The secret of managing is keeping the people who hate you away from the ones who haven’t made up their minds. — Casey Stengel

你正在閱讀這本書，因為你想成為一位好的管理者。但你真的知道一位好主管長什麼樣子嗎？你曾經遇過真正的好主管嗎？如果有人坐下來問你，「你認為一位好主管應該做到什麼」，你能回答嗎？

對主管的期待#

每個人對管理最初的體驗，都是從「被管理」的那一端開始的。被管理的經驗，正是你日後建立自身管理哲學的基礎。遺憾的是，我發現不少人在整個職涯中從未遇過一位真正的好主管。有些朋友形容他們最好的主管是以「善意的忽視」（benign neglect）來管理——工程師大致知道自己該做什麼，主管就完全放手不管。最極端的案例是，有人在半年內只跟主管見過兩次面，其中一次還是為了通知他升職。

善意的忽視聽起來還不算太糟，畢竟其他選項可能更差。有些主管在你需要協助時視而不見、對你的疑慮草草帶過，從不安排會議也從不給回饋，然後在某天突然告訴你「你沒有達到預期」或「你不具備升職資格」。還有事必躬親的微管理者（micromanager），質疑你做的每一個細節，不讓你做任何決定。更糟的是那種平時無視你、但一旦有事就對你大吼的主管。令人遺憾的是，這些角色正走在我們的公司裡，對團隊的心理健康造成嚴重傷害。當你以為這些就是全部的選項時，一位「大多時候不管你、除非你主動求助」的主管似乎也沒那麼差了。

然而，還有更好的選項。有些主管真心關心你這個人，積極幫助你在職涯中成長。有些主管教你重要的技能、給你有價值的回饋。有些主管幫你處理棘手的情境，幫你釐清還需要學什麼。有些主管期待你有一天能接替他的職位。而最重要的是，好的主管幫你理解什麼是該聚焦的事情，並讓你能夠真正做到聚焦。

至少，有幾件事你應該期待你的主管視需要而執行，以確保你和團隊保持在正軌上。當你了解可以對主管有什麼期待時，你就能開始主動要求自己需要的東西。

一對一會議（1-on-1）#

一對一會議是良好工作關係不可或缺的一環。然而，許多主管忽略了這些會議，或者讓它們變成浪費時間的形式。那麼，一場好的 1-1 是什麼感覺？

1-1 有兩個核心目的：

第一，建立人際連結。 這不代表你要花整場會議聊嗜好或家庭瑣事。但讓主管稍微了解你的生活是重要的，因為當壓力事件發生時（家人過世、新生兒到來、感情問題、住房困難），如果他已經對你有一定的了解，你會更容易開口請假或說出你的需求。優秀的主管會注意到你精力狀態的改變，並且會主動關心你。

補充： 作者特別提到，即使你是內向者、不喜歡在職場交朋友，這也不是不把同事當人看待的藉口。強大團隊的基石是人際連結（human connection），連結帶來信任，而真正的信任需要雙方願意在彼此面前展現脆弱。所以，你的主管理應把你當作一個在工作之外也有生活的人，在會議開始時花幾分鐘聊聊那些事。

第二，提供私下溝通的機會。 1-1 是你與主管私下討論任何需要討論事項的固定時段。你應該期待 1-1 被排定在可預期的時間，這樣你就能提前準備——因為掌控 1-1 的議程並不完全是主管的責任。雖然有時主管會主導議程，但你最好在會議前稍微想一下自己想討論什麼。如果你的主管經常取消或更改 1-1，這會讓準備變得很困難。你不一定需要每週都開 1-1，也許每隔幾週一次就夠了，但重點是不要完全取消它們。按需使用，如果你覺得需要更頻繁地見面，就主動跟主管提出。

技巧： 對大多數人來說，好的 1-1 不是狀態報告會議。如果你是個別貢獻者（IC），把 1-1 當成進度報告會既重複又無聊。不如用 email 或即時通訊來回報進度，把 1-1 的時間留給你自己想討論的話題。

作者鼓勵你與主管共同承擔讓 1-1 有價值的責任。帶著你想討論的議程來開會，自己也為這段時間做準備。如果主管經常取消或改期，推動他找一個更穩定的時段。如果實在無法穩定，在會議前一天（或當天早上）確認是否如期舉行，並事先分享你想討論的話題，讓他知道你有意願開會。

回饋與職場指導#

你應該從主管那裡得到的第二件事是回饋。這不只是績效考核，雖然那也是其中一部分。你不可避免地會在某些地方犯錯，而一位好主管會迅速讓你知道。這會讓人不舒服——特別是剛進入職場、不習慣從父母以外的人接收行為回饋的新人，可能會覺得很不適應。

然而，你確實需要這些回饋，因為唯一比「收到行為回饋」更糟的事情，就是完全得不到回饋，或者到績效考核時才得知。越早知道自己的壞習慣，就越容易糾正。這同樣適用於正面回饋——優秀的主管會注意到你日常工作中做得好的小事，並給予肯定。記錄下這些好的和壞的回饋，在你撰寫年度自評時會非常有用。

