Mentoring：指導與傳承#

許多工程師最早的人員管理經驗，往往不是正式的。他們可能純粹因為機緣巧合，開始指導某個人。

指導對資淺成員的重要性#

導師通常被指派給團隊中較資淺的成員，例如剛從學校畢業的新進員工或實習生。許多組織會將導師制度納入新人入職流程（Onboarding）的一環。有時導師是團隊中另一位較資淺的人——可能自己也才進公司一兩年，還清楚記得入職或實習的過程，因此更能與新人產生共鳴。有時導師則是一位資深工程師，除了協助新人熟悉流程，還能提供技術上的指導。

在健康的組織中，入職導師制度是一個讓雙方共同成長的機會：導師能體驗對他人負責的感覺，而被指導者（Mentee）則能獲得一位專心致志的監督者引領方向，不必與其他報告人爭奪導師的注意力。

成為導師#

如果你發現自己坐上了導師的位子，恭喜！這是一個以相對安全的方式學習管理、體驗對他人負責感覺的機會。當導師不太可能讓你被開除（當然，前提是行為得當）。

對多數導師而言，最壞的情況不外乎：

• 被指導者占用太多時間，導致自己寫程式的產出下降
• 指導做得太差，讓組織原本可能留住的人才因為不好的經驗而離開

可惜的是，第二種情況其實比第一種更常發生。優秀的人才有時會被糟糕的導師浪費掉——那些忽略被指導者、用瑣碎專案浪費他們時間、甚至恐嚇和貶低他們的導師。但你不想成為那樣的導師。你想成為一位出色的導師！那麼，如何建立良好且有效的指導關係，同時又不拖延整體開發進度呢？

指導實習生#

第一種指導關係是臨時員工，對大多數科技公司來說就是暑期實習生——一位仍在攻讀學位、希望到你的公司獲取寶貴經驗的學生。

實習生的篩選流程因公司而異。許多公司視實習為建立人才管線（Talent Pipeline）的方式，但如果你接收的實習生距離畢業還有一年以上，比較實際的預期是：他可能所知不多，而且除非這次體驗非常棒，否則明年大概會去別的地方實習。

準備一個專案#

你首先需要為實習生準備一個專案。如果沒有專案，你的實習生很可能整個夏天都迷失方向、無聊透頂。在職場中搞清楚該做什麼對資深員工來說都已經夠難了，對實習生更是如此。你至少要準備一個能讓他在前幾週開始動手的項目。如果真的想不到，就從你自己目前專案中挑出一些需要幾天時間完成的小功能開始。

實習生到職的前幾天和任何新人一樣：入職手續、熟悉辦公室、認識同事、學習系統。前幾天盡可能多陪在他身邊，幫他安裝 IDE、拉取程式碼。每天確認好幾次他是否感到迷失或被大量新資訊淹沒。同時，為他的專案做好準備。

拆分里程碑#

有了專案後，開始運用你萌芽中的專案管理知識。這個專案是否已拆分成里程碑（Milestones）？如果還沒有，在實習生到職的頭幾天花點時間做拆分。和實習生一起走過這些拆分結果，問他是否理解，傾聽他的問題並回答。記住，你正在練習的技能是未來當主管時必備的：傾聽、溝通需要發生的事、以及根據對方的反應做調整。

傾聽#

傾聽是管理人員最基本也最首要的技能。傾聽是同理心的前提，而同理心是優秀管理者的核心能力之一。無論你的職涯走向何方，你都需要這項技能——即使是沒有直屬部屬的首席工程師（Principal Engineer）也需要能真正聽懂別人在說什麼。

當你的被指導者在對你說話時，注意自己的行為：你是否一直在想接下來要說什麼？是否在想自己的工作？如果是，那你就沒有好好傾聽。

領導力的早期課題之一是：人們並不擅長精確表達自己的意思，讓其他人完全理解。我們還沒有達到星際迷航中的蜂巢思維或心靈融合，因此我們不斷透過語言這個針眼推送複雜的想法。而語言的細微差異和詮釋，並非多數工程師擅長的。

所以傾聽不只是聽對方說出的字詞。面對面時，你還要觀察他的肢體語言和說話方式——他有在看著你嗎？在微笑？皺眉？嘆氣？這些細微的訊號能讓你判斷他是否覺得被理解了。

技巧： 準備好用不同方式重複表達複雜的事情。如果你覺得沒聽懂被指導者的問題，就用另一種方式重述，讓他來糾正你。必要時用白板畫圖。花你需要花的時間，確保雙方互相理解。

