關於未來，我們只知道兩件事：
- 未來不可知
- 未來會與現況及我們現在的預期都不同
這兩個論述並不新奇，但有深遠的意涵。
第一個推論：以「對未來事件的預測」為今日行動與承諾的基礎，徒勞無功。我們最多只能預期「已經不可逆地發生的事件未來會帶來的影響」。
第二個推論：正因為未來不同且不可預測，所以我們有可能讓「意料之外、未被預期的事」發生——這就是所謂「創造未來」。它有風險，但這是理性的活動，而且比「假設什麼都不會變」或「跟隨某個必然/最可能的預測」風險更小。
長期規劃並不能消除風險與不確定——這是凡人做不到的事。但人能做的是「找到、有時甚至創造對的風險，並利用不確定」。
創造未來的工作不是決定明天該做什麼，而是決定今天該做什麼，才能擁有明天。
「企業家（entrepreneur）」一詞由法國經濟學家賽伊（J. B. Say）約於 1800 年所創。他用這個詞描述「把過去鎖死於不生產用途（如邊際土地）的資本吸引出來、投入於創造不同未來的風險中」的人。亞當・斯密（Adam Smith）等英國經濟學家以商人為焦點視「效率」為核心經濟功能；賽伊則正確地強調「創造風險、利用今日與明日的不連續性」才是真正創造財富的經濟活動。
兩條互補路徑#
學習如何系統性、有方向、有控制地做這項工作，從認識兩條互補路徑開始：
- 預期「已發生的未來」（the future that has already happened）：找出並利用「經濟/社會中的不連續事件」與其「全面影響」之間的時間差
- 讓未來發生（making the future happen）：把一個能引導與形塑未來的新觀念加諸於尚未誕生的未來
已經發生的未來#
重大社會、經濟或文化事件與其全面衝擊之間有時間差。出生率的劇烈起伏要 15-20 年後才會影響勞動力規模；但變化已經發生，只有災難（毀滅性戰爭、饑荒、流行病）能阻止其衝擊。
這些是「已發生的未來」所提供的機會。它與上一章的內部潛能不同——它在事業外部：社會、知識、文化、產業或經濟結構的變化。而且是重大變化而非趨勢，是模式的斷裂而非變奏。
我們無法預知變化會多快全面影響，但**「它會發生」可高度肯定**，且能在實用程度上加以描述。
例：1962-1963 年起美國種族關係已不可逆地改變——「順從的黑人」對年輕世代而言已是過去——這是已發生的事實，影響只是時間問題。
第一個搜尋區：人口#
人口變化是最根本的變化——對勞動力、市場、社會壓力、經濟機會都有影響。它在常態進程中最不可逆，有可知的最短時滯（出生率上升要 5-6 年才壓在學校設施上），且後果最可預測。
杜拉克在 1964 年的觀察（多年後正應驗）：
1977 年的美國人口將是 150 年來最年輕的：超過三分之二在 35 歲以下，年齡中位數約二十多。但與其他低齡國家不同，美國平均壽命長（兩性都超過 70 歲），歷史上從沒有過「平均年齡這麼低、餘命這麼長」的組合——這意味在達到中位壽命時，他們才走過餘命的三分之一，這本身就應帶來行為與期待的巨大變化。
加上前所未有的高教育水準（半數年輕家庭至少有一人受過 12 年以上教育），這些主導勞動力的群體買東西不依現有所得，而依「未來所得與社會地位的預期」——現有所得只是限制，不是動力。
兩個全新的快速成長市場：
- 「活動市場」：保齡球、露營、草坪保養、平裝書、成人高等教育——彼此競爭的是比金錢更稀缺的「自由支配時間」。在這個市場裡顧客不是「擁有」而是「做事」，產品與服務的界線消失，唯一的區分是「有沒有時間」
- 「辦公室消費市場」：打字機、電腦、所有讓知識工作者更具生產力的商品/服務——既不歸傳統消費品也不算傳統生產品，但巨大且競爭激烈
人口變化清楚已發生，但很少美國企業問自己：「這對我們的就業、勞動力、新市場、產品、整個事業姿態意味著什麼？」機會就在那裡，但需要先看見模式。