理想的情況是：讚美公開，批評私下。如果你的主管在會議結束後立即拉住你給予批評性回饋，這不一定表示你的行為很嚴重——好的主管知道，快速給出回饋比等到合適的時機更有價值。公開讚美被視為最佳實踐，因為這讓團隊所有人知道有人做了值得表揚的事，同時強化了正向行為的樣貌。如果你不喜歡公開被讚美，請告訴你的主管。

你也可以主動向主管要求其他類型的回饋。如果你要做一場簡報，可以請她審閱內容並提出建議。如果你寫了一份設計文件（design doc），她應該能指出可以改善的地方。作為工程師，我們的程式碼回饋主要來自同儕，但你會做程式碼以外的事情，而主管應該成為幫助你改進這些事的資源。向主管尋求建議也是展現你對她尊重的好方式——人們喜歡感覺自己是有幫助的，主管也不例外。

在公司角色方面，你的主管需要成為你的頭號盟友。如果你的公司有職涯階梯（career ladder），坐下來問主管你需要在哪些方面努力才能升職，通常是個好主意。如果你跟某位隊友或其他團隊的人相處困難，你的主管應該幫你處理這種情境，必要時與對方或對方團隊溝通來協助你達成解決。但這通常需要你先說出來。如果你不主動提升職的事，別期望她會魔法般地給你升職。如果你對某位隊友不滿，除非你提出來，否則主管可能什麼都不會做。

好的主管會找到並指派有挑戰性的延伸專案（stretch project），幫助你成長和學習新事物。除此之外，好主管也會幫你理解你正在做的工作的價值，即使那些工作不有趣或不光鮮。你的主管應該是那個為你展示更大局面的人——你的工作如何融入團隊目標，並幫你在日常工作中找到使命感。最平凡的工作，當你理解它如何對公司整體成功做出貢獻時，也能變成一種驕傲的來源。

重點： 隨著你的資歷越深，你獲得的個人回饋（好的或壞的）可能會減少。你在更高的層級運作，你的主管也在非常高的層級運作。預期回饋的類型會從個人表現回饋，轉向與團隊或策略相關的意見。資歷越深，你就越需要主動驅動 1-1 的議題，並主動向主管尋求討論或回饋，因為在績效考核之外，她不太可能花很多時間在這上面。

訓練與職涯成長#

作為你與公司官僚體系之間的主要聯繫人，你的主管有部分責任幫助你找到培訓和其他職涯成長資源。這可能是幫你找到一場可以參加的研討會或課程、幫你取得一本需要的書，或者把你引薦給公司裡某個能幫你學習的專家。

主管作為「提供指導與訓練的人」這個角色，並非每個公司都一樣。有些公司設有專門的訓練部門，你可以直接利用。有些公司太小、沒有預算提供太多培訓，或者不認為這是必要的員工福利。

無論你在什麼類型的公司工作，大部分情況下，你需要自己弄清楚想要什麼樣的訓練。對於尋求技術領域培訓的個別貢獻者來說更是如此。你的主管不太可能手邊就有一份有趣的研討會或培訓機會清單。

主管對你職涯成長最直接的貢獻方式是透過升職（以及通常伴隨的薪資調整）。如果你的公司有升職流程，主管會以某種方式參與其中。對於透過委員會決定升職的公司，主管會引導你準備升職文件包（promotion packet）——委員會將審閱的那些材料。如果由你的主管或管理層直接決定升職，你的直屬主管在為你的升職倡議和取得核准方面將至關重要。

無論升職方式如何，你的主管應該了解你是否具備升職資格。當你有升職意願時，非常重要的一點是主動詢問主管你需要聚焦在哪些領域才能獲得升職。主管通常無法保證升職，但好主管知道體制在尋找什麼，並且能幫你累積那些成就和技能。不過這也有其局限——在更高資深的層級，升職機會更加稀少，你的主管可能需要你自己去找到並提出足以讓你晉升到下一個級別的成就。

如何被管理#

做好「被管理」這件事，是成為好主管的一部分。這與「向上管理」（managing up）相關但不完全相同。對自己在工作中的經歷發展出一種主人翁意識和主導權，不依賴主管來設定你們關係的全部基調，是你掌握自身職涯和職場幸福感的重要一步。

花時間思考你想要什麼#

你的主管可以指出成長機會、展示專案、對你的學習與發展領域給予回饋。但她讀不了你的心，也無法告訴你什麼會讓你快樂。無論你是剛進入職場的新人還是已經有 20 年資歷的老手，弄清楚自己想做什麼、想學什麼、什麼會讓你快樂——這個責任在你自己身上。