記住，在被指導者眼中你擁有巨大的權力。他可能很緊張，怕搞砸這個機會，努力想讓你滿意，又不想顯得愚蠢。他可能即使不理解也不問問題。主動把問題引出來，讓你的生活更輕鬆——你把所有時間花在回答問題的機率，遠低於實習生因為問太少問題而跑偏方向的機率。

明確溝通#

如果實習生花太多時間來問你問題，卻從不自己先找答案呢？這給了你練習另一項管理技能的機會：溝通需要發生的事情。如果你期望他在提問前自己先做功課，就直接告訴他！請他向你解釋某段程式碼、某個產品或流程，並指引他相關文件。

如果給了指引他還是做不到，你就開始了解這位實習生的潛力了。如果什麼方法都不行，就把第一個里程碑交給他，讓他自己獨立做一兩天。這就是事先拆分專案的價值——你已經把比較困難的思考工作做在前面了。他可能會讓你驚喜地提前完成，那可是美好的意外！一般來說，你需要在過程中適時給予推動和釐清，讓實習生保持在正確方向上。

調整回應#

最後一項需要練習的管理技能是：根據實習生的反應做調整。指導過程中各種情況都可能發生——他可能遠超你的預期，可能連簡單任務都做不好，可能做得很快但品質差，也可能做得很慢但過度追求完美。

在實習的前幾週，你會學到需要多頻繁地跟他確認進度，提供適當的調整。可能是一週一次，可能是一天一次，也可能低於一週一次。但作者建議至少每週確認一次，多餘的時間可以用來向實習生進一步介紹公司，作為額外的面試和推銷環節。

理想情況下，夏天在良好的氛圍中結束——他完成了一個有價值的專案，你得到了傾聽、溝通和調整的實踐，他帶著對公司的美好印象離開，而你也更了解自己是否想要走上管理這條路。

指導新進員工#

指導新進員工至關重要。身為新人導師，你的任務是協助入職（Onboarding）、幫助新人有效適應公司生活、以及為雙方建立人脈網路。這可能比指導實習生輕鬆，但這段關係和指導通常會持續更長的時間。

用新鮮眼光看世界#

這是一個讓你透過新鮮眼光看待公司世界的機會。你可能已經很難記得第一次進入這個環境的感覺了。工作是怎麼完成的？有哪些規則，明的和暗的？

例如，你可能在 HR 手冊中有明文規定的休假政策——這是明規則。但暗規則可能是：因為你們做電商，感恩節後那週是業務關鍵期，所以不要在那週休假。還有更微妙的暗規則，例如你大概應該獨自奮鬥多久才能去找人幫忙。有太多流程、文化和術語對你來說已經是第二天性，但對新人來說可能完全陌生。

重點： 注意這些暗規則不只是讓新人更難適應——它們也可能讓你自己更難把工作做好。充分利用新人帶來的這份「新鮮視角」禮物。

入職文件#

高效的團隊會提供良好的入職文件給新人，包含開發環境設定的逐步指南、追蹤系統的使用方式、以及工作所需的工具介紹等。這些文件應該隨著職場的變化持續更新。

指導新人時，帶他走過這些文件，並讓他把入職過程中遇到的意外之處更新到文件中。這傳達了一個強大的訊息：他有學習的能力和義務，也有分享所學以造福整個團隊的責任。

建立人脈#

指導關係的另一個重要面向是將新人引薦給其他人。公司中充滿了用來快速傳遞知識和資訊的人際網路。將新人帶進你的一些網路，能幫助他更快上手，同時也為你打開了進入他未來形成和加入之網路的入口。計畫在同一家公司長期發展的人（尤其在大公司），常常透過非正式網路找到機會。你的被指導者未來可能在你想加入的團隊，或者你日後可能想把他拉進你管理的團隊。

即使你對管理完全沒興趣，在一個有多個團隊的公司，如果不建立一個由值得信賴的人組成的網路來分享資訊和想法，就很難發展職涯。職場是圍繞著人和人際互動建立的，這些網路構成了任何職涯的基礎，無論是管理導向還是個人技術貢獻導向。

技巧： 你可能是內向者，或者不擅長社交，但有意識地練習認識新人並幫助他們成功是值得的投資。你對此的態度將決定成敗——將建立人脈視為值得投入時間和精力的投資。

技術或職涯指導#

作者對這個主題只做簡短說明，因為這類指導通常不直接與管理路徑相關。但在我們的職涯中，大多數人都會在某個時候參與某種程度的技術指導、職涯指導，或兩者兼具。我們之中很多人也會被指派一位導師，或被鼓勵去找一位導師。

