在網絡社會中管理

從「員工社會」到「網絡社會」#

過去一百多年，所有已開發國家都穩定地朝「組織的員工社會（employee society of organizations）」前進。如今這個趨勢正在反轉——已開發國家（以美國為首）正快速轉向「網絡社會（network society）」。

這個轉變同時發生在兩個層次：

組織與「替它工作的人」之間的關係
不同組織之間的關係

一段歷史回顧#

1860–1870 年代：大企業與大政府成為最早的現代組織。
1913 年（一戰前一年）：勞動力中為「組織」工作的不到五分之一，多為工業藍領，且大多在小型家族企業內。
1950 年代：大型組織員工主導每個已開發經濟——藍領、經理人、公務員、護士、教師。當時暢銷書都在哀嘆「組織人（Organization Man）」灰色一致的順從。
1990 年代預期：當時幾乎沒人懷疑 1990 年時勞動力會幾乎全部成為大型組織的員工。

實際發生的事卻完全不同。

「永久臨時工」的崛起#

多數人仍為某個組織工作，但越來越多人不是它的員工——他們是約聘人員、兼職工、臨時人員（temps）。

德魯克某次三天研討會的觀察（300 位某美國頂尖商學院校友，多為三十多到四十出頭、頗為成功）：

幾乎每一位都為某個組織工作
但勉強只有一半是該組織的員工
願意以「組織員工」身分度過整個職涯的人更少

研討會中的真實案例：

45 歲冶金師：五年前還是財星五百大公司的主管，今日獨立執業並由五家公司聘用，其中一家是前雇主。「舊公司只在每年三、四次出現嚴重冶金問題；其他時間我都在寫備忘錄。現在問題出現我直接以團隊全職成員與帶頭者身分跳進去——但問題解決後就離開。」
38 歲資訊專家：以「永久臨時工」身分服務中西部多個州政府機構。
某外包公司女主管：自稱是 20 家大型醫院的「巡迴最高管理層」。
工程師：受僱於人力派遣公司，每次三年合約，協助大公司新廠落成與運轉。
女醫師：以臨時工身分為醫院建立急診科。
前學院院長：以「全職臨時工」身分為中小型學院主持募款活動。

1989–1994 年五年間，美國臨時派遣公司從 3,500 家倍增到 7,000 家——其中近半甚至更多，提供的是專業人員到高階主管，而非低技能的入門人力。

第二個變化：組織之間的關係——從擁有走向夥伴#

外包（Outsourcing）的常態化#

醫院（先美國後日本）長期將維護與清潔外包，現在進一步把資料處理與業務管理外包。
1995 年 3 月 13 日同一天兩個案例：
- 美國最大醫院公司 Columbia/HCA Healthcare 將其 300 家醫院的所有診斷儀器採購與維護外包給奇異（GE）醫療電子部門——而診斷儀器是現代醫院最大的投資（達數十億美元）、最大的營收來源、也是醫療表現的關鍵。
- IBM 成立新業務（Network Station Management），承接大型企業數千台 PC 的採購、維護與管理。

預測：再過十到十五年，組織可能把所有「支援性而非營收性」、且不通往高階主管職涯的工作全部外包。這意味著許多組織內多數工作的人並不是它的員工，而是外包商的員工。

聯盟（Alliances）取代併購成為主要成長方式#

縮編、剝離、併購佔頭條，但結構上最大的改變——基於夥伴關係而非所有權的關係——卻很少被報導。

各種形式：

日本電腦商以少數股權買矽谷高科技公司，取得軟體技術。
美歐大藥廠以少數股權投資基因、醫療電子、生技新創公司，或與大學研究室結盟。
銀行以不出資的方式與小型獨立資產管理人結盟，進入新投資市場。
Intel 與夏普（Sharp）的合作：Intel 設計、Sharp 製造，雙方各自行銷新產品，兩家公司互相沒有投資。
電信業的聯合體（consortia）：美、英、瑞典三家電信公司一起競標全球行動電話、有線電視執照，或共同收購即將私有化的政府獨佔系統。

為什麼出現這種「沒有人控制」的夥伴關係？

資金不足：連電信巨頭也沒有錢獨自完成大型交易
技術不足：沒有任何單一公司擁有所需的所有技術
市場進入限制：在沿海中國、馬來西亞等新興地區，沒有當地夥伴幾乎做不了生意

一位主要藥廠 CEO 的話：「今天我們 80% 的銷售與利潤來自我們 100% 持股的工廠與全資子公司。十年內，我們銷售（同期翻倍）的一半以上會來自合資、授權、聯盟與我們無投資或僅有少數股權的公司產品——因為任何公司都不可能在所有新領域擁有足夠的科學專業，也不可能服務醫療系統重新工程後出現的所有新通路。」

主管必須學會的新管理#

對組織：別再談「忠誠」，要贏得「信任」#

即使二十年後多數經理人與專業人士仍是員工，知識勞動力的心理將被那群「不是員工」的大少數所決定。

組織必須調整：

停止談「忠誠」——必須贏得信任，無論對方是不是自家員工。
即使無意離職的員工也知道外面有機會（連日本也是）。
「終身僱用」已不存在；連政府機關長達一世紀的終身任職傳統也將被劇烈縮編、私有化、整局關閉所打破。

對個人：把自己當作「待行銷的產品」#

知識工作者必須為自己的「定位」負責——不論在組織內或外。
這要求先了解自己的強項。
德魯克觀察：他每天收到的履歷大多列出做過的職位、想要的職位，極少寫「自己做得好什麼、可以做好什麼」、更少寫「未來雇主可以期待什麼」。
極少人把自己視為「必須被行銷的產品」。

對夥伴關係：從「下命令」到「贏得信任」#

主管習慣下命令——想清楚要什麼，再讓部屬接受。日本「共識管理」與西方「參與式管理」其實也只是讓組織接受「上面已決定的事」。
但在夥伴關係（外包商、合資夥伴、少數股權公司）中，你不能下命令；你只能贏得信任。

具體做法：

不要問「我們想做什麼？」
要問「他們想做什麼？他們的目標是什麼？價值觀是什麼？做事方式是什麼？」

這些是行銷關係——而行銷的起點是顧客，不是自家產品。

給這個新組織與社會一個名字#

研討會學員的回答先是「自由形式（free-form）」，重新思考後改為——網絡社會（Network society）。

本章原刊於 1995 年。