前面四章的分析應該已讓主管對自己的事業有足夠理解，能應付經濟任務的需求。但沒有任何單一分析能獨立完成這項工作——必須把以下四項分析整合起來：
- 成果、營收、資源分析（chapter 2-4）
- 成本中心與成本結構分析（chapter 5）
- 行銷分析（chapter 6）
- 知識分析（chapter 7）
唯有四者並用，事業才能理解自己、診斷自己、引導自己。
重新檢視暫定診斷#
整合後還剩一個關鍵步驟：以行銷與知識分析回頭檢視最初的「暫定診斷」。
這裡可以斬釘截鐵地說：暫定診斷必然要被大幅修改。即使「事實」在最初階段被精確記錄下來，當時也還不能真正被理解。
可能的修改：
- 某些產品需要重新分類——「不正當的特殊品」可能在不同市場或不同通路下變成極具前景的產品；看似強健的「今日麵包贏家」（甚至「明日麵包贏家」）可能其實已接近壽終
- 某些產品需要大幅修改
- 同樣的反思也適用於市場、通路，有時甚至整個事業
案例：把鋁箔當消費品而非生產品#
某大鋁業公司原以為鋁箔市場已飽和，銷售不佳已是極限。原因是它把鋁箔當成其他鋁產品同樣的「生產品事業」——賣給設計工程師與工業採購。行銷分析逼著管理層接受這是消費品事業，真正的客戶是零售商（特別是超市）。公司把鋁箔事業在管理上分離，交給沒進過鋁廠但懂消費品行銷的人。幾年後業績不僅達到原本預期，還大幅超越——雖然是後進者，公司在全美鋁箔市場已接近第一。
案例：染料中間體公司的全球轉型#
某家小型專業化學公司多年生產棉用染料中間體，主要客戶是大型化學公司。隨著合成纖維崛起，公司營收與利潤節節下滑。
- 行銷分析讓管理層改問「市場在哪裡？」——而不是過去的「我們的市場在哪裡？」
- 結果發現：棉布市場（與棉用染料）正在快速擴張，只是不在已開發國家，而是在拉美、印度、巴基斯坦、非洲、香港等地——這些地方都需要進口染料
- 產品沒問題，只是市場錯了
公司因此走向國際化，在 11 個工業化中國家設廠（從以色列到台灣、從奈及利亞到印度），由當地人承擔資本風險，由美國公司提供技術知識與管理（簽長期管理合約收費並參股）。
同時透過知識分析，公司也發現自己有能力設計與製造染料製程化學工程設備——這項特定知識直到分析時才被自覺到，更遑論成為快速工業化世界中的資產。
案例：重新定義顧客——醫院設備#
某醫院設備廠原以為醫師認可就等於市場領導與產品成功，把大量資源投入向醫師推廣。結果醫師讚譽有加但醫院銷售不佳。
分析發現：醫院設備不是醫師買的。買的是行政管理者，他們要管一個複雜機構，主要靠薪資不高、不太熟練的人員操作。他們對「卓越」的定義是「不需要綁住稀缺的高技術護士與技師、不需要大量訓練、不熟練的人也能安全操作」。
公司自己描述：「我們發現我們的設備必須是終端用途導向、防呆設計，而非醫師導向、精細化。」
這也帶來成本徹底重新分類與資源重新部署：
- 對醫師的推廣（過去最大成本點，最強銷售人員親自做）：被認為是真正的生產性成本。現已大幅縮減，被視為「支援成本」（防止反對而非創造市場）
- 對醫院行政者與員工（含與醫院員工工會訓練主管的密切合作）的推廣：現在是真正的生產性成本，值得高度關注
案例：保險業的兩個故事#
故事一：某大壽險公司為 30-40 歲中產家庭設計可彈性調整、低保費的保單，但賣不動。分析顧客的購買方式才發現：
- 銷售員必須晚上才見得到「潛在顧客」（先生），但先生工作一天後不想討論保單
- 妻子白天有空，且對家庭財務保障極為關心、對家中狀況至少和先生一樣熟悉
→ 改為早上預約後向妻子銷售，由妻子「賣給」先生，效果良好。