最佳的指導關係自然演化#

最好的指導關係是在更大的工作脈絡中自然演化的。 當一位資深工程師在團隊中指導一位資淺工程師以提高生產力時，他們可以一起處理對雙方都相關的問題。資深工程師獲得的價值是：被指導者寫的程式碼品質更好、需要的修改更少、開發速度更快。資淺工程師獲得的價值則是：親身指導的機會，以及能接觸到深刻理解其工作脈絡的人。這類指導通常不是正式關係，而且對資深工程師來說可能是工作的一部分，因為它為團隊帶來極大的價值。

許多公司會設立正式的導師計畫，將不同團隊的人配對。雖然這些計畫有時能增強人脈，但往往對雙方來說都是一個含糊的義務。如果你發現自己在這樣的關係中，最好的做法是明確你的期望和目標。

作為導師#

告訴你的被指導者你對他的期望。如果你希望他在每次會面前準備好問題並提前寄給你，就說出來。明確說明你的時間承諾。然後在他問問題時給予誠實的回答。指導一個相對陌生的人，如果你不能至少利用那份職業距離來提供坦率的建議（那種他可能無法從主管或同事那裡得到的建議），那就沒有意義了。

拒絕指導也是可以的。有時你可能覺得有義務對每個求助的人說好，但你的時間很寶貴。除非你覺得這對你和被指導者都有收穫，否則不要勉強。如果有人請你當導師但你無法接受，最好直接說你做不到，不需要給理由。當你的主管要求你指導某人而你沒有時間時，拒絕比較棘手——你可能需要說明原因，例如目前的工作量、已計畫的休假，或其他使指導不可行的承諾。但無論如何，不要答應了卻沒有真正做到。

作為被指導者#

想清楚你想從這段關係中獲得什麼，並為每次會面做好準備。這個建議尤其適用於接受公司外部人士指導的情況——那位導師沒有收費，而是出於善意的志願行為。你有義務不浪費對方的時間。

如果你沒時間準備，或覺得不需要準備，問問自己是否真的需要這段指導關係。有時候我們有了導師只是因為有人覺得我們應該有，但我們能見面喝咖啡的人有限，一天的時間也有限。你不一定需要導師。 也許你需要的是一個朋友、一位心理諮商師、或一位教練。因為你通常不用付費給導師，所以很容易低估導師的時間價值——請保持尊重，考慮找付費的專業人士來幫助你。

好主管 vs 壞主管：Alpha Geek（技術咖）#

在某些辦公室裡，無論是在指導關係中還是其他場合，你都會遇到「Alpha Geek」（技術咖）。Alpha Geek 一心想要成為團隊中最厲害的工程師、總是有正確答案的人、解決所有困難問題的人。他們將智力和技術能力看得比一切都重要，並認為這些特質應該決定誰有權做決策。

Alpha Geek 通常無法處理異議，容易被他們認為想搶風頭或可能蓋過他們的人威脅到。他們相信自己是最優秀的，只回應支持這個觀點的訊息。Alpha Geek 試圖創造卓越的文化，但最終往往創造出恐懼的文化。

Alpha Geek 的特徵#

Alpha Geek 通常是非常出色、有效率的工程師，進入管理層不是被推進去的，就是因為他們相信團隊中最聰明的人應該當主管。他們傾向於透過貶低部屬的錯誤來削弱他們，甚至在最糟的情況下，不打招呼就重做隊友的工作。有時 Alpha Geek 會把團隊所有的功勞攬在自己身上，而不承認團隊成員的貢獻。

最好與最壞的情況#

在最好的情況下，Alpha Geek 對年輕開發者可以很有啟發性，即使他們看起來很嚇人。他什麼答案都有，她十年前就參與了那個系統的初始版本，還認識作者。如果你需要弄清楚什麼事情，她不費吹灰之力就能做到。Alpha Geek 有很多東西可以教你（如果他們願意的話），而且他們設計的系統可以很有趣、讓人樂在其中地參與建造。一般來說，Alpha Geek 沒有那麼聰明的話不可能走到這步，所以他們確實有很多可以教團隊的，而且許多工程師因為敬重那份聰明才智，願意忍受其缺點。