你的人生中可能會經歷好幾段職涯不確定期。許多人在離開學校後的頭兩到五年會感到非常不確定，正值適應獨立成年生活的階段。作者自己也曾如此不安，去念了幾年研究所——後來發現那其實是在熟悉的學術環境中尋求安全感，逃避一份不知道如何駕馭的工作。之後在爬上技術階梯後又遇到了不確定，在大公司裡感到某種無力感。再後來爬上管理階梯後，又遇到了高階領導的挑戰。以作者的經驗來看，預計直到退休前，大概每五到十年就會經歷一次這種循環。

隨著你走過職涯的各個階段，你會開始意識到世界上有多少不確定性。一個相當普遍的真理是：當你得到了你以為想要的工作，那份喜悅終會消退，你又會開始尋找其他東西。你以為你想去那家很酷的新創公司，到了之後才發現一團糟。你以為你想當主管，卻發現這份工作很辛苦，而且回報不是你預期的那種。

在所有這些不確定中，唯一能靠得住帶你走過去的人就是你自己。你的主管做不到這件事。利用你的主管去發掘你所在之處的可能性，但要透過了解自己來弄清楚你下一步想去哪裡。

你要為自己負責#

認識自己是第一步。第二步是去追求你想要的東西。

• 當你有需要談的事情，帶著議程去參加 1-1
• 當你想做某個專案，主動開口要求
• 為自己倡議
• 當主管幫不上忙時，去其他地方尋找幫助
• 主動尋求回饋，包括對你需要改進之處的建設性回饋
• 當回饋到來時，即使你不同意，也要優雅地接受

當你持續感到不快樂，說出來。當你卡住了，尋求幫助。當你想加薪，開口要。當你想升職，找出你需要做什麼才能得到它。

你的主管無法替你強制實現工作與生活的平衡。如果你想準時下班，想辦法完成你的工作然後回家。有時候你得逆著公司文化的方向來設定自己的界線，那會讓人不舒服。反過來說，有時候如果你想要更大的職位，你就必須投入更多時間來爭取。

你不會得到你要求的每一樣東西，而開口要求通常不是一件有趣或舒服的事。然而，這是最快的前進方式。如果你的主管很盡責，他會感激你的坦率。他也可能不夠盡責，或者因為你開口而對你印象變差——那麼你就認清了目前的處境。作者無法保證結果一定好，但如果你為自己設定了目標，你就有義務盡力去實現它。

給你的主管一些空間#

這只是一份工作。你的主管有時候會壓力很大。她不會完美。她會說一些不聰明的話，或做一些讓你覺得不公平、甚至有害的事。她會分配你不想做的工作，當你抱怨時會不高興。她的工作是為公司和團隊做最好的事，而不是不惜一切代價讓你隨時都開心。

你和主管的關係就像任何其他親密的人際關係——唯一能改變的人只有你自己。你當然應該給主管回饋，但要理解她可能不會聽取或改變，不管你多認為她應該這樣做。如果你發現自己因為任何原因開始主動怨恨你的主管，你大概需要換到另一個團隊或找一份新工作。如果你發現自己怨恨每一任主管，那你可能需要想想，問題到底出在他們還是你身上。也許你在一份沒有主管的工作裡會更快樂。

技巧： 尤其隨著資歷加深，請記住你的主管期待你帶來的是解決方案而非問題。不要讓每次 1-1 都變成你在要求什麼、抱怨什麼、或者想要更多什麼。當你遇到問題時，與其要求主管替你解決，不如問她「如果是你，你會怎麼處理這個問題」。尋求建議永遠是展現尊重與信任的好方式。

慎選你的主管#

你的主管可以對你的職涯產生巨大的影響。所以，在你評估工作機會時，盡可能不只看職位、公司和薪水，也要看主管。

強大的主管知道如何在公司裡運作。他們能幫你升職，能讓你獲得重要人物的關注和回饋。強大的主管擁有強大的人脈網絡，即使你不再為他們工作，他們仍然能幫你找到工作機會。

但「強大的主管」與「你當作朋友喜歡的主管」或甚至「你作為工程師尊敬的主管」是不同的。許多優秀的工程師成為了無效的管理者，因為他們不懂或不想處理公司裡領導階層的政治問題。一位強大的工程師可能對職涯初期的人來說是很棒的導師型主管（mentor-manager），但對於更資深的人來說，卻可能是糟糕的倡議型主管（advocate-manager）。

自我評估#

以下是一些在你發展這部分職涯時值得思考的問題：

• 你遇過你認為好的主管嗎？這位主管做了什麼讓你覺得有價值的事？
• 你多久跟主管進行一次 1-1？你會帶著想討論的話題去參加嗎？如果你的 1-1 是狀態報告會，你能否用其他方式傳達那些進度？
• 你覺得可以在發生重大生活事件時告訴主管嗎？你覺得主管對你個人有一定的了解嗎？
• 主管有給過你好的回饋嗎？壞的回饋呢？還是根本沒有任何回饋？
• 主管今年有幫你設定任何工作相關的目標嗎？