故事二：另一家公司賣「全套保險」（汽車、火險、家居、健康意外、人壽——一份合約一位業務一次拜訪）。但顧客分析顯示：
意外險與人壽險在顧客心智中是不同的「聚合（aggregate）」——它們服務的需求完全不同。「都叫保險」對顧客毫無重要性（雖然對保險公司、精算師、州政府保險委員都很重要）。
把兩者分開（一份意外險套餐、一份壽險套餐）銷售後改善很大；更甚者：許多原本只想買其中一種的顧客，被「全包」嚇退。最後在壽險套餐中加入「非保險」的共同基金股份——因為對顧客而言壽險是金融，加上股權投資反而讓壽險變成完整的投資計畫。短短幾年就有半打大保險公司（包含西爾斯擁有的 Allstate）跟進。
找出「應該做、但還沒做」的事#
比「重新解釋現在做的事」更重要的是：辨識企業應該做、但目前沒做的事。把行銷與知識分析投射到先前的事業分析上，可揭出三個常見的「缺口」。
缺口 1：替代「過了高峰」的東西#
需要重大開發投入來替代明顯衰退的東西。替代品可能是：
- 新產品
- 新事業活動領域：新市場、新終端用途、不同的通路
雖然「開發新市場/新通路」聽來不像「技術」，但它和設計新設備一樣需要設計、開發、知識、努力與金錢。
缺口 2：機會與成功的支援不足#
案例：某設備公司分析發現主力產品在某工業市場備受讚揚卻無人購買；對手雖然更貴、性能更差卻贏單。原因是對手的產品搭配了動力傳動裝置，能與客戶其他設備整合。諷刺的是，這家公司本就有這種傳動裝置——當初機械就是圍繞它設計的。但業務部不知為何相信這套動力傳動「不適合」此產業。
每個事業都有類似的疏忽。不系統性地磨利視野，最明顯的事情會被忽略，最清楚的訊號會被誤讀。
缺口 3：通路缺口#
缺口可能在通路：產品有、推廣有、潛在顧客被說服了，但顧客在自己購物的地方買不到——通路觸及不到、或在中途阻塞。每次產品/呈現方式的改變都需要徹底檢視通路；反之，每次通路結構改變（例如二戰後美國快速轉向大眾零售配銷）都需要回頭檢視產品設計、產品線、顧客、市場與終端用途。
缺口 4：知識缺口#
外部分析通常會揭出知識方面的需求與機會：
- 真正重要的新知識需求是什麼？
- 既有核心知識在哪裡需要改進、更新、提升？
- 我們的知識需要在哪裡重新定義？
前兩項相對直接，最後一項常被忽略，卻往往最重要。
案例：細紙公司若把行銷知識定義為「對印刷業的了解、對印刷廠的服務能力」可能還不夠——它需要重新定義為「複印市場知識」或「圖像藝術市場知識」，才能服務「擁有辦公室複印設備」的新型紙張顧客。
對印刷廠來說紙是「最貴的基本原料」；對辦公室來說紙是「附帶耗材」——兩者買法完全不同。但最關鍵的新因素其實只是「清晰的重新定義」——否則，紙業不會把自己的舊知識用到新市場上，甚至會把現有領導地位丟掉。
自我分析的最終產物#
完成此自我分析後，企業主應能看清自己的事業是什麼、做什麼、能做什麼。具體而言，他應能回答：
- 我們的產品/服務要提供哪些滿足？要填補哪些需求？我們可以期待靠什麼貢獻獲得回報？
- 我們在哪些知識領域必須卓越，才能做出這些貢獻？我們必須比任何人做得更好的是什麼？由此衍生的所需人類價值與人才有哪些？
- 我們對哪些顧客、市場、終端用途做出獨特價值貢獻？要觸及他們，需要開發（並滿足）哪些通路（這些通路本身也是顧客）？
- 達成上述目標的技術、流程、產品/服務領域是什麼？
- 在每個成果領域所需的領導地位是什麼？
行銷分析與知識分析疊加在「成果、營收、資源分析」與「成本結構分析」之上後，不只應產出新事實——更應該讓管理層有足夠的：
- 知識說：「這就是我們的企業」
- 願景說：「這是我們的企業可能成為的樣子」
- 方向感說：「這是我們從現況走向那個未來的方法」