知識就是企業，正如顧客就是企業。實體商品或服務只是顧客購買力與企業知識交換的「載具」。
企業是一個由人組成的組織，由人的素質決定它的成敗。勞動有一天可能完全自動化，但知識是人類所特有的資源——它不在書本裡。書本裡是「資訊」；知識則是把資訊應用到具體工作與績效的能力，只能存在於人身上——他的大腦或他的雙手。
知識為何構成事業#
知識要對企業成功有意義，必須先對顧客有意義（透過滿足與價值）。知識本身對企業並無用處；只有透過它對外部（顧客、市場、終端用途）所做的貢獻，知識才真正生效。
而且僅是「能做得跟別人一樣好」也不夠——這不會帶來領導地位，沒有領導地位的企業注定衰退。
只有卓越（excellence）才能賺到利潤，唯一真正的利潤是創新者的利潤。經濟成果是「差異化」的成果；而差異化的來源、企業生存與成長的根源，正是企業內某群人擁有的特定、獨特的知識。
每家企業的獨特知識都不一樣#
每家成功企業至少都有一個獨特的知識領域，但沒有兩家企業的知識相同：
- 通用汽車（General Motors）：擅長「事業發展」——尤其是大型、高度工程、量產與大眾配銷的事業。從汽車延伸到柴油機車、重型土方設備、消費家電；特別擅長「接手平庸事業並把它做成功」。但仍是特定知識而非萬能：未能成為主要飛機引擎廠商；旗下英國子公司沃克斯霍爾（Vauxhall）40 年仍是市場第三
- 大型美國商業銀行：必須在三個領域有知識——金錢管理、資本管理（信託與投資業務）、以及最重要的資料處理（同時處理數字與文件）
- IBM：行業領導地位不來自實體產品（雖然產品很好），而來自為企業需求進行資料與資訊管理——它賣的是服務而非產品，靠的是對企業流程的知識
- 大型太空與國防承包商（如馬丁公司 Martin、北美航空 North American Aviation）：表面看是冶金、電子、空氣動力、物理的能力，但真正的獨特知識是系統設計與系統管理——把多種技能（含尚未掌握的）匯聚到沒人做過的工作上
- 荷蘭飛利浦（Philips）：技術競爭力不算特出，但其獨特能力是經營真正的國際公司——每個國家分公司完全融入當地經濟與市場，但又都是緊密「家族」的一員，全部接受荷蘭總部的權威
一個事業所擅長的事，可能很「平凡」——只是別人也會但它做得遠比別人好：某大公司有一個事業部專做金屬沖壓、裁切與成型（全世界十萬間金屬加工廠都在做），但它能在客戶解釋完需求前就送出樣品、價格只有客戶願付的一半、而且能在客戶回到自己辦公室前就開始量產交貨。其卓越之處在於「設計的速度與簡潔」——多數現場領班雖然正規教育不多，卻能直接把粗略草圖在機器上轉換成生產原型。
知識 ≠ 技術#
「知識」不等於「技術」。技術只是知識的一種——把物理科學應用到工作上。但沒有任何事業中技術是唯一必要的知識。即使是高度技術領域，也有不靠技術卓越而成功的事業（例如美國某知名化學公司的真正強項是行銷）。
物料產業最容易以技術定義知識（如玻璃公司「我們的事業是玻璃」），但實際上仍需要在「玻璃材料的商業/工業應用」上有知識——它的知識同時是「製造知識」與「終端用途知識」。
「我們能做好什麼？」——知識分析的方法#
最好的方法是檢視自己做得好的事與做得差的事，特別與其他同樣優秀的企業在類似事務上的表現對比：
- 「我們做得很好、又毫不費力，但別人卻做不好的事是什麼？」
- 「我們做得很差、但別人卻不費力就做好的事是什麼？」
案例：通用電氣（General Electric）擅長「從零打造新事業」——二戰時決定美國不能仰賴進口工業鑽石，5 年後合成鑽石商業化，再 10 年成為全球最大工業鑽石供應商。通用汽車擅長「買下中等事業、幾年內變冠軍」（這個能力之少見，使他人懷疑它是 20 世紀版的巫術）。但兩家都不擅長對方所做的事——通用汽車從沒從零開始一個事業，通用電氣收購來的事業多半不順。
案例：三家化學公司外觀類似（同樣的研究中心、廠房、銷售組織、相近的投資與營收、相近的投資報酬率）：
- 第一家：擅長將產品帶入消費市場
- 第二家：擅長為工業使用者開發化學特殊品；多次嘗試消費市場都失敗
- 第三家：兩個市場都不特別，但研究授權收入巨大——它能研發但不擅長把研發轉成可賣的產品
三家都認清自己會做什麼、不會做什麼，並用各自的特定知識來設目標與衡量績效。
