把創業計畫轉化為績效需要有效的管理。本章把全書的洞察落到組織與人的層次，分為三個面向：
- 工作計畫（the work plan）——把計畫轉化為「有人負責的工作」
- 企業實務（business practices）——把計畫錨定在事業的日常實務中
- 人、職務與精神——把對經濟績效的聚焦植入每個人的職務與組織精神
工作計畫#
既然需要一份統一的全公司績效計畫，就也需要一份統一的全公司工作計畫。基礎是先前的所有決策：事業理念與目標、卓越領域、優先順序、策略。從這些決策出發，工作計畫先導出目標與標的——「我們需要什麼成果？在哪裡？什麼時候？」——再評估所需努力、選擇要承諾的資源。
接下來是工作分派：
- 績效成為「有人負責」的職務
- 真正的指派必須有截止日——沒有截止日的工作不是工作，而是玩弄
知識工作特別需要被規劃#
知識工作比其他工作更需要分析、引導、聚焦——它沒有像「站在機台前該做什麼」那樣自明的清晰。一個坐在辦公桌的銷售經理可以在做任何事，也可以長期什麼也沒做而沒人察覺。然而很少企業認真把知識工作想清楚並有目的地引導它。
公司手冊與預算對知識努力的常見定義是空洞的：
- 「對公司各領域的行銷工作提供建議與支援」
- 「提升各層人員的人力資源利用」
但為什麼行銷需要建議與支援？預期什麼結果、何時？這些問題不問清楚，知識努力就無法產出真正的績效。
研究尤其需要清晰的計畫#
最昂貴、最具挑戰性的知識努力是研究（不論技術、市場、顧客或其他）。即使是「純研究（pure research）」——目標是取得尚未存在的知識——也需要緊扣經濟成果：
- 杜邦（DuPont）做出尼龍的工作是純研究，但從一開始就明確瞄準經濟成果、契合杜邦的事業理念與目標
- 貝爾實驗室（Bell Laboratories）做出電晶體、通用電氣（General Electric）做出合成鑽石、1963 年諾貝爾獎得主齊格勒（Karl Ziegler）與納塔（Giulio Natta）的高分子化學研究——也都從一開始就聚焦於「創造重大新產業」這類經濟成果
知識工作的兩條鐵律：
- 不做即使成功也無法帶來重大成果的事
- 放棄不再有產出的工作，把稀缺資源集中於有成果之處——因為知識工作只有在「能力非凡的人」執行時才具生產力，而傑出的人才在任何領域都同樣稀缺
企業實務#
把績效計畫錨定在日常實務的具體做法：
1. 所有提案應整體呈現、對照計畫#
所有新事業、資本投資、新產品/服務的提案都應指向公司的績效計畫，並整體一起提交而非零散提交。這適用於某段期間的資本投資、新產品、所有新活動與努力（特別是知識努力）。
只有這樣才能看出：
- 提案是否最佳化了公司資源
- 是否聚焦於對的機會與所需成果
- 是否真的在實現事業理念並支持目標
2. 每個提案應寫清楚「假設」與「後果」#
每個提案必須清楚陳述其底層假設：
- 我們假設會發生什麼？
- 這些假設與公司計畫所根據的預期相符嗎？
- 不投資/不開始/不做這個產品的後果是什麼？
任何提案都不應被認真考慮，除非它毫無遮掩地呈現「最壞可能後果」。同等重要的是「成功的後果」——我們承諾了什麼？這個承諾我們承擔得起嗎？
3. 看「對整個公司的影響」而非「單案回報」#
每個新事業提案應聚焦於整個公司：
- 它能為事業整體經濟能力與成果增加什麼？
- 有些提案案內回報率高但對整體影響微不足道
- 有些提案勉強打平但對整體成果能力貢獻巨大
重要的不是「這個案子的回報」，而是「它對整個事業成果的衝擊」。
4. 提案必須說明所需資源、特別是人才#
任何新事業提案都必須清楚列出所需資源（特別是人才），並指出他們從哪裡來。沒有可調度的高品質資源，就不該開始任何新事。
因此每個重大新努力的提案都必須同時說明要放棄哪些舊努力——對等級的人才（特別是對的人）很少閒置在那裡等候，必須透過放棄舊努力或**至少把它放到「擠奶狀態」**才能挪出來。
5. 每三年一次系統性檢視所有產品/活動#
每三年左右，系統性地檢視所有產品（或服務）、所有活動、事業所有主要組成。檢視先比較績效與預期，再問：