第二個搜尋區：知識#
不要只看「目前事業範圍內的知識」——我們假設未來事業會不同，因此必須看主要知識領域的根本變化（不論是否與現業直接相關），並問：「這裡有沒有我們應該、也能夠去預期的機會？」
例：行為科學的學習理論在過去 30 年有真正的新知識——對教育形式、教學材料、學校設備設計、研究組織與管理都將有衝擊；從出版到建築的廣泛產業都可能被影響，最先把這些新知識轉化為產品/服務的人能享有巨大機會。
第三個搜尋區：其他產業/國家/市場的範例#
案例：1950 年代初日本電子廠都假設「日本所得太低、農民買不起電視」，計畫只生產便宜小機型。只有一家小公司去看別國（美、英、德）的歷史——發現電視對低所得族群提供「遠超其所得能正當化」的滿足，他們反而更熱衷於更貴更大的機型。這家公司因此推出更大更貴的機型、聚焦攻擊日本農村，10 年後成為日本主要電子集團之一。
第四個搜尋區：產業結構的變化#
「材料革命（materials revolution）」是杜拉克時代正在進行的這類變化。一代以前：
- 紙的木材轉化為紙、紙必須來自樹；鋁、石油、鋼、鋅各有獨立流；多數成品都由單一原料決定，多數用途也由原料決定
今日材料流的兩端都開放：
- 一棵樹可變成許多終端產品（除紙外）；像紙一樣表現的材料能從多種起點製造；終端用途上材料是替代品而非互補品；連製程也開始混血——造紙業納入塑膠技術、紡織業也採紙業製程
「以單一物料流定義自己」的事業已過時。多數材料公司知道事業在變，但很少體會到根本變化「不在自己事業內、甚至不在企業界，而在外部」——以前看到的是個別物質，現在看到的是「材料」。
第五個搜尋區：內部摩擦#
公司內部出現激烈摩擦的點，往往揭露未來變化的徵兆——因為新活動觸碰到對未來敏感的地方。
- **產品規劃（product planning）**作為新職能引入時，總引發「該屬行銷還是研發/工程」的爭執——這其實是「朦朧地察覺到行銷觀點會把所有職能變成次要、變成成本中心而非成果產生者」，這必然導致組織根本變動
- **貝爾電話系統（Bell System）**設立「商品行銷（merchandising）」新職能時，雖然影響的人不多，卻讓內部極不安——其實是因為貝爾過去 75 年的目標（讓幾乎每個美國家庭與企業裝上電話）已達成，主市場飽和；要繼續成長必須從「最大化使用」而非「擴增訂戶」著手——這是已發生的未來
任何達成目標的事業或活動，都正進入重大變化的時期。但多數人會繼續努力追求那個已經達成的目標。在這段過渡期裡有「已發生的未來」可以預期。
第六個搜尋區：被廣泛接受的「預測」#
「廣為接受的 10-20 年預測，會發生什麼？這些其實是不是已經發生了？」多數人只能想像他們已看到的事；廣為接受的預測往往不是預測未來，而是回報剛過去的事實。
案例：1910 年福特開始成功時，市場預測「汽車成為大眾交通」要 30 年後。但杜蘭特（William C. Durant）問的是「這不是已經發生了嗎？」——大眾對汽車的認知已從「富人玩具」變成「需要大眾交通的車」，這需要大型汽車公司——基於這個洞察，他想像出通用汽車並開始組合小型車廠與配件廠。
最後：質問自身的根本假設#
「我們對社會、經濟、市場、顧客、知識、技術的假設仍然有效嗎？」
案例：英國中下階層主婦過去以「飲食習慣保守、不願嘗新」聞名。1940 年代末，兩家英國新興食品配銷商問「這假設仍有效嗎？」——答案立刻是 No：戰時與戰後的食物短缺已讓主婦習慣新食物與新配銷方式、樂於實驗。這兩家後來成為英國領導性食品配銷商。
預期「已發生的未來」需要「在觀者眼中建立新的覺察」。新事件本身相當顯眼，重點是讓自己看見。看見之後，要做什麼通常不難——機會既不遙遠也不晦澀，只要先辨認出模式。