不一定要與別人比，可以比自己的成功與失敗：某中型太空儀器公司表現極不平均，新任（技術背景薄弱）總裁深入分析後發現——只要合約有緊迫的截止日期就成功，沒有壓力就失敗。其特定能力是「壓力下成形的自發性團隊」。諷刺的是，原本管理層為了營造大學氛圍而努力爭取輕鬆的政府合約，結果太成功反而毀了自己。
最後也可問好顧客：「我們替你們做了哪些別人做不到的事？」——顧客回答即使混亂，仍能勾勒出方向。
知識的五項真實#
1. 真實有效的知識定義「簡單到讓人尷尬」#
我們會擅長某事，正是因為自己覺得理所當然、認為人人都會。古老格言「人意識到的博學不是學問而是賣弄」也適用於企業的特定知識。
2. 知識分析需要練習#
第一次嘗試常會得到令人尷尬的空泛答案：「我們是通訊業」「我們是運輸業」「我們是能源業」——這對銷售大會的口號或許可以，但完全無法操作。
另一極端是寫出「24 卷物理科學百科 + 全套企管手冊」——理論上每位主管都該懂相關企業職能，但沒有人能在普世知識上卓越，連保有普世資訊都做不到。
但反覆做幾次後就變得既容易又有收穫。「我們的特定知識是什麼？」是少數能逼管理層客觀、深入、有成果地審視自己的問題。
3. 答案至關重要#
知識是會「過期」的商品，必須不斷確認、再學、再練。要持續取回特定的卓越——但如果不知道自己的卓越是什麼，怎麼維持？
4. 所有知識最終都會變成「錯誤的知識」#
知識會過時。要不斷問：
- 我們需要新的什麼？
- 還是需要不同的什麼？
案例：某成功的日本化學公司總裁每半年問每位高管：「最近的經驗是否驗證了我們之前的結論——這個能力仍給我們領導地位嗎？」他親自分析每個產品在每個市場每個重要客戶的表現，看實際是否符合知識分析的預期；要求每位高管（從研究主管到財務、人事）都做同樣分析；並把每季三天的管理會議中的一天用於知識分析。10 年內，這家原本侷限的小公司成為全球某主要領域的領先者——他歸功於這個做法。
5. 沒有公司能在多個知識領域同時卓越#
多數公司（如多數人）連在「單一」領域達到稱職都很難——這也是為什麼多數企業都是邊緣的、勉強撐著。每 100 家新創企業，約 75 家在 5 歲前夭折，主因是管理失敗。
一家成功的企業可能在多個領域卓越，且必須在多個輔助領域具備能力。但若要擁有「市場願給經濟回報」的真實知識，必須集中於把少數幾件事做到極致。
知識診斷的四個問題#
1. 我們有對的知識嗎？#
對的知識是「能利用市場機會的知識」——能否帶給我們市場的領導地位、能否讓我們在市場重視卓越的地方獲得回報？
- 造紙廠必須變成相當熟練的高分子化學家
- 電腦時代來臨後，IBM 的舊打孔卡銷售員必須走入全新的世界、學全新的語言
- 鋼鐵業 20 年來主導知識已從「煉鋼」轉到「鋼鐵行銷」——現代冶金讓煉鋼越來越像「為設備建立性能」而非神祕煉金，要在生產上卓越越來越難；行銷因產品組合差異而比過去重要太多
知識必須持續進步才能維持為知識——就像田徑世界紀錄，看似不動如山，但只要有人衝得快一點、跳得高一點，新水準很快就被普及。「一個人能做到的，另一個人永遠能再做到」——卓越尤其如此。
2. 我們真的因為自己貢獻的知識而獲得回報嗎？#
不一定要直接向客戶收知識費。IBM 收的是設備費，但雙方都心知肚明：真正的本質是知識，顧客買的是服務而非產品。正是這份雙向意識，讓晚進場、起步勉強的 IBM 在電腦領域奪回比它早起步、技術看起來更強的對手手上的領導地位。
3. 我們的知識是否充分內建到產品/服務中？#
案例：某公司在高分子化學上有最強的核心知識，但90% 的產品（雖然都是高分子化學品）卻完全沒受惠於這份知識——仍用舊式「依食譜試誤」的方式在做，沒有應用公司既有、且顧客買產品時所期待的科學技術知識。
4. 如何改進？我們缺什麼？怎麼補？#
- 多數商業銀行還沒意識到自己的資料處理知識可以發展為新事業——例如為中型企業提供辦公管理服務（這類企業大到需要現代化方法，卻小到無法自設現代設備）
- 大型國防/太空承包商（特別是預期美國政府支出趨平的時期）可把系統管理知識應用到新領域，例如海洋探勘、或重新設計我們最古老但完全未經設計的系統——大型醫院
知識分析的結論必須回饋到行銷分析，揭出可能被遺漏或低估的市場機會；行銷分析的結論也必須投射到知識分析上，揭出對新知識或不同知識的需求。