通用汽車（GM）、Sears、IBM——近年一個接一個倒下的霸主，倒下的真正原因都至少觸犯了五大致命罪之一。這些是可避免的錯誤，卻能擊垮最強大的企業。

第一罪：崇拜高利潤率與「溢價定價」#

最常見、也最容易自我毀滅的罪。

Xerox 的例子#

• 發明了影印機，是工業史上少見的快速成功產品。
• 隨後不斷加上新功能，每項功能都用「最高邊際利潤」定價，把整機價格越推越高。
• 利潤與股價飆升的同時，只想要簡單機器的多數消費者轉向競爭者。
• 日本佳能（Canon）一推出陽春型，立刻拿下美國市場，Xerox 幾乎覆滅。

GM 與美國車業的例子#

• 1970 年福斯金龜車（Volkswagen Beetle）已佔美國市場近 10%，證明小型省油車有需求。
• 第一次石油危機後，市場快速擴大，但 GM、克萊斯勒、福特認為小車利潤率太低，把市場拱手讓給日本。
• 之後反而被迫用大量折扣、回饋金、現金獎勵補貼大車買家——這些補貼很可能比一開始開發一款有競爭力的小車還貴。

對溢價定價的崇拜，永遠會替競爭者創造市場。

高利潤率 ≠ 最大利潤。總利潤 = 利潤率 × 周轉率。最大利潤通常來自能取得最佳市場地位的那個利潤率。

第二罪：對新產品「市場能承受多少就收多少」#

「按市場能承受的最高價格收費」是給競爭者的免費禮物——即使有專利保護也一樣。誘因夠大，潛在競爭者一定會繞過最強的專利。

反面案例：傳真機#

• 美國發明、開發、首先量產傳真機，但用「市場最高承受價」定價。
• 日本進入美國時，把價格定在「兩到三年學習曲線後」的水準——比美國低約 40%。
• 一夜之間日本拿下市場，今日美國只剩一家做小量特殊產品的小廠倖存。

正面案例：杜邦的尼龍#

1940 年代中期，杜邦（DuPont）為新發明的尼龍訂的不是「市場最高承受價」，而是「五年後若要對抗競爭，必須降到的價格」——比當時可向女性襪子與內衣製造商收的價格低約 40%。結果：

• 競爭被延後了五到六年
• 立即創造了沒人想到的市場（如汽車輪胎），且這些市場最後比女性服飾市場更大、更賺錢
• 競爭者出現後，杜邦仍守住市場
• 整體總利潤遠超「市場最高承受價」策略所能達到

第三罪：成本導向定價#

唯一行得通的是價格導向成本（price-driven costing）：先決定市場願意付多少（也就是競爭者會收多少），再依此價格規格做設計。

美國消費電子業的覆滅#

• 美國有技術、有產品，卻採用「成本＋利潤」定價
• 日本採用「先定價再壓成本」
• 美國消費電子業最終消失

工具機產業的反轉#

• 美國工具機產業差點被日本擊潰
• 直到改採價格導向成本，才出現（仍然有限的）回升

從價格倒推成本，前期工作量更大，但比起一開始就走錯、之後虧損好幾年才把成本壓下、甚至失去市場，反而便宜得多。

第四罪：在昨日的祭壇上屠殺明日的機會#

這是 IBM 失誤兩次的相同錯誤。

IBM 兩次重蹈覆轍#

• 40 年前：剛推出電腦時，高層命令「不可在會干擾打孔卡（當時的金牛）銷售的場合提供電腦」。司法部反托拉斯訴訟反而強迫它放棄打孔卡，反而救了電腦業務。
• 1970 年代後：在 PC 市場取得領先後，IBM 把這個新興成長業務「從屬」於主機事業——禁止 PC 部門賣給可能購買主機的客戶。這既沒救主機，也沒救 PC，只創造了 IBM clone 的銷售機會。
• 第二次，「天意」沒有再來救它。

為了保護昨日的金牛（cash cow），就把明日的機會壓制——主機沒有得到幫助，新業務卻被閹割。

第五罪：餵養問題、餓死機會#

德魯克常問新客戶：「你們表現最好的人在做什麼？」回答幾乎一致：

• 都被派去處理「問題」——崩跌得比預期快的舊事業、被新對手側翼包抄的舊產品、市場已轉成數位的類比技術。
• 「那誰負責機會呢？」幾乎總是「機會自己照顧自己」。

解決問題只能控管損害；只有機會能產生成果與成長。而機會所要求的努力與紀律，與處理問題完全相當。

正確做法：

1. 先列出機會清單，確保每個機會有充足的人力與支援。
2. 再列出問題清單，安排所剩的人力。

奇異公司（GE）的做法值得參考：淘汰所有不能成為全球第一或第二的事業——即使仍在賺錢——並把表現最好的人派到機會型事業上，全力推進。

總結#

這五項罪所有人都聽過，數十年來無數案例都證明過。 沒有任何理由讓主管再陷入這些誘惑——它們是必須抗拒的試探。

本章原刊於 1993 年。