但有重大危險：把「我們相信正在發生」或更糟「我們相信應該發生」當成變化。任何在公司內部受到熱烈支持的發現都應被高度懷疑——「這正是我們一直想要的」很可能是願望而非事實。
這條路的力量正在於它會質疑並推翻深植的假設、實踐與習慣，逼出「改變整個事業運作方式甚至結構」的決策——讓事業變得不同。
觀念的力量：讓未來發生#
試圖猜未來會要什麼產品/製程是徒勞的。但我們可以決定要把什麼觀念變成未來的現實，並依此打造一個不同的事業。
「讓未來發生」也意味著創造一個不同的事業；但驅動它的永遠是**「在事業中體現一個關於不同經濟、不同技術、不同社會的觀念」。觀念不必偉大，但必須與今日常規不同**。
這個觀念必須是創業性的：是「具有創造財富的潛能與能力、體現於正在運作的事業、透過事業行動而生效」的觀念。它的根本問題不是社會改革者問的「未來社會應該長什麼樣子？」而是：
「經濟、市場或知識中發生什麼樣的重大變化，能讓我們以我們真正想要的方式經營事業，並真正獲得最好的經濟成果？」
為什麼小而具體的觀念反而可行#
創業觀念因為只涵蓋一小塊範圍，反而更可行。擁有此觀念的人可能在未來經濟/社會其他方面都看錯，但只要在自己事業焦點上大致正確就足以成功。他們需要的，只是一個小而具體的進展。
範例：
- 湯姆斯・華生（Thomas Watson）的 IBM：完全沒看到電腦技術的發展，但他有「資料處理作為一個統合概念」的觀念，並用它打造了一個雖小但能在電腦技術從戰時不相干工作中冒出時，立刻跳起來的事業
- 西爾斯（Sears Roebuck）的奠基者：早期從未想過「重塑經濟」，甚至連「大眾市場 vs. 階級市場」這個想法可能都晚才出現。他們從問「什麼能讓農民成為零售事業的客戶？」開始，答案是「確保他能跟城市人一樣以低價得到同等可靠的品質」——當時是極大膽的創新觀念
把既有的理論命題轉化為事業#
影響力最大的創業創新，是把法國社會哲學家聖西蒙（Saint Simon）的理論——基於賽伊的企業家概念，圍繞資本的創造性角色——透過貝雷爾兄弟（Brothers Pereire）於 19 世紀中在巴黎創立的動產信貸銀行（Credit Mobilier），使其在現實中生效。這家銀行成為當時開發中歐洲（法、荷、比，再到德、奧、瑞士、北歐、義）整個銀行體系的原型，再橫跨大西洋影響美國（從庫克 Jay Cooke 到摩根 J. P. Morgan）與日本（Zaibatsu）。
蘇聯計畫經濟的「透過控制資本配置進行計畫」，也直接源自貝雷爾兄弟——只是把銀行家換成國家。這個版本由維也納銀行家希爾佛丁（Rudolf Hilferding）的著作《金融資本》（1910）促成，列寧承認此書是他計畫與工業化概念的來源——馬克思著作中沒有「計畫」。
至今每家在開發中國家成立的開發銀行，都仍是動產信貸銀行的直系後代。但貝雷爾兄弟並非以重塑經濟為起點，他們是以「賺錢」這個觀念開始。
現代化學工業也是案例：依各種條件，它應源於 19 世紀的英國（最大紡織市場、最強科學如法拉第與達爾文時代），且確實由英國人柏金（Perkin）發現的苯胺染料（1856）開啟。但 20 年後領導權已移到德國——德國商人提供了英國缺的創業觀念：「科學探究的成果可以直接轉化為可賣的應用」。
觀念可以更簡單#
- 三井（Mitsui）：日本最強的私營事業（戰前據盟軍估雇用 100 萬人）。其源頭是 17 世紀中在東京開的世界第一家百貨公司。觀念是「商人作為經濟生活的主導者，而非單純的中間人」——對顧客固定價格；對製造商不再當代理人，而是自負風險買進並下訂特定規格的標準化商品。當時日本剛禁止海外貿易，三井把海外貿易的「主導者」概念用於國內。
- 巴塔（Thomas Bata）：戰後從美國回到斯洛伐克，他相信「斯洛伐克與巴爾幹人都能像美國人一樣有鞋穿」——「農民赤腳不是因為太窮，而是因為沒鞋」。所需的是供應便宜、標準化但設計良好、耐用的鞋。幾年內，巴塔成為歐洲最大鞋業之一。
