；但單一主權國家現在又被「功能性多元主義」取代，因為它無法滿足社會需求、無法執行社區任務。這是社會主義失敗的最終教訓。
挑戰：在已開發、自由市場民主國家裡，使「自治、知識基礎組織」的多元同時帶來經濟績效與政治社會凝聚力。

本章原刊於 1992 年。