在最壞的情況下，Alpha Geek 不能讓任何人獲得榮譽而不分一杯羹。所有好點子都是他們想出來的，壞點子則和他們無關——除了他早就知道會失敗。Alpha Geek 認為每個開發者都應該知道和他一樣多的東西，如果你不知道什麼，他會很開心地指出你的無知。Alpha Geek 對做事方式非常僵化，對不是自己想出來的新點子很封閉。他們在別人抱怨自己建造的系統或批評過去的技術決策時非常受不了，極度厭惡接受他們智力上不尊重的人的指揮，而且對非技術職位的人可能非常輕蔑。

你是 Alpha Geek 嗎#

Alpha Geek 的習慣往往在工程師第一次成為導師時開始顯現。如果你曾經好奇為什麼別人不來找你求助（儘管你的技術能力明顯很強），問問自己是否展現了一些 Alpha Geek 的跡象：

• 你是否認為自己是一個不留情面、總是直說想法的工程師？
• 你是否急切地尋找別人的錯誤（Gotcha），不願意承認別人有好點子或寫了好程式碼？
• 你是否認為正確性比任何事都重要，因此總是值得為你認為正確的事大力爭辯？

技巧： 如果你懷疑自己可能是 Alpha Geek，指導他人是一個打破這個習慣的好機會。如果你把被指導者視為需要教導和引導的對象，目標是以最適合他的方式幫助他，你就能開始看到你的攻擊性風格如何讓他更難學習。練習教學的藝術能幫助我們學會培育和指導、學會如何措辭才能讓別人願意聽，而不只是壓過他們。反過來說，如果你不願意為了幫助被指導者成功而改變自己的風格，請不要自願當導師。

Alpha Geek 與管理#

Alpha Geek 如果不能學會放下「房間裡最聰明的人」和「團隊中最厲害的技術人」這種身分認同，就會成為極糟糕的管理者。 高度技術導向的動手型主管對小型資深工程師團隊可能有效，但 Alpha Geek 通常最好不要放在管理位置，而是給他們更多技術策略和系統設計方面的專注空間。你常常會在科技新創公司看到 Alpha Geek 擔任 CTO 角色，負責設計和開發，與專注執行的工程副總裁（VP of Engineering）形成互補。

注意： 如果你有機會提拔人擔任管理職，對你的 Alpha Geek 分配團隊管理職位時要非常、非常謹慎，並密切關注他們在該角色中的影響。Alpha Geek 文化可能嚴重傷害協作，深深打擊那些覺得無力反抗的人。那些相信自己的價值來自於比別人知道更多的 Alpha Geek，也可能隱藏資訊以維持優勢，使團隊中的每個人都變得更沒效率。

給導師主管的建議#

你衡量什麼，就改善什麼。 身為主管，你透過建立清晰、聚焦且可衡量的目標來幫助團隊成功。我們經常忘記把這個基本智慧套用到指派導師的過程中，但它在這裡和其他地方一樣適用。當你需要為新人或實習生指派導師時，先想清楚你希望透過這段關係達成什麼，然後找到能幫忙實現這些目標的人。

釐清指導的目的#

首先，搞清楚你為什麼要建立這段指導關係。前面討論的兩種情況中，指導關係的存在有非常明確的目的：幫助團隊中的新人——無論是正職新人還是只會待幾個月的實習生——快速上手並產生生產力。

但公司也會設立其他類型的導師計畫，例如讓資淺員工與不同團隊的資深員工配對以促進職涯或技能成長。這些計畫可以很好，但往往除了「你們被配對了」之外，導師和被指導者幾乎沒有得到任何指引。大多數時候，這類計畫對雙方都收穫甚微。所以，如果你的公司要在新人和實習生以外設立導師計畫，務必確保計畫有一定的指引和架構，再把人推進去。

預留緩衝#

第二，認知到指導是導師的額外責任。如果導師做得好，他的生產力在指導期間可能會下降。如果你的工程師正在進行一個時間緊迫的專案，也許不要同時把他推進指導關係中。因為這是額外的責任，就像你分配任何其他重要額外責任一樣對待它——找一個你相信能勝任這個角色、且想在程式撰寫能力之外有所表現的人。