創造未來不需要創造性想像，而是工作而非天才——因此每個人都能在某種程度上做到。創造性想像力強的人會有更多有想像力的觀念，但有想像力的觀念不見得更成功——巴塔在 1920 年的歐洲，把美國方法應用到鞋業並不特別原創，重要的不是天才而是勇氣。
觀念必須通過的檢驗#
「創意」並不是創新的真實問題——任何組織內的觀念都遠多於能被付諸實踐的數量。真正缺的，是「願意越過產品看到觀念」的意願——產品與製程只是觀念生效的載具，而具體的未來產品與製程通常根本無法預先想像：
- 杜邦（DuPont）開始研究高分子化學時並不知道會做出尼龍——他們只假定「人類操控大型有機分子結構的任何進展，都會導致重要的商業成果」，6-7 年後人造纖維才浮現為主要成果領域
- IBM 的具體產品/製程也來自完全不相關的工作
商人除了「願意以一般而非具體的方式思考」之外，常還缺乏承擔資源於這類觀念的勇氣——投入應該不大，但必須是最好的人，否則什麼都不會發生。最缺的是判斷觀念有效性的試金石。
一個觀念若要能塑造事業未來，必須通過三項嚴格檢驗：
1. 操作有效性（operational validity）#
我們能對這個觀念採取行動嗎？還是只能空談？我們能不能現在馬上做點什麼來推進想要創造的未來？
- 西爾斯：把市場帶給孤立美國農民的觀念，能立即看到結果
- 杜邦的高分子化學：只能小規模組織研究、支持一個一流研究員——但兩者都能立即動手
「有錢做研究」還不夠，研究必須朝向觀念的實現。所要尋找的知識可以是一般性的，但至少要能合理確定「若得到，就會有可應用之處」。
2. 經濟有效性（economic validity）#
假設這個觀念現在就能落實，它應該能產生經濟成果。產品/製程/服務應有顧客、有市場、有用途、能獲利銷售、能滿足需求。
即使觀念本身瞄準的是社會改革，只要無法以事業為基礎建立，就不是有效的創業觀念。檢驗的是經濟績效與成果，而非選票或哲學家的喝采。
例：**林肯（Murray Lincoln）**自稱「主管革命的副總裁」，畢生奉獻合作社運動，對營利企業多有批評；但他透過保險與金融事業推進合作社理念，對自家事業要求的營運表現比任何正統營利對手對自己的要求都嚴。
3. 個人承諾的檢驗#
我們真的相信這個觀念嗎？我們真的想成為那種人、做那種工作、經營那種事業？
創造未來需要勇氣與工作，還需要信念。委身於權宜之計不會在未來的考驗中存活。沒有「絕對保險」、「絕無風險」的觀念——真正的未來觀念必然不確定也有風險（既有成功機率也有失敗機率），否則就不是實用的未來觀念，因為未來本身就是不確定且有風險的。
然而商人也不該變成熱衷者甚至狂熱者。他必須認清「事情不會因為我想要而發生」（即使工作極努力）。創造未來的努力應定期檢視——既看至今的結果，也看前景能否仍然證明繼續是合理的。關於未來的觀念也可能變成「管理階層自我膨脹的投資」，需要嚴格測試其績效能力。但即便如此，做這份工作的人必須能堅信地說：「這就是我們真正希望事業成為的樣子」。
為什麼必須做#
不是每家事業都絕對需要尋找塑造未來的觀念——許多企業連今日事業都還沒做有效，仍能撐一陣子；大企業尤其能靠前任主管的勇氣、工作、視野慣性飄一段時間。
但明天總會到來，總是不同。一家沒有為未來下功夫的公司，即使再強大也會陷入麻煩：失去差異化與領導地位，剩下的只是大公司的間接費用；既無法掌控也無法理解正在發生的事；因為不敢承擔「讓新事發生」的風險，反而承擔了遠更大的風險——被已經發生的事突襲。這個風險連最大、最富裕的公司都承受不起，而最小的事業也不必承擔。
主管若不想當「託付給他的才幹」之懶惰管家，就必須擔起讓未來發生的責任。有目的地承擔企業的最後一項經濟任務，正是區分「偉大企業 vs. 僅是稱職的企業」、「事業創造者 vs. 經理席位的看守人」的關鍵。