「如果這個產品/活動/單位今天不存在，我們會開始做嗎？」
如果答案是「不會」，下一個問題就是：「我們應該繼續嗎？為什麼？」
想讓「新」有機會，就必須修剪不再有前景的「舊」。希望組織內的人「有創造力」，就必須讓職務與職涯與「找出新而有前景的事」掛鉤、與「結果而非例行公事」掛鉤——而非與「延續舊事」掛鉤。
人、職務與精神#
「昨日的事業，重大經濟決策由頂層少數人做、其他人執行」的圖景已過時。1963 年美國電話電報（AT&T）總裁卡佩爾（Frederick R. Kappel）在第十三屆國際管理大會（XIIIth International Management Congress）上說：
「過去由頂層管理者的願景設定組織目標。今日，事業目標與未來願景並非由高層獨自加諸……並非由事業經理、研究主管或開發工程師獨力形成……決策的責任在事業負責人，但決策本身是多重判斷的產物。為使知識工作者能貢獻，事業需要：（1）對所需與可行清楚的看法、（2）對達成所需成果的最佳路徑緊密推理的決定、（3）對既有手段與尚待發現手段可信的衡量。事業要能激發科學家，必須對自己要追求什麼有清楚的概念，且這些目標必須被明確陳述。」
知識工作者的特性#
連小企業也越來越由「應用知識（而非體力）做事」的人組成。每位知識工作者都在做經濟決策——研發工程師決定是否繼續或放棄專案、會計師決定哪些成本定義適合事業、銷售經理決定派最強業務到哪、市場研究員定義產品競爭的市場……
知識工作者無法被監督，他必須自我引導、自我管理、自我激勵——而要做到這點，他必須能看見自己的知識與工作如何貢獻於整個事業。
因此每位管理人員與專業人員的職務都必須以「對公司經濟成果的貢獻」來定義：
- 對「貢獻只是忠實付出努力」的人，以工作與技能定義職務就夠
- 對「需要知識與判斷、必須自我引導與被激勵」的人，重點必須在貢獻與成果
升遷決定組織的精神#
公司的精神最終是由「它選誰擔任資深職位」所造就。任何組織中唯一真正的「控制」，就是人的決策——尤其是升遷。它們確認組織真正信仰什麼、真正想要什麼、真正代表什麼，比任何文字或數字都更響亮。
要把「對經濟績效的渴望」灌注到公司精神中，必須在關鍵升遷上強調對經濟任務的能力——這是通用汽車（General Motors）、杜邦（DuPont）、西爾斯（Sears Roebuck）等持續高績效公司的「秘訣」。
「關鍵升遷」是哪一個？#
關鍵升遷不是某人的第一次（雖然對個人最重要），也不是最終升入頂層（那時候管理層通常只能從已預選的小群人挑選）。
關鍵升遷是「進入未來頂層人選由來的那一群人」——也就是「組織金字塔陡然收窄」之處的決定：
- 在那之前，每個職缺通常有 40-50 人可選
- 在那之後，選擇縮為 3-4 中選 1
- 在那之前，人通常在「一個領域/職能」內工作；在那之後，他在「事業」中工作
軍方深諳此道：晉升到少校多依年資與生存；但每 30-40 名少校只有一名能升上校；只有上校才有可能成為將軍。所以軍方在「升上校」這一步進行最仔細的甄選。
在企業中：聚焦於什麼能力的升遷#
在企業中，這些關鍵升遷通常仍是「市場研究主管、副總工程師、副財務長」等職能/技術/單一領域職位——但它們決定明日的高層，而且是組織內人員最仔細打量、最看在眼裡的升遷（因為對多數人而言，這些是他們有近距離接觸的最高主管）。
若事業要聚焦於經濟績效，這些關鍵職位的填補必須獎勵：
- 可被驗證的「對公司目標與成果的貢獻能力」
- 已展現的經濟任務能力
- 「為事業工作」（而不是「只當某個職能/技術領域的專家」）的意願
對經濟任務的能力與意願不是高階主管的唯一要求——在許多職位上甚至不是最重要（如建立並領導有效凝聚的人類組織之能力）。但「對經濟績效要求的理解與認同」是任何高階主管的必要條件。
把「事業績效」植入人類組織很困難，但必不可少。畢竟公司本身並沒有績效計畫，是它的主管擁有這個計畫——他們把計畫想出來、形塑它、讓它生效。經濟成果不是經濟力量產生的；它是人類的成就。