後資本主義經理人專訪 | 巨變時代的管理

本章為《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）特派 T. George Harris 在加州克萊蒙特研究所對德魯克（Peter F. Drucker）的訪談，討論《後資本主義社會》（Post-Capitalist Society, 1993）對主管的實務意涵。

沒有命令權，如何管理？#

德魯克開門見山地指出後資本主義時代的根本變化：

主管必須學會在「沒有指揮權」的情境下管理——你既不被控制，也不在控制別人。

教科書還在談「管理下屬」，但今日衡量主管的標準已不再是「有多少人向他報告」，而是工作的複雜度、它使用與產生的資訊，以及完成它所需的各種關係。
跨國企業（multinational corporation）正在快速變成瀕危物種；企業成長過去靠「自下而上開發」或「併購」，今日卻是靠聯盟（alliances）、合資與危險的合作關係——大多數人並不真正理解這種成長型態。

你的部屬不再是你的員工#

你會永久地與「為你工作但不是你的員工」的人共事。
預期未來十年內，公司會把所有「沒有通往高階主管的職涯階梯」的工作全部外包。
外包真正的驅動力不是省錢，而是品質——醫院的醫護人員不會關心牆角怎麼掃，他們需要專業的維護公司。

資訊正在取代權威#

一位用外包資訊技術（IT）的財務長可能只有兩位助理與一位接待員，但他一天的外匯決策可能比公司全年獲利都多。
在大型實驗室裡，一位連祕書與頭銜都沒有的科學家，其影響力可能超過 CEO，因為他的紀錄使他不會被推翻。

個人必須為自己負責#

「公司一輩子」的時代已經結束。如果你打賭一家大公司會在十年內被分拆，你贏的機率比輸的高。

過去一百年，大企業像金字塔一樣被建造為「永恆」；今日的大公司更像帳篷，明天可能就消失或陷入混亂。
過去十年內，財星五百大（Fortune 500）僱用的勞動力比例已從 30% 跌到 13%。
今日的職涯不再是「梯子」，連「繩梯」也不是——它是叢林裡的藤蔓，你得帶著自己的開山刀（machete）。

主管不能再為「臨時的組織」設計人生。你必須對自己的能力、限制與價值觀有清楚的自知，才能找到一份接一份合適的「任務」（assignments）。

知識社會最大的陷阱：學歷至上#

知識經濟最大的危險，是淪為「文憑科舉社會（Mandarin meritocracy）」——以證書衡量人，而不是以表現衡量人。
「即使他沒有博士學位，他也是一位好研究者」——這種說法本身就洩漏了學歷迷思已經滲入。
當組織以資訊重新工程，多數中階管理層會被裁掉，因為他們其實只是「資訊中繼站」。豐田從二十多層減到十一層，通用汽車從二十八層減到大約十九層。

在垂直社會的日本，這引發真實的恐慌——每個人都想成為「課長（kachõ）」，但職位正在消失。

創業家不是答案，主管才是#

「一代創業家可以解決我們所有問題」是流行的迷思。
創業家是偏執狂（monomaniacs）；主管則是綜合者（synthesizers）：他們把資源整合在一起，並能「嗅出」機會與時機。
在新組織社會裡，主管必須能辨識模式（recognize patterns）——看見「真正存在的東西」，而不是看見「自己預期看見的東西」。

把人當個體，不要管理「平均值」#

你不再能管理「員工」，你管理的是個人。

太多主管還在談「我們的工程師」。德魯克糾正：「你沒有『工程師』，你有 Joe、Mary、Jim 和 Bob，每一個都不一樣。」
多數升遷之所以失敗（三分之一是災難，三分之一是慢性背痛），是因為沒有人去想清楚那個職位真正的內涵。例如「銷售經理」可能是業務的主管、市場經理、品牌經理或開拓新區的超級業務——四種完全不同的工作。
知識工作者的生產力，關鍵在於讓他們專注於真正的任務。

個人必須說清楚自己的貢獻#

主管必須要求（不是建議）每位部屬想清楚：未來十八個月到兩年，自己能做出的最大貢獻是什麼？
想清楚之後，必須讓共事者知道。
過去農夫、工人、家僕彼此都看得見對方的工作，今日就算同公司、同部門，沒人知道別人在做什麼——你不開口，同儕與部屬就只能猜，而且通常猜錯。

資訊責任：先問「我需要知道什麼？」#

太多主管以為電腦專家會替他想清楚需要什麼資訊，但電腦資訊容易過度集中於組織內部，忽略了外部的顧客與來源。
多數主管不是「資訊文盲（information illiterate）」就是只能彈〈瑪麗有隻小綿羊〉，彈不了貝多芬。
重新工程（re-engineering）的本質，是把組織從「物的流動」改成「資訊的流動」；電腦只是過程中的工具。

第一步是說：「我需要它」。要成為資訊文化人（information-literate），必須先學會「我需要知道什麼」。

知識工作者必須讓自己被理解#

過去四十年最墮落的傾向之一，是相信「能被理解就等於庸俗」。

愛因斯坦花了多年與三位合作者，把相對論寫得讓一般人也能讀懂；凱因斯也努力讓他的經濟學親民。
在後資本主義時代，權力來自把資訊傳遞出去使其產生生產力，而不是來自把資訊藏起來。
主管必須對「智識傲慢（intellectual arrogance）」零容忍——知識人必須讓自己被理解，主管也必須急切地理解他人。

暴露式管理（Exposure）#

歐洲的做法是用「資訊管理者」連結各專業；美國的做法是早期就把人輪調到不同團隊。
把氣象學博士放進颶風數學模型團隊三年，他學到的是數學家的假設、消去與限制——這種「暴露」配上「翻譯」，使美國的天氣預報準確度約是歐洲的三倍。

三種團隊：選錯就災難#

團隊不是新東西，但必須選對類型：
- 棒球式：研究 → 工程 → 製造，依序傳遞，每人專注於自己的擊球。
- 足球式：所有人同步移動，但保持相對位置。
- 爵士樂三人組式（jazz combo）：高度互動、靠彼此默契——紀律要求極高。
「不能混著踢足球和打雙打網球」——這是組合錯誤的隱喻。
德國中型企業常用棒球式，因此擅長「深耕既有知識」。但同樣的學徒制度，會壓抑電子、生物科技這類需要新知識的創新。

從權力到責任：後資本主義組織的骨架#

「賦權（empowerment）」並不是進步——把權力從上面拿下來放到下面，仍然是權力。要建造有所成就的組織，必須以責任取代權力。

德魯克對「manager（經理）」一詞已不太自在，因為它隱含「下屬」；他更常用「executive（主管）」，因為它強調對某個領域的責任，而非對人的支配。
過去一百年的組織骨架是「位階＋權力」的組合；正在浮現的新組織，骨架必須是相互理解與相互責任（mutual understanding and responsibility）。

本訪談原刊於 1993 年《哈佛商業評論》。