避免常見的陷阱#

無論指導安排的來源為何，常見的陷阱包括：

• 將指導視為低地位的「情緒勞動」（Emotional Labor）。情緒勞動是一種思考傳統上被歸類為女性化「軟技能」的方式——也就是處理人和團隊情緒需求的技能。因為成果難以量化衡量，情緒勞動常被認為不如寫軟體重要，被假定應該在沒有經濟認可的情況下提供。作者不是建議要額外付錢給導師，但他們的付出需要被認可，導師角色在其他責任中應被視為一等公民。規劃好它，給導師做好這份工作的時間。你已經投資了建立這段指導關係——無論是招聘花費的數千美元和數小時，還是建立導師計畫的管理成本。值得繼續投資直到開花結果，認知到指導是需要時間的工作，但也能帶來寶貴的回報：更好的員工網路、更快的入職速度、更高的實習轉正率。

• 假設「同類指導同類」。不要預設女性只能指導女性、男性只能指導男性、少數族群只能指導少數族群。作者作為科技業的女性，坦言自己很厭倦唯一的指導關係總是圍繞著多元化的線條建立。除非導師計畫的目的本身就是從多元化角度出發，否則給每個人最適合他情況的導師。唯一的例外是在相似的工作角色上配對——當指導預期包含工作技能訓練時，最好的導師會是在被指導者正在發展的技能上更為精通的人。

獎勵與培養未來的領導者#

最後，利用這個機會來獎勵和培養團隊中的未來領導者。領導力需要人際互動才能存在。培養耐心和同理心是任何在團隊環境工作者職涯路徑的重要部分。聰明但內向的開發者可能永遠不想正式做管理，但鼓勵他們進行一對一指導，能幫助他們發展更強的外部視角和自己的人脈網路。相反地，一位缺乏耐心的年輕工程師，在被指派幫助一位實習生成功的任務時（在你的監督下），可能會學到一份謙遜。

給導師的關鍵要點#

作為一名導師，請專注於以下三件事。

保持好奇和開放心態#

隨著職涯成長，你會經歷許多可學習的時刻——關於事情應該或不應該怎麼做的教訓。這些可能是「最佳實踐」，也可能是錯誤留下的傷疤。這種無意識的累積會遮蔽我們的思維、削減創造力。當我們封閉心智、停止學習時，就開始失去維持和發展成功技術職涯最寶貴的技能。 技術一直在變化，我們必須持續去體驗這些變化。

指導提供了一個培養好奇心、透過新鮮眼光看世界的好機會。面對被指導者的問題，你可以觀察到組織中有哪些對新人來說並不那麼明顯的事。你可能會發現你以為自己理解、卻無法清楚解釋的領域。你也會有機會審視你在工作過程中收集的那些值得質疑的假設。

補充： 雖然許多人認為創造力是看見新事物，但它同樣是看見隱藏在他人面前的模式。當你唯一的數據點是自己的經驗時，很難看到模式。與正在第一次學習事物的新人合作，能照亮這些隱藏的模式，幫助你做出可能不會做出的連結。

傾聽，使用對方的語言#

指導做得好，會開始塑造每一位未來領導者所需的技能。即使是那些不會走上管理路徑的人，花時間指導別人並從中學習也有明確的好處，因為指導會迫使你磨練溝通技能。它特別要求你練習傾聽——因為如果你聽不到別人問的問題，就永遠無法提供好的答案。

資深工程師可能會養成壞習慣，其中最糟糕的之一是傾向對不理解他們或不同意他們說法的人進行說教和辯論。要與新人或更資淺的隊友成功合作，你必須能夠以對方能理解的方式傾聽和溝通，即使你需要嘗試好幾次才能說到位。軟體開發在大多數公司中是一項團隊運動，而團隊必須有效溝通才能完成任何事情。

建立連結#

你的職涯最終取決於你人脈的強度。 指導是建立人脈的好方法。你永遠不知道——你指導的人可能會為你介紹下一份工作，甚至未來為你工作。反過來說，不要濫用指導關係。無論你是導師還是被指導者，記住你的職涯很長，而科技世界可以很小，所以善待對方。

自我評估#

以下是一些問題，幫助你在職涯的這個面向上進行反思：

• 你的公司有實習計畫嗎？如果有，你能自願指導一位實習生嗎？
• 你的公司如何看待入職流程？是否會為新人指派導師？如果沒有，你能向主管提議試試看，並自願指導某人嗎？
• 你曾經有過很棒的導師嗎？那個人做了什麼讓你覺得他/她很棒？導師是如何幫助你學習的——他/她教了你什麼？
• 你曾經有過失敗的指導關係嗎？為什麼不成功？你從那段經歷中學到了什麼教訓，可以用來避免未來類似